Textron и другие компании применяют комбинационную тактику аутсорсинга
Эстер Шейн
Фирма Textron (Провиденс, шт. Род-Айленд) производит (в числе прочего) самолеты “Чесна” и вертолеты “Белл-430”, которые не могли бы достичь мест назначения, если бы не было хорошо оснащенных аэродромов, а наземные службы не обеспечивали бы взлет и посадку по точному графику. А вот поддерживать корпоративные сети и информационные технологии (ИТ) на уровне, достаточном для выпуска компанией конкурентоспособной продукции, Биллу Гаулду, директору по информатизации фирмы Textron, помогают внешние компании - поставщики услуг. Среди них - фирма AT&T Solutions (Флорэм-Парк, шт. Нью-Йорк), управляющая корпоративной сетью Textron, корпорация IBM, отвечающая за брандмауэр и приложения intranet, и компания EDS (Плано, шт. Техас), предоставляющая корпоративные офисные ИС-услуги, включая поддержку ПО и разработку общекорпоративных проектов.
Директор ИС фирмы Textron Билл Гаулд привлек AT&T Solutions
для управления корпоративными сетями и еще множество других
аутсорсеров для выполнения самых разнообразных задач
“Мы убеждены, что для каждого вида услуг нужно подбирать отдельного поставщика”, - говорит Гаулд. Билл Гаулд - приверженец аутсорсинга бизнес-процессов. Это значит, что он, как, впрочем, и многие другие руководители ИС, считает целесообразной практику передачи внешней компании специфических функций, касающихся, например, работы с кадрами, управления логистикой, решения финансовых и административных вопросов.
Аналитики полагают, что аутсорсинг таких широких функций, как управление корпоративными сетями, или более узких, имеющих отношение к определенным бизнес-процессам, получает все большее распространение. Среди компаний, передавших под аутсорсинг некоторые существенные аспекты своей деятельности, такие крупные фирмы, как DuPont, British Petroleum, J.P. Morgan and Co., Ryder Trucks и American Express. По данным фирмы G2 Research (Маунтин-Вью, шт. Калифорния), объем мирового рынка аутсорсинга бизнес-процессов к 2000 г. достигнет 282 млрд. долл., при этом ежегодный рост будет составлять 20%. “Сегодня организациям недостаточно просто передавать под аутсорсинг определенную информационную технологию, - заметил директор подразделения по аутсорсингу бизнес-процессов этой компании Кристиан Мейерс. - Они хотят, чтобы такая технология была тесно связана с бизнесом и со спецификой отрасли”.
Минувшей осенью один из крупных производителей потребительских товаров с Западного побережья США передал под аутсорсинг свою налоговую службу. Теперь эта компания думает о том, чтобы в ближайшие два года передать внешнему поставщику услуг свои приложения по оплате труда и работе с кадрами. “Работа с мэйнфреймами требует больших затрат сил, средств и времени. Необходимо поддерживать высокий уровень обслуживания, постоянно нанимая квалифицированный персонал, а это нелегко”, - сказал руководитель кадровых ресурсов и систем этой компании, попросивший не называть его имени. В Кремниевой долине проблема дефицита квалифицированных кадров ощущается особенно остро. А потому и таланты здесь ценятся очень высоко. Этот руководитель-аноним оценивает планируемую ежегодную экономию от полного аутсорсинга функций по расчету зарплаты и подбору кадров в 500 тыс. долл. А главное, подчеркивает он, - компания сможет целиком сосредоточиться на своей основной деятельности.
Другой пример - компания British Petroleum, поручившая фирме Andersen Consulting управлять финансовыми и административными службами ее шести предприятий на территории США. Стоимость этого заключенного на десять лет контракта - 120 млн. долл.
Все внимание - основной деятельности
Textron - это многопрофильная компания со сложной, разветвленной инфраструктурой. Она производит авиа- и автотехнику, промышленные товары, предоставляет финансовые услуги и др. Сейчас идет второй год ее партнерства с AT&T Solutions, которое рассчитано на десять лет и обошлось фирме в 1,1 млрд. долл. Соглашением предусматривается обслуживание компанией AT&T локальных и глобальных сетей, телефонных линий, офисных телефонных станций, электронной почты, видеосистем, концентраторов и маршрутизаторов в 1500 отделениях Textron.
