КИС’кин дом
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Игорь Альтшулер, Елена Монахова
Том 2. Часть 5
Система “под ключ”? Спасибо, не надо
Сегодня в гостях у “КИС’киного дома” строители корпоративных информационных систем из Поволжья. О своем опыте общения с заказчиками, о проблемах и путях их преодоления рассказывает директор по развитию бизнеса компании ТИССА (Татарские Информационные Системы и Средства Автоматизации) Евгений Биряльцев.
Игорь Альтшулер, Елена Монахова
Его компания выполнила несколько крупных проектов, в числе которых информационная система УГАИ МВД Республики Татарстан.
Все начинается с человека
Началось все в 1992 г., когда в управление Госавтоинспекции Татарстана пришел новый энергичный и образованный заместитель начальника Управления Р. Н. Минниханов, который стал курировать среди прочего и информатизацию. Информационный отдел в то время насчитывал три сотрудника и два 286-х компьютера, а информатизация сводилась к подготовке стандартных отчетов по дорожно-транспортным происшествиям (ДТП) и распечатке регистрационных документов на водительские удостоверения и техпаспорта.
В результате переговоров, длившихся полгода, наша компания получила заказ на разработку комплексной системы информатизации функциональной деятельности центрального аппарата УГАИ, причем сроки были поставлены чрезвычайно жесткие - 6 месяцев. Среди первоочередных задач были: регистрация автомототранспорта и водительских удостоверений, фиксация ДТП и получение стандартных и нестандартных отчетов по ним, ведение базы данных по угонам транспортных средств и водителям, лишенным прав.
В те годы в качестве программно-аппаратной платформы для разработки КИС наша компания использовала рабочую станцию БЕСТА производства НПЦ “Сапсан”. Тогда это была одна из немногих доступных по цене и весьма приемлемых по качеству UNIX-платформ. В состав программного обеспечения входили две СУБД - Ingres, представленная сервером и интерпретатором SQL-запросов, и Informix, содержащая достаточно полный набор средств программирования, включая 4GL и ESQL/C.
К июню 1993 г. разработка основных модулей была завершена, причем работа велась модным ныне командным способом (о чем мы тогда, естественно, не подозревали). Наши разработчики переселились в управление ГАИ, оперативно согласовывая рабочие вопросы с конечными пользователями. Неоценимую поддержку оказывал Р. Н. Минниханов, без проволочек принимая решения по структуре и функциям будущей информационной системы.
К сентябрю 1993 г. внедрение системы в центральном аппарате УГАИ было завершено, в результате чего сроки регистрации транспорта и выдачи водительских удостоверений сократились с 5 - 6 дней до четырех часов. Параллельно все регистрируемые транспортные средства проверялись на наличие в базе данных угнанного и похищенного транспорта, что позволило уже в первый год эксплуатации предотвратить ряд попыток зарегистрировать транспортные средства, числящиеся в угоне.
Кому - майские праздники, а кому и работа
К весне 1994 г., после устранения всех ошибок в разработанной системе, она была тиражирована на восемь регистрационно-экзаменационных отделений, имеющихся в республике. В качестве аппаратно-программной базы вновь были использованы рабочая станция БЕСТА и СУБД Informix. Когда стало ясно, что в центральном аппарате УГАИ БЕСТА не справляется с одновременной работой более 20 пользователей, активно работающих с базой данных, было решено заменить технику (на многопроцессорный сервер GULIPin MP фирмы COROLLARY) и осуществить перенос базы данных. Все это было сделано во время майских праздников 1994 г. Пользователи ничего не заметили, а скорость работы увеличилась.
В настоящее время информационная система УГАИ МВД РТ насчитывает более 250 рабочих мест и 58 UNIX-серверов различного класса с СУБД Informix SE и OnLine. Наиболее критичные серверы объединены в глобальную сеть Х.25. Продолжаются работы по созданию второй версии системы, разрабатывается проект по применению пластиковых карточек в качестве универсального средства взаимодействия водителей и ГАИ.
Длительная эксплуатация КИС (с 1993 г. по настоящее время) показала, что использование открытых платформ (UNIX, Informix) дает неоспоримые преимущества тем организациям, которые твердо стоят на ногах и нацелены на временную перспективу. Неоднократные замены программно-аппаратных платформ не затронули самого главного в информационной системе - накопленной за несколько лет базы данных, что стало возможным благодаря стабильной политике компании Informix и интероперабельности одноименной СУБД.
