Владимир Митин
Как LVS помогла АО АвтоВАЗ в коренной реконструкции корпоративной сети
На семинаре “Особенности построения крупных корпоративных сетей на примере АО “АвтоВАЗ”, проведенном во время выставки Internetcom’97, мне показались интересными не только технические характеристики сети и заложенные в ней решения, но и те движущие силы, которые привели к успешному сотрудничеству две совершенно несопоставимые по обороту и числу сотрудников компании. Поэтому я, с одобрения главного редактора PC Week/RE и его заместителя, отвечающего за раздел “Мнения”, встретился с начальником отдела дирекции по информационным системам АО “АвтоВАЗ” Александром Лещенко, старшим менеджером LVS/Price Waterhouse Busi-ness Solutions Константином Кравченко и старшим менеджером по системам в промышленности LVS/Price Waterhouse Business Solutions Леонидом Гайдуком, которые любезно согласились ответить на мои вопросы. Нашу беседу я и предлагаю вашему вниманию.
Каждую минуту с главного конвейера АО АвтоВАЗ сходят три машины. При этом на каждый собираемый автомобиль необходимо своевременно подать комплектующие десятков тысяч наименований
Проблемы
PC Week: Не могли бы вы охарактеризовать сегодняшнее состояние завода и стоящие перед ним проблемы?
Александр Лещенко: АвтоВАЗ был пущен в 1970 г. Его проектная мощность - 660 тыс. автомобилей в год. План 1997 г. - свыше 720 тыс. машин. То есть завод работает с такой интенсивностью, с какой не работал даже в так называемые “застойные годы”: ежеминутно собирается три автомобиля. При этом на каждый автомобиль необходимо своевременно подать десятки тысяч комплектующих...
Александр Лещенко (справа) - Константину Кравченко: “Расходы АвтоВАЗа на информатизацию весьма незначительны - около 10 млн. долл. в год. Поделите эту сумму на число выпускаемых нами машин... Получится менее 15 долл. на автомобиль”
Другими словами, АвтоВАЗ сегодня - это устойчиво функционирующее предприятие, обеспечивающее значительную часть потребностей страны в легковых автомобилях. По нашим оценкам, в России ежегодно покупается около миллиона легковых машин. При этом импорт (без учета “серых” дальневосточных и прибалтийских каналов продаж) составляет около 300 тыс. единиц в год.
Поэтому очень обидно слышать из уст некоторых правительственных чиновников, что России собственная автомобилестроительная промышленность не нужна. Уже три вице-премьера пытались объявить наш завод банкротом... Но пока безуспешно, так как последнее время АвтоВАЗ исправно платит все федеральные и местные налоги.
Если же говорить о долгах, то они возникли в 1995 г. Это был самый тяжелый период в жизни завода. Тогда его мощность упала до 580 тыс. автомобилей в год. Вспомните, какое это было время! Буквально за несколько дней одни становились банкротами, а другие - баснословно богатыми. Курс доллара в любую минуту мог измениться на сколько угодно пунктов...
А в какой ситуации были мы? Производилась только плановая реализация выпущенных нами автомобилей. Но деньги поступали на счет предприятия лишь через месяцы (а иногда и годы) после отгрузки машин! При этом никакого прогноза или учета финансовой ситуации не осуществлялось! Вот тогда и образовались все наши долги...
PC Week: Кому принадлежит завод и кто заинтересован в его банкротстве?
А. Л.: В связи с нерешенными долговыми проблемами в августе этого года был выпущен дополнительный пакет акций, который передан в управление Правительству РФ. В банкротстве же завода, по мнению нашего руководства, заинтересованы зарубежные фирмы, и прежде всего южнокорейская компания Daewoo, которую привлекает не столько сам завод, сколько наша сеть сервис-центров, охватывающая сотни российских городов. Получив в свои руки эту сеть, можно без проблем продвинуть в Россию любой автомобиль. Создание же такой сети с нуля требует колоссальных капитальных затрат.