По словам Гаулда, переход на аутсорсинг позволяет его компании сконцентрироваться на завоевании иностранных рынков, чему будет способствовать внутренний рост фирмы и приобретение ею других компаний. Стратегия Textron направлена на то, чтобы к 2000 г. получать 40% дохода от своих филиалов, находящихся за пределами США.
“Для нас было стратегически важно добиться, чтобы наша деятельность стала глобальной и двигаться в направлении стандартизации”, - пояснил Гаулд. По его словам, он собирается использовать помощь персонала AT&T Solutions для интеграции приобретаемых компаний любого размера в корпоративную сеть Textron.
Несколько лет назад Гаулд попросил членов возглавляемого им Совета по информационному управлению Textron подумать о том, “что нужно сделать для того, чтобы отвечать требованиям бизнеса и в то же время поддерживать глобальную стратегию”.
Руководители компании решили, что раз Textron планирует увеличивать число зарубежных отделений, то необходимо создавать общее сетевое пространство для всех сотрудников. Эта общая сеть должна объединять потоки голосовой информации, данных и видеоинформации между сотрудниками фирмы, заказчиками и поставщиками.
Совет, в который вошли руководители всех бизнес-групп Textron, считает, что не меньшее значение имеет и доступность информации. “Это концепция полной независимости от местонахождения, рассчитанная на пользователей будущего. Они смогут одинаково выполнять свои задачи, где бы ни находились - в комнате отеля или европейском офисе компании. А мы должны создать действительно надежную систему, которая бы обеспечивала такие возможности”, - заявил Гаулд.
Однако тот же Совет решил, что имеющихся в различных подразделениях Textron специалистов по телекоммуникациям недостаточно для решения этой задачи. “Было нелегко наладить совместную работу, имея всего по два-три специалиста в соответствующих областях, - вспоминает Гаулд. - А поскольку телекоммуникации - один из стратегически важных элементов инфраструктуры информационных технологий, мы решили исправить это положение”.
Готовность к сотрудничеству
Гаулд также рассказал, что выиграть конкурс на соглашение по внешнему обслуживанию Textron компании AT&T Solutions удалось, в частности, благодаря ее готовности обеспечивать потребности Textron в линиях связи, сотрудничая с другими поставщиками телекоммуникационных услуг - как в США, так и за их пределами. Одной из первых задач по оптимизации бизнеса, поставленных перед AT&T Solutions, была организация системы, дающей возможность сотрудникам оформлять вызовы технических специалистов (например, чтобы подключить новую модемную линию или переставить телефонную розетку) исключительно с помощью intranet.
AT&T Solutions также было поручено управлять всеми выплатами субподрядчикам. Планируется, что в будущем оплата всех накладных будет осуществляться в онлайновом режиме, для чего существует особое приложение. “Ценность такой системы не в упрощении самих платежных операций, а в том, что появляется возможность анализировать эту информацию благодаря тому, что все данные объединяются в одну базу. Вы не сможете по-настоящему подойти к реинжинирингу, пока не будете владеть полной информацией”, - подчеркнул Гаулд.
В декабре 1996 г. фирма начала перевод 70 своих сотрудников и передачу ресурсов Глобальному центру поддержки клиентов AT&T Solutions, расположенному в Роли-Дарем (шт. Сев. Каролина). Представитель AT&T Solutions Патрик О’Мэллинг сообщил, что кадровые потери при этом не превысили 10%.
“Мы включили в состав соглашения план экономии на каждый год сотрудничества, благодаря чему можем следить за эффективностью контракта и быть уверены в том, что пользуемся услугами самых лучших провайдеров телекоммуникационных услуг”, - сказал Гаулд. Он сообщил, что пока не может точно оценить экономию, которую принес первый год партнерства, однако компания на верном пути к поставленной цели - получению 125 млн. долл. экономии, запланированных на весь период действия контракта.