Где же взять умных руководителей с деньгами?
С сожалением приходится констатировать, что описываемая система является скорее исключением, чем правилом, во всяком случае в провинции. Мешает ограниченность мышления руководителей большинства организаций, думающих о том, как бы подешевле, попроще, с помощью пиратского ПО, купленного на ближайшем рынке, заткнуть сиюминутную дыру в бухгалтерии, на складах, в отделе кадров.
Нонсенс, но сложные проекты информатизации оцениваются по ценовым характеристикам. То, что технические средства, необходимые для работы серверов баз данных, стоят денег, руководители еще понимают, но то, что ПО и тем более услуги стоят никак не дешевле техники, - уже нет. Так что, коллеги, ищите умных руководителей с деньгами, тогда и клиент-серверные технологии пойдут. Таких нет? Кто ищет, тот всегда найдет.
В настоящее время (после многомесячной проработки) наша компания заключает договор с администрацией одного из районов Республики Татарстан на разработку информационной системы управления коммунальными платежами. Система, помимо учетных, будет включать и аналитические функции, позволяющие выявить наиболее узкие места во взаиморасчетах многочисленных коммунальных служб, населения и организаций. В качестве базовой СУБД нами вновь была выбрана СУБД Informix, многолетний опыт работы с которой убедил нас, что это направление приводит к гарантированному результату как компанию-разработчика, так и заказчика проекта.
Когда в товарищах согласья нет+
КИС возникли не на пустом месте. С конца 50-х годов в информатике, экономике и науке об управлении шли процессы, первоначально не связанные друг с другом, но потом, в 90-х, они причудливо переплелись в образе КИС.
Кстати, вы никогда не задумывались над тем, почему достаточно много успешно работающих АСУ ТП, а успешно работающие АСУП найти уже непросто? И почему отраслевые АСУ, вершины этой выстроенной теоретиками 70-х годов пирамиды, оказались просто дорогостоящей игрушкой? Думается, что основной причиной были психологические проблемы. Слухи о сокращении штатов, повышении норм выработки, боязнь оказаться глупее машины превращали респектабельных служащих в луддитов XVI века.
Прямой или скрытый саботаж нововведений, грозивших нарушить размеренный ритм жизни, нашел отражение даже в названии последнего этапа разработки АСУ - “внедрение”, подразумевавшее, что среда будет активно сопротивляться инородному телу. Почему работали АСУ ТП, тоже понятно - можно не согласиться с машиной по поводу выписки наряда или счета, но если ЭВМ говорит, что через десять секунд надо опустить графитовые стержни, иначе реактор взорвется, вряд ли уместно спорить (последствия такого несогласия, как показала практика, могут быть на редкость печальными).
Как неэксперт становится экспертом?
Довольно быстро выяснив, что привычные для точных наук аналитические алгоритмы не годятся для экономики и других полугуманитарных наук, программисты пошли другим путем, смоделировав на ЭВМ работу человека - эксперта в данной области знаний. Но экспертные системы на основе знаний одного эксперта оказались однобокими, а на основе знаний многих - противоречивыми.
Следующий шаг: ученые решили промоделировать на ЭВМ не готового эксперта, а процесс его обучения. Как неэксперт становиться экспертом? Человек анализирует ситуацию, делает выводы. За правильное решение его поощряют, за неправильное - наказывают. Программирование процеcсов обучения на ЭВМ дало в конце 80-х свой спектр методов - нейронные сети, эволюционное моделирование, генетические алгоритмы. Программы на их основе с трогательной простотой давали рекомендации типа “Курс падает - продавай”, “Курс повышается - покупай”.
Для решения проблем управления было сделано изобретение, которое вполне можно поставить в один ряд с применением геометрических чертежей для описания инженерных конструкций, - диаграммная техника представления управленческих процессов, известная сейчас под аббревиатурой IDEF.
CASE, компьютерная поддержка проектирования программ, поначалу казалась панацеей при разработке сложных проектов. Действительно, поэтапное описание того, что делает информационная система - от общих понятий до мельчайших деталей, позволяло не терять за деревьями леса, соблюдать однородность в документировании проекта. Мало-помалу CASE-системы стали не только описывать проект, но и генерировать отдельные программные модули по их функциональным описаниям. Это существенно ускоряло и удешевляло проект.