Наше руководство считает, что если произойдет переподчинение завода южнокорейской компании, то реальные платежи в бюджет не возрастут (Daewoo готова выплатить долги АвтоВАЗа, но лишь в том случае, если ей предоставят определенные налоговые льготы). Есть и другая проблема: только на основных заводских площадях занято около 100 тыс. человек. (всего же в АО работает свыше 250 тыс. человек). Зарубежные компании в случае перехода завода в их руки предполагают сократить общую численность работающих на 30 - 40%. А это чревато социальными потрясениями...
Кроме пяти заводов-филиалов, входящих в АО АвтоВАЗ и расположенных в различных регионах страны, необходимые нам комплектующие практически монопольно производят около полутора тысяч независимых российских поставщиков. В случае переподчинения завода иностранной компании большинству из них грозит неминуемое разорение...
PC Week: Как выглядит сегодня структура АО АвтоВАЗ?
А. Л.: Нынешняя структура завода сложилась в 1995 г. (между прочим, не без помощи Price Waterhouse, см. PC Week/RE, № 19/96, с. 1. - В. М.). Она включает пять крупных генеральных департаментов (производственной деятельности; маркетинга, торговли и технического обслуживания; экономики и финансов; развития; работы с персоналом) и три отраслевые дирекции (по информационным системам, по качеству и по охране собственности и правопорядку), подчиняющихся непосредственно президенту АО.
Я с 1995 г. являюсь начальником отдела телекоммуникаций в дирекции по информационным системам (ДИС), которая насчитывает в общей сложности около 1700 специалистов и состоит из трех подразделений: центра проектирования информационных систем, головного вычислительного центра и технического центра.
Решения
PC Week: Как и с чьей помощью создавалась корпоративная сеть завода?
А. Л.: До 1995 г. мы имели традиционную информационную систему, построенную еще в 1970 г. на основе мэйнфреймов. Эта система охватывала около 7000 рабочих мест, при этом 5000 терминалов являлись так называемыми точками регистрации данных о выполнении технологического процесса. Сейчас число этих точек намечено увеличить вдвое - до 10 000. Вот только подходящих графических сетевых терминалов (промышленного исполнения) для их оснащения никак не можем подобрать, а алфавитно-цифровые нас уже не устраивают.
Вопрос о коренной модернизации корпоративной сети реально возник в 1995 г. Именно тогда, в связи с общеэкономическим кризисом, который, как я уже говорил, крайне негативно сказался на деятельности нашего завода, руководство АО поставило задачу радикально повысить управляемость предприятия. С LVS мы начали сотрудничать несколько раньше, где-то в 1990 г., еще на стадии модернизации отдельных локальных сетей. Сегодня же мы имеем корпоративную сеть с несколькими тысячами рабочих станций, почти сотней серверов и, что очень важно, у нас есть четкая программа ее развития. Некоторые мэйнфреймы мы уже вывели из эксплуатации, но многие из них по-прежнему функционируют...
Общезаводские задачи решаются на АвтоВАЗе с помощью систем, использующих СУБД Oracle, а технологические - с помощью систем, построенных на базе Informix. Но, как я уже говорил, для каждого собираемого автомобиля необходимо обеспечить своевременную подачу десятка тысяч наименований комплектующих. Ни одна СУБД общего назначения сегодня не позволяет в реальном времени отследить эти процессы. Поэтому мы сами создали уникальные системы управления сборкой автомобиля.
PC Week: В какую сумму оценивается переход от мэйнфреймов к системе типа клиент-сервер?
А. Л.: Расходы АвтоВАЗа на информатизацию весьма незначительны. Бюджет нашей дирекции, которая занимается не только модернизацией, но и эксплуатацией компьютерных и телекоммуникационных сетей, практически постоянен - около 10 млн. долл. в год. Поделите эту сумму на число выпускаемых нами автомобилей... получится менее 15 долл. на автомобиль.