Итоги первого года
К концу первого года партнерства, т. е. к июлю 1997 г. AT&T Solutions намеревалась преобразовать компьютерные сети в 1500 филиалах Textron, разбросанных по всему миру. Компания в срок уложилась, хотя, по мнению Гаулда, обе стороны могли бы приступить к перестройке немного быстрее.
Вспоминая этот год, Гаулд говорит, что лучше было бы начинать преобразования более энергично: “Иногда мы были чересчур осторожными и при переходе в новый офис или открытии отделения в другой стране пытались слишком многое спланировать, продумав все мелочи, чтобы не ошибиться, а затем положение вещей оказывалось совсем не таким, как казалось, - рассказывает Гаулд. - Теперь мы понимаем, насколько важно действовать активно с самого начала и иметь при этом сильную команду, которая способна видеть области, где необходимы усовершенствования. Лучше скорее начать, а потом, уже на втором этапе, что-то изменить, если понадобится, или провести реинжиниринг. Я придерживаюсь такой теории: если уж предстоит искупаться в холодной воде, то чем быстрее в нее войдешь, тем лучше”, - сказал Гаулд.
Аутсорсинг специфических ИС-функций, добавил он, позволяет улучшить общее управления расходами: “Если вы передаете какую-то работу внешней компании, вы документируете каждую ее часть, каждый процесс, каждый элемент, а потому можете следить за их выполнением и вносить необходимые коррективы”.
Ускорение
Гаулд считает, что теперь, когда многие функции возложены на AT&T Solutions, собственные ИС-группы Textron могут уделять больше времени реинжинирингу процессов выпуска приложений и всего ассортимента бизнес-решений. “Мы обязаны выпускать продукцию быстрее, чем когда-либо прежде, поэтому большая часть наших усилий направлена на сокращение сроков поставок и циклов разработок для любых приложений”. По его словам, какой бы ни была длительность цикла разработки сейчас, в будущем этот срок должен сократиться вдвое.
Если оценивать возможности разработки ПО в компаниях по пятибалльной шкале, Textron, по мнению Гаулда, в настоящее время заслужила бы тройку или и того меньше. Чтобы сохранить конкурентоспособность, компания должна либо пригласить высококвалифицированных разработчиков ПО, либо прибегнуть к помощи партнера, который умеет это делать отлично или хотя бы хорошо. “Я решил, что лучше найти внешних партнеров, которые занимались бы этим как своей основной деятельностью”, - сказал Гаулд, подчеркнувший, что разработка ПО не является главным в бизнесе Textron.
Он рассказал также, что финансовое подразделение Textron сейчас работает вместе с AT&T Solutions над созданием приложений для оформления кредитов. Отделение промышленных продуктов компании собирается сотрудничать с AT&T Solutions в создании системы свободного доступа к информации о сбыте с помощью технологий intranet.
Гаулд считает, что деятельность AT&T Solutions гармонично сочетается со стратегией бизнеса Textron, как в области создания сетей, так и в области разработки приложений, связанных с бизнес-процессами. “Большинство людей думают, что аутсорсинг телекоммуникационных и сетевых услуг нацелен на то, чтобы обеспечить удаленные отделы телефонными линиями и достаточным пропускным каналом. В действительности его задачи более широки. Мы хотим, чтобы партнеры играли интегральную роль в развитии нашей информационной инфраструктуры. Это стратегический, а не тактический подход”, - сказал Гаулд.
Сегодня своевременность выпуска продуктов на рынок особенно важна. Компания, выпустившая продукт в продажу на шесть месяцев позже, чем другая, может потерять треть чистого дохода, в то время как компания, которая выпустила продукт вовремя, но вдвое превысила бюджет, потеряет всего 3% этого дохода.