IDEF проста, как и все гениальное. Управленческие процессы описываются в виде функций, преобразующих входную информацию в выходную при наступлении некоторого условия. Кардинальным новшеством явилось присваивание каждой функции “стоимости”, “длительности” и других количественных характеристик. С их появлением стало возможным не только описывать, но и моделировать управленческие процессы (а значит, и находить пути их оптимизации).
Я же заказывал совсем другое!
Еще не так давно был в моде термин “системы под ключ”. Подразумевалось, что грамотные и вежливые бизнес-аналитики описывают на IDEF, что творится в организации (модель “как есть”), устраняют несуразности и выдают описание того, что должно получиться (модель “как должно быть”). Опрятно одетые и аккуратные программисты быстренько вводят это в CASE-систему, она генерирует программный код и выдает завернутый в целлофан проект довольному заказчику. Заказчик прибегает к себе, поворачивает “ключ”, и КИС, весело урча, несет заказчика в светлое завтра. Однако на практике быстро выяснилось, что, повернув пресловутый “ключ”, заказчик тут же бежит обратно с дикими криками: “Что вы, сволочи, сделали, я же заказывал совсем не то!”
А собака, оказывается, была зарыта весьма глубоко. В двадцатом столетии основной концепцией, на которой базировались практически применяемые методы управления, была концепция планирования. Планировалась деятельность предприятий, отраслей, целых стран, причем не только социалистического лагеря. На рубеже 80-х годов этот метод начал давать сбои, самым заметным из которых стал кризис социалистической системы хозяйствования. Проблемы проявлялись и в локальных задачах планирования деятельности отдельных предприятий, особенно при внедрении ИТ.
В середине 80-х стали появляться работы, теоретически объясняющие причины неудач: метод планирования имеет свои ограничения. В теорию менеджмента были внесены понятия ограниченных и неограниченных ситуаций. К ограниченным, в которых работают методы планирования, относятся ситуации, когда четко определены цели, нет противоречий между участниками, имеющиеся в организации ресурсы адекватны затратам. К неограниченным - ситуации, в которых отсутствует хотя бы одно из этих условий.
Внедрение КИС - явно неограниченная ситуация. Ни вы, ни ваши специалисты не могут однозначно определить, что будет необходимо для вашего бизнеса через несколько лет. Связано это не с чьей-то некомпетентностью, а со стремительностью происходящих изменений как в экономике в целом, так и в особенности в информационных технологиях. Pentium-60 (писк моды сезона 1995 г.) сейчас кажется музейным экспонатом, не говоря уже о диске 5,25 дюйма.
Внедрение ИТ требует значительных ресурсов, и не только финансовых; много времени им должны уделять наиболее компетентные специалисты и лично руководитель организации. КИС затрагивает интересы множества служб и влиятельных должностных лиц, отношения между которыми и без информатизации зачастую весьма непростые.
Кроме того, внедрение новой ИТ трансформирует схемы бизнес-процессов непредсказуемым образом. То, что раньше казалось невозможным, теперь делается элементарно, важное на поверку оказывается второстепенным. Предвидеть этого не может никто: ни специалист-предметник (он не знает возможностей вычислительной техники), ни специалист по информатике (он не знает предметной области). При этом оба специалиста, естественно, не станут слушать советов друг друга.
Новые информационные технологии требуют обучения, причем практически непрерывного. Представьте себе, что от вас требуют изучать по одному языку раз в три года! - а именно в такой ситуации находятся люди, активно использующие вычислительную технику в профессиональной деятельности.
Русские буквы сменили красный цвет на зеленый
При внедрении разработанной нашей компанией крупной системы, связанной с обслуживанием непрерывного потока населения, мы должны были заменить имеющиеся у операторов разрозненные компьютеры на многотерминальную систему. Предусмотрели все: формат новых экранных форм соответствовал формату старых, раскладка функциональных клавиш была интуитивно понятна, предварительно было проведено обучение. Специально по просьбе персонала была заменена DEC-клавиатура терминалов на привычную им PC’шную. В результате в течение первой недели эксплуатации возникли чудовищные очереди и множество скандалов из-за ошибок операторов.
На “разборе полетов” у руководителя организации операторы заявили: “У нас другая клавиатура, поэтому мы работаем медленнее и с ошибками”. С нашей точки зрения, клавиатура была та же самая. Наконец один из операторов с торжеством сформулировал: “Здесь русские буквы красные, а там - зеленые!”. Специалист охраняет свою зону компетенции и свой привычный режим работы от чужеродного вмешательства любыми доступными средствами, в том числе не имеющими прямого отношения к делу. По приказу можно сделать евроремонт, но нельзя заставить человека по-европейски мыслить.