PC Week: Какую роль сыграла LVS в информатизации автомобильного гиганта? Ведь как была на АвтоВАЗе самодельная (в хорошем смысле этого слова) система управления производством, так самодельная и осталась...
А. Л.: Действительно, нельзя сказать, что LVS пришла и построила нам новую корпоративную сеть. Наша дирекция уже в 1995 г. насчитывала около 1600 человек, из них примерно 300 работали над проектированием информационных систем. Но LVS принесла нам фундаментальные знания в области бизнес-решений и в области построения информационных систем. Мы вместе, АО АвтоВАЗ и LVS, образовали творческий коллектив, который и создал то, что мы сегодня имеем. Нашу достаточно сложную сеть, в которой реализовано много интересных специальных решений, не стыдно показать любым специалистам, в том числе и западным.
Леонид Гайдук: Информационными проблемами АвтоВАЗа в LVS занимался Департамент промышленности, который привлекал к информатизации АвтоВАЗа практически все подразделения.
В 1993 г. велись работы над проектами “Контроль качества”, “Расчет оплаты труда” и др. К 1995 г. на АвтоВАЗе, с одной стороны, назрела необходимость объединения всех крупных сетей отдельных цехов и департаментов в единое информационное пространство, а с другой - возникла потребность в создании 1500 новых компьютеризованных рабочих мест в строящемся 24-этажном здании заводоуправления. Причем все эти рабочие места должны были принадлежать сотрудникам различных департаментов, которым также был необходим доступ к объединенным информационным ресурсам.
На самом заводе мнения специалистов о дальнейшем пути развития корпоративной сети существенно разделились (к тому времени рынок корпоративных сетевых решений только складывался в острой конкурентной борьбе между такими компаниями, как Cisco, 3COM, Bay Networks, Cabletron и т. д.). В этих условиях, на наш взгляд, компаниями было принято единственно правильное решение: совместным приказом была создана группа управления проектом из числа специалистов ДИС АвтоВАЗа и LVS. Руководителем проекта со стороны АвтоВАЗа был назначен Александр Лещенко, а со стороны LVS - Николай Зеликин.
Хочу особо отметить, что мы не пошли по пути тиражирования имеющихся у LVS готовых решений, а учли все особенности АвтоВАЗа и разработали оптимальный проект.
Оглядываясь назад, можно с удовлетворением отметить, что стратегическое направление было выбрано верно. Сегодня информационное хозяйство АвтоВАЗа выглядит весьма впечатляюще, и мы гордимся, что принимали самое непосредственное участие в его создании.
PC Week: Сколько всего людей занималось информационными проблемами АвтоВАЗа в LVS?
Константин Кравченко: Кратко на ваш вопрос можно ответить так - в специальной проектной группе работало семь сотрудников LVS, но они опирались на всю мощь компании, которая в то время насчитывала около 300 специалистов.
PC Week: Получается, что семь человек обладали знаниями, которые были недоступны полуторатысячному коллективу ДИС?
А. Л.: Не совсем так. Попробую объяснить, почему. Вы знаете, что нашим официальным аудитором вот уже несколько лет является Price Waterhouse, компания, входящая в так называемую “большую шестерку” аудиторских фирм мирового класса. По результатам каждого года фирма готовит отчет, в работе над которым принимают участие многие специалисты АвтоВАЗа. И как показывает практика, если Price Waterhouse согласна с выводами наших специалистов, то эти рекомендации внедряются гораздо легче и быстрее. И это понятно: за каждым таким предложением стоит опыт солидной фирмы, несущей ответственность за каждое свое слово. Примерно так же мы работали и с LVS, которая в январе 1997 г. преобразовалась в группу компаний LVS/Price Waterhouse Business Solutions (см. PC Week/ RE, № 8/97, с. 1. - В. М.).
Сравнительно немногочисленная группа управления проектом определяла стратегическую линию развития корпоративной сети и осуществляла координирующие функции. А всю текущую работу делали сотни сотрудников АвтоВАЗа. В то же время я, например, мог приехать в LVS и проконсультироваться с любым специалистом, совет которого мне был необходим. Семь человек - это лишь те специалисты, которые полностью были заняты в подготовке технических решений и выработке возможных стратегических направлений развития проекта.