“Я придаю большое значение фактору времени и всему, что обеспечивает соблюдение сроков; наше соглашение по аутсорсингу в большой степени нацелено именно на это. Мне нужны команды специалистов, владеющие наилучшими технологиями, имеющие доступ к самым лучшим ресурсам и поставляющими продукцию быстрее, чем это могли бы сделать мы сами, используя внутренние резервы компании”, - заявил Гаулд.
AT&T Solutions построила в Великобритании магистральную сеть, которая скоро будет переброшена на континент. Всего за несколько недель Textron смогла подключить к этой сети множество своих филиалов. По словам Гаулда, собственными силами она не смогла бы справиться с этой задачей.
В рамках соглашения по аутсорсингу Гаулд сформировал второй технологический совет, в который входят специалисты по телекоммуникациям, оставшиеся в штате Textron, а также сотрудники AT&T Solutions, ответственные за выработку стратегии.
Как обустроить аутсорсинг
По словам Гаулда, принимая решение о передаче бизнес-процесса на аутсорсинг, нужно четко определить, действительно ли привлечение сторонней компании более выгодно, чем выполнение всего своими силами. “Проводя подобный анализ, вы не должны удивляться, если расходы на оплату помощи внешней фирмы окажутся выше, чем вы ожидали”, - сказал он.
Textron привлекла консультанта по телекоммуникациям, участвовавшего во многих соглашениях по аутсорсингу в США и Европе, а также юрисконсульта, специализирующегося в этой области. “Большинство компаний, за исключением тех, которые имеют солидный опыт аутсорсинга в этой области и огромный штат юристов, должны обращаться за помощью к третьей стороне, - сказал Гаулд. - Это помогает понять, что мы знаем, а чего - нет”.
Компании должны сначала сами четко определить свои нужды и решить, как измеряется то, что они пытаются измерить. Наихудшее из всего, что может сделать компания, - это опереться на устаревшие данные. Чтобы принимать наиболее эффективные решения, касающиеся аутсорсинга, компании должны уметь анализировать самую последнюю по времени, вплоть до минуты, ситуацию.
В будущем аутсорсинг процессов в Textron, вероятно, распространится на всю деятельность по поддержке настольных систем. “Сначала мы попытаемся расширить аутсорсинг на некотрые из наших центров помощи, а потом решим, что делать с оборудованием”, - сказал Гаулд.
Какие бы решения ни принимал Гаулд, он остается верен своему принципу - для каждой конкретной задачи находить наилучшего исполнителя. Пока что этот подход оправдывает себя на сто процентов - ИТ службы многих подразделений Textron действительно находятся на высоте.
Цели аутсорсинга
Стратегические задачи
- Высвобождение ресурсов для критичных задач
- Поддержка способности быстро менять бизнес-цели
- Ускорение реинжиниринга/оптимизации процессов
- Получение доступа к современным ресурсам или технологиям мирового класса
- Замена морально устаревшего оборудования
Тактические соображения
- Уменьшение расходов и взятие их под контроль
- Сокращение продолжительности цикла разработки приложений
- Повышение качества обслуживания клиентов
- Стремление к максимальной отдаче при минимуме затраченных ресурсов
- Стремление избежать крупных издержек
Источник: 1997 Handbook of Business Strategies, Stanton Communications.
Изменение стимулов для аутсорсинга бизнес-процессов
Конкурентные преимущества, а не просто экономия расходов - вот чего хотят добиться компании, переводящие свои бизнес-процессы под аутсорсинг. Таков главный вывод исследования по аутсорсингу бизнес-процессов, проведенного в 1997 г. компанией KPMG Peat Marwick. В опросе участвовали 189 руководителей высшего звена, представлявших компании с численностью сотрудников, превышающей 1000 человек. 164 руководителя (87% всех респондентов) сказали, что в настоящее время их компании применяют аутсорсинг бизнес-процессов.
По данным обследования, стремление получить помощь высококвалифицированных специалистов сейчас превалирует над стремлением сократить расходы. Кроме того, почти 88% опрошенных считают аутсорсинг стратегическим инструментом, который обеспечивает конкурентное преимущество. Другие результаты исследования представлены ниже.