Группой лучше отдыхать, командой - биться за победу
Успешное внедрение может быть достигнуто только командой, состоящей из представителей разработчика и заказчика. Почему команда, а не группа? Вдумайтесь в словосочетания: команда спортсменов и группа отдыхающих. Чувствуете разницу? Команда имеет общую цель - победу, группа - нет.
Для команды важен результат, для группы - процесс. Понятие “эффективность деятельности” применимо к команде, эффективность деятельности группы представляет собой терминологический нонсенс.
Участие представителей заказчика и исполнителя в одной команде позволяет снять антагонистические противоречия между ними: теперь они борются не против друг друга, а за достижение поставленной цели. Они могут проиграть или выиграть вместе, причем, чем эффективнее они будут работать, тем больше будет выигрыш.
Команда отличается от группы не только профессиональным составом, высокой квалификацией каждого, но и распределением поведенческих ролей. Специалисты, подобранные без учета индивидуальных качеств, скорее всего, успеха не достигнут, даже при сильной внешней мотивации. Команда должна иметь лидера, генератора идей и критика, в ней должны быть люди аналитического и синтетического склада ума. Кроме того, команда должна состоять из людей, совместимых психологически и сбалансированных по интеллектуальным способностям.
“Будем сеять”, - сказал директор
В 1990 г. Уинфилд и Мюррей в своем отчете о переходе на новые ИТ на красильной фабрике писали: “Камнем преткновения являются менеджеры среднего звена, которые опасаются дестабилизирующего влияния новой технологии, так как рискуют потерять свою значимость, когда информация передается по цепочке всем участникам управленческого процесса”.
Раскрытие всех “заначек” перед верхним руководством ущемляет сложившиеся права средних менеджеров, поэтому именно они, пусть неосознанно, будут сопротивляться внедрению КИС. Сломить их сопротивление может только руководитель высокого ранга, наделенный большими правами. Всем памятны кадры из советских фильмов, когда директор совхоза выезжает на поле, долго глядит вдаль и наконец изрекает: “Можно начинать”. В постиндустриальном мире то же самое. Если управление информатизацией будет возложено на одно из первых лиц, система будет работать в интересах всей компании, если решения будет принимать “специалист” из службы АСУ, - получится набор дорогостоящих игрушек.
Быстрые изменения в информатике и в сознании пользователей заставили разработчиков перейти от методов “под ключ” к методам, получившим название управления разработкой динамических систем - DSDM. DSDM базируется на партнерстве заказчика и исполнителя, что похоже на взаимоотношения клиента с адвокатом, врачом, парикмахером (доверительные отношения в течение достаточно долгого срока).
К Елене Монаховой, заместителю главного редактора PC Week/RE, можно обратиться по адресу: monah@pcweek.ru, к нижегородскому обозревателю PC Week/RE, вице-президенту Нижегородской гильдии консультантов Игорю Альтшулеру - по адресу: altsh@kis.ru.
Информатизация - процесс, а не цель. Она никогда не закончится, а следовательно, средства на нее должны выделяться постоянно. Типичная ошибка при разработке КИС - желание решить все проблемы одним махом. Диалоги заказчика и разработчика выстраиваются приблизительно таким образом: “Это надо?” - “Надо.” - “А это?” - “И это!”. Когда же исполнитель приносит счет на астрономическую сумму, выясняется, что не надо вообще ничего.
При внедрении КИС имеет смысл организовать углубленную подготовку нескольких "тренеров", которые которые будут помогать сотрудникам предприятия решать конкретные задачи в нужное время, не вдаваясь в теоретизирование и с учетом личных особенностей людей.
Продолжение следует
Том 1. Часть 1 - см. PC Week/RE, № /97, с. 59. Том 1. Часть 2 - № /97, с. 60. Том 1. Часть 3 - № /97, c. 64. Том 1. Часть 4 - № /97, c. 47. Том 1. Часть 5 - № /97, c. 50. Том 1. Часть 6 - № /97, с. 56. Том 2. Часть 1 - № /98, с. 62. Том 2. Часть 2 - № /98, с. 41. Том 2. Часть 3 - № /98, с. 47. Том 2. Часть 4 - № /98, с. 48.
См. уточнение в PC Week/RE, №21/98, с. 44.