LVS как системный интегратор помогла нам не утонуть в обрушившемся на нас потоке информации. Кроме того, для получения более глубоких знаний по тем или иным направлениям мы обращались к другим специализированным московским фирмам. Например, очень серьезную помощь нам оказали Иван Евдокимов и Сергей Турчин, специалисты АМТ Group по применению оборудования Ciscо, Сергей Малышев, менеджер UNI по применению ATM-технологий и оборудования Bay Networks, и многие другие. LVS же, повторяю, помогла выдержать концепцию, общую стратегическую линию и, самое главное, убедила нас в правильности выбранных решений.
PC Week: Как распределилась стоимость проекта информационного перевооружения АО АвтоВАЗ между ПО, оборудованием и, будем так говорить, услугами?
А. Л.: Хороший вопрос, но точно ответить на него достаточно трудно, так как в 1995 г. платить за консалтинговые услуги было не принято. Мы работали с LVS на принципах доверия и партнерства.
PC Week: Поскольку вы работали как одна команда, меня интересует не столько соотношение между стоимостью консалтинговых услуг LVS и стоимостью рабочего времени сотрудников АвтоВАЗа, сколько общая оценка стоимости разработки проекта.
А. Л.: Ну, пожалуй, общая стоимость наших объединенных умственных усилий по информационному перевооружению АО АвтоВАЗ примерно равнялась стоимости оборудования и лицензионного ПО.
PC Week: Неужели “объединенные мозги” были оценены столь низко? Часто приходится слышать, что стоимость услуг по внедрению систем типа R/3 на порядок выше стоимости самой системы...
Л. Г.: Вы совершенно правы. Но в данном случае речь идет не о внедрении системы типа R/3, а о разработке проекта корпоративной сети и реализации отдельных его этапов.
К. К.: При установке систем типа SAP R/3 или Baan нормой считается восьмикратное превышение стоимости проекта над стоимостью ПО, поскольку для их успешного внедрения требуется тщательное изучение бизнес-процессов, проходящих на предприятии. При необходимости надо показать предприятию, как эти бизнес-процессы можно изменить. Затем, чтобы предприятие получило выгоду от внедрения этой системы, ее необходимо правильно настроить. Необходимо также обучить персонал...
В случае же с АвтоВАЗом мы говорим не столько о внедрении системы управления производством, сколько о создании инфраструктуры информационной сети предприятия (это понятие в первую очередь включает в себя компьютерное и сетевое оборудование, ОС и СУБД). Поэтому двукратное превышение стоимости проекта над стоимостью ПО и оборудования в данном случае вполне допустимо. Что же касается автоматизированной системы управления производством, то она у АвтоВАЗа, как известно, своя.
PC Week: С какой из зарубежных систем можно сравнить заводскую АСУП?
А. Л.: Трудно сказать. Ведь АвтоВАЗ - достаточно уникальное предприятие, долгое время функционировавшее в условиях плановой экономики.
PC Week: Зарубежные компании предлагали свои услуги по модернизации информационной системы завода?
А. Л.: Неоднократно. В конце 80-х годов научно-техническим центром (в настоящее время - департамент развития) прорабатывался вопрос о приобретении импортной системы управления заводом общей стоимостью около 100 млн. долл. Но дальше переговоров дело не пошло. Разумеется, свои услуги постоянно предлагают и SAP, и Baan. Кстати, в головном спецавтоцентре АО АвтоВАЗ уже второй год идет внедрение системы SAP R/3.
PC Week: А как относится к внедрению мощных зарубежных систем объединенная команда LVS - АвтоВАЗ?
Л. Г.: К сожалению, история создания инфраструктуры сети АвтоВАЗа повторяется и с проектом фундаментальной модернизации единой информационной системы предприятия. Ведь надо учитывать, что создание группы управления проектом на уровне ДИС - это совсем не то же самое, что создание такого же управляющего комитета на уровне дирекции АвтоВАЗа. В первом случае реализация проекта создания корпоративной сети предприятия являлась в основном стратегической задачей ДИС, во втором же - создание единого информационного пространства является основой стратегической политики не столько ДИС, сколько дирекции АвтоВАЗа. Последняя должна точно знать, за что она платит большие деньги, что, как и когда необходимо делать и какой выигрыш предприятие получит на каждом этапе внедрения. Все зависит от степени готовности предприятия к внедрению систем, подобных R/3, BAAN, Oracle Application и т. д. О чем, кстати, говорилось в вашем уважаемом еженедельнике в одной из статей серии “КИС’кин дом”. Сегодняшнюю ситуацию с внедрением зарубежных систем можно охарактеризовать следующим образом: контракт на начало работ подписан, но финансирование пока не осуществляется.
А. Л.: У нас есть серьезные опасения, что в чистом виде зарубежные системы просто не пойдут на АвтоВАЗе. Наш первый опыт изучения Baan показал, что этот продукт не учитывает многие аспекты российского законодательства. Кстати говоря, именно по нашим замечаниям специалистами LVS и Baan была проведена серьезная работа по локализации этого продукта...
Мы не пытаемся идти путем революций, а предпочитаем поэтапное развитие. На наш взгляд, невозможно сразу создать идеальную информационную систему, даже если затратить на ее проектирование очень большие деньги. В любом случае необходимо пройти стадию количественного роста. Мы почти полтора года составляли задание на проектирование системы, показывающей основные параметры состояния завода. Изучали, что нужно показывать и как... Мы не стараемся смешивать цель и средства ее достижения. Систему Baan мы рассматриваем лишь как инструмент.
Кроме того, кто несколько лет назад мог предложить технологии intrаnet как метод решения информационных задач? Практически никто. Но мы (объединенная команда LVS - АвтоВАЗ) в качестве основных сетевых протоколов выбрали семейство TCP/IP и, как показала практика, не ошиблись... Прежде чем заказывать проект дома, надо тщательно выбрать материалы для его сооружения. А системы SAP, Baan и других гигантов изначально не были ориентированы на Web-технологии, поэтому вполне возможно, что в недалеком будущем судьба их находящихся сейчас на пике славы продуктов будет аналогична судьбе мэйнфреймов...
К. К.: Сегодня сеть АО АвтоВАЗ принципиально ориентирована на intranet-решения, и необходимо только дождаться появления такого сетевого компьютера, который отвечал бы требованиям заказчика. Необходимо, чтобы он стоил существенно дешевле обычного ПК, обладал гибким интерфейсом, обеспечивающим его подключение как к 10/100 Мбит/с сети Ethernet, так и к параллельным и последовательным портам, допускал подключение принтера, имел достаточную производительность. Кроме того, в сетевом компьютере должна быть предусмотрена возможность загрузки не только по сети, но и посредством флэш-памяти.
В настоящее время Sun предлагает очень мощные сетевые компьютеры, но есть проблемы с подключением к ним печатающих устройств, загрузкой ОС (пока нет флэш-памяти), да и стоимость их пока высоковата. Основное преимущество сетевого компьютера заключается в простоте эксплуатации и администрирования. При использовании обычных компьютеров необходимо держать достаточно большой штат для ремонта и администрирования этих ПК. На действующем промышленном предприятии дисководы гибких дисков выходят из строя примерно раз в полгода, а теперь представьте себе сеть, объединяющую 10 000 компьютеров... На АвтоВАЗе из 1600 сотрудников ДИС 700 занимаются только текущим ремонтом и заменой оборудования. Поэтому эксплуатационные расходы достаточно велики. И чем проще оконечное оборудование, тем легче и дешевле его обслуживание.
Мнения
PC Week: Весьма распространено мнение, что разработку информационной системы выгодно заказывать на стороне, так как собственные специалисты волей-неволей вынуждены непрерывно доказывать необходимость своего существования и постоянно будут убеждать руководство в том, что система нуждается в дальнейшем развитии, доработке и т. д. Сторонний же исполнитель постарается сделать так, чтобы необходимость в его услугах после запуска системы была как можно меньше.
А. Л.: Может, вы правы, а может, и нет. Но практика показывает, что фирма, которая берется за какой-либо проект для АвтоВАЗа, в конце концов становится его подразделением.
К. К.: Исключительно силами привлеченной команды невозможно построить сложную корпоративную информационную систему (КИС). Если за это примется маленькая фирма, то она, скорее всего, просто вольется в команду АвтоВАЗа. Если же за это возьмется большая компания, которая не может быть “съедена” клиентом, то она увязнет в обследованиях объекта. При создании КИС должен быть очень тесный контакт между специалистами заказчика и исполнителя. Исполнитель привносит в этот союз свой опыт работы с другими заказчиками, а заказчик - свое знание конкретной ситуации и путей ее улучшения. В процессе создания такой КИС должна действовать очень слаженная команда. Как известно, АвтоВАЗ не поглотил LVS, но тем не менее мы открыли в Тольятти представительство (причем почти полностью из местных жителей), которое очень тесно сотрудничает с АвтоВАЗом и по вопросам создания корпоративной сети, и по вопросам обучения персонала. Оно имеет свой учебный центр по продуктам Oracle. Кстати, в Самарской области АвтоВАЗ - далеко не единственный наш клиент, услугами представительства пользуется также налоговая инспекция, ряд крупных банков и т. д.
PC Week: До работы с АО АвтоВАЗ у LVS был опыт построения КИС для автогигантов?
Л. Г.: Да. Некоторые сотрудники LVS работали над проблемами автоматизации автомобильных предприятий и до создания LVS. Вообще-то история LVS, как известно, неразрывно связана с АвтоВАЗом. Сейчас мы продолжаем также деловое партнерство с ГАЗом, ЗИЛом, АЗЛК и другими автомобилестроительными заводами.
PC Week: С какими клиентами LVS интересно работать?
К. К.: Есть определенная минимальная сумма контракта (около 100 тыс. долл.). Однако бывают клиенты, которые не так богаты, но с которыми интересно сотрудничать, потому что мы чувствуем за областью их бизнеса большие перспективы. Мы помогаем таким предприятиям своими знаниями. Конечно, угадать такого клиента достаточно сложно. Но в этом и заключается искусство истинного системного интегратора.
PC Week: Существует мнение, что рынок корпоративных систем уже полностью поделен. Много ли осталось крупных предприятий, которые продолжают опираться исключительно на собственные силы? То есть каков круг ваших потенциальных клиентов?
К. К.: По данным Price Waterhouse, в России существует около 20 крупных клиентов, с которыми есть смысл вести совместные работы по реализации так называемых полных проектов. Разумеется, эти компании сотрудничают и с другими фирмами, поставляющими им различные фрагменты сетей. Мы же считаем, что, опираясь на свой опыт, можем комплексно решать информационные проблемы даже гигантов типа Газпрома.
По такому же принципу, как с АвтоВАЗом, т. е. по принципу реализации полных проектов, мы работаем с московским Центральным телеграфом, МВД Узбекистана и Налоговой инспекцией Узбекистана.
Пожалуй, на комплексном уровне решать проблемы организаций подобного масштаба способны лишь члены “большой шестерки”. Если же говорить о рынке чисто сетевых решений, то на нем конкуренция гораздо сильнее.
Но любая коммерческая организация заинтересована прежде всего в повышении своей прибыльности, т. е. не в создании или модернизации пусть даже достаточно сложных корпоративных систем, а именно в реализации полных проектов. На повышение прибыльности предприятия и должно быть направлено развитие его информационной структуры.
PC Week: Полагаю, что разработчики и эксплуатационщики информационной системы АвтоВАЗа прямо не заинтересованы в повышении прибыльности завода...
Л. Г.: Действительно, все понимают, что внедрение тиражируемых информационных технологий может привести к сокращению штата разработчиков и эксплуатационщиков. Это может негативно сказаться на мотивации их работы над соответствующими проектами. Но еще раз подчеркну, что реальной движущей силой стратегической перестройки информационной системы должно быть только высшее руководство предприятия. Персонал среднего звена, как правило, более консервативен, поскольку повышение доходности предприятия он не ощущает на себе сразу и непосредственно.
К. К.: Укрепление корпоративного духа - это отдельный вопрос. Можно приводить в пример японские фирмы, где по утрам поют гимны компаний, или американские фирмы с их порой весьма оригинальными алгоритмами распределения прибыли. Разумеется, материальная заинтересованность сотрудников в результатах деятельности всего предприятия должна быть каким-то образом реализована...
PC Week: Что предложила LVS/Price Waterhouse для создания на АвтоВАЗе атмосферы всеобщей заинтересованности сотрудников в конечных результатах совместного труда? Чтобы они не просто исполняли служебные обязанности в меру своих возможностей, а творчески подходили к решению стоящих перед заводом проблем?
Л. Г.: Основным подходом LVS/Price Waterhouse при реализации различных проектов является создание управляющих комитетов и групп внедрения, команды которых обязательно состоят и из специалистов предприятия. При этом, на мой взгляд, основным стимулом для сотрудников АвтоВАЗа является возможность обучения передовым технологиям и приобретение опыта участия в реальных проектах, реализация которых позволит предприятию работать по-новому со всеми вытекающими плюсами. Стоимость такого специалиста на рынке труда существенно повышается и задача завода - сохранить такого сотрудника (в том числе - путем повышения его заработной платы).
Результаты
PC Week: Так все же, в результате внедрения новых информационных технологий, повысилась управляемость завода или нет?
А. Л.: Теперь ко времени отгрузки товара деньги за него фактически уже находятся на заводе. Так что уровень оборачиваемости средств нас устраивает и позволяет вовремя заказывать и получать комплектующие... Но достигнуто это прежде всего за счет организационных мер. Информационная система - просто инструмент, позволяющий контролировать и регулировать этот процесс. При поставке машин определенному партнеру система показывает, можно ли отгружать товар этому дилеру.
PC Week: Как повлияли новые информационные технологии на внешний стиль работы высшего руководства?
А. Л.: Внешне мало что изменилось. Как раньше на стол высшему руководству поступала оперативная сводка (распечатка) с основными параметрами деятельности завода, так и теперь поступает. Только параметров в ней стало больше и рассчитываются они значительно быстрее. Разработанная нами система позволяет в любой момент узнать, сколько продукции было отгружено и кому, сколько денег получено и от кого, какие комплектующие есть на складе, и т. д.
К положительным моментам можно отнести следующий факт - теперь практически все первые руководители АвтоВАЗа ( а это около 30 человек) имеют в своих кабинетах мощные ПК, включенные в корпоративную сеть, и могут постоянно следить за изменениями всех основных показателей работы как завода в целом, так и отдельных его подразделений. Многие из них еще год назад и подумать об этом не могли.
PC Week: Изменилось ли отношение высшего руководства к новым информационным технологиям?
А. Л.: Конечно. Ведь раньше (до 90-х годов) никто не считал трудозатраты, необходимые для подготовки оперативных сводок, так как стоимость компьютеров на два-три порядка превышала размер месячной заработной платы рядового сотрудника. А сейчас средняя зарплата на заводе - 2,5 млн. руб. (это примерно половина стоимости ПК). Поэтому вопросы повышения производительности труда (в том числе и за счет внедрения новых информационных технологий) играют первостепенную роль в повышении рентабельности предприятия.
PC Week: Спасибо за беседу.
Телефон LVS/Price Waterhouse Business Solutions: (095) 258-4100, телефон дирекции по информационным системам АО АвтоВАЗ: (8469) 37-8022.
