Мнение вице-президента холдинга Lanck Надежды Паперной
Владимир Митин
Как известно, кадры решают все. Но для того чтобы они хоть что-то решали, их надо сначала чему-то научить. Или создать им такие условия, чтобы они научились сами. Можно, конечно, взять готовых специалистов. Но где? За какие деньги? И как оценить уровень их соответствия тем требованиям, которые к ним предъявляются? С другой стороны, сфера деятельности компании зачастую сильно меняется. Спрашивается, куда девать людей, ставших вдруг “ненужными”? Переучивать? Уволить с хорошим выходным пособием? Специально “под человека” придумать почетную должность? На наш взгляд, эти и другие вопросы весьма актуальны для любой развивающейся компании, занятой в сфере ИТ.
Надежда Паперная: “Достаточно умный сотрудник всегда
знает, за какую веревочку надо дернуть начальника, чтобы
донести до него ту или иную мысль”
В настоящее время одной из наиболее быстрорастущих российских компьютерных компаний является петербургский холдинг Lanck (www.lanck.ru), созданный в 1992 г. Владимиром Просихиным и Надеждой Паперной. Темпы его роста впечатляют: оборот 1994 г. - 8 млн. долл., 1995 г. - 27 млн. долл., 1996 г. - 45 млн. долл. (см. PC Week/RE, № 38/97, с. 58). Поэтому, мы полагаем, вам будет небезынтересно узнать мнение вице-президента Lanck г-жи Паперной относительно всех этих проблем.
PC Week: Надежда, в чем, по-вашему, заключается управление персоналом?
Надежда ПапернаЯ: Если в компании менее 15 человек, то ею еще можно как-то управлять, не формализуя круг обязанностей, выполняемых каждым членом команды. Когда фирма разрастается и число сотрудников превосходит некоторую критическую массу, то быстро выясняется, что без должностных инструкций жить просто невозможно. В то же время каждый работник обязан очень творчески подходить к выполнению своих функций. Поэтому необходимо, чтобы в должностной инструкции был определенный люфт. И управление этим люфтом - самое важное. Если людей зажимать и не давать им никакой свободы действий, то предприятие будет работать неэффективно, но если совсем отпустить вожжи - начнется самый настоящий беспорядок. На мой взгляд, нащупывание правильного люфта для каждого из звеньев служебной иерархии чем-то сродни искусству настройщика музыкальных инструментов.
PC Week: Так все же, управление персоналом - наука или искусство? Можно ли научить руководителя этому достаточно сложному делу? Например, человек может стать художником или композитором лишь в том случае, если у него есть определенные задатки. А если этих задатков нет, то сколько его ни натаскивай, все будет впустую... Как в армейской поговорке: “Академия не дает ума, она его развивает, если он есть”.
Н. П.: Все зависит от того, какого класса специалиста вы хотите вырастить. Элементарной технике рисования можно обучить любого человека. Но для того, чтобы стать мастером, надо иметь необходимые природные качества. Чтобы поставить человека на нужное место, где он будет работать максимально эффективно, требуется определенное умение, данное “свыше”.
По-моему, все жалобы предпринимателей на то, что для выполнения того или иного проекта не хватает людей, денег и т. д., - свидетельство того, что у них самих не хватает либо способностей, либо времени, либо организованности (а может быть, всего этого вместе), чтобы наладить какое-либо дело. То есть не хватает собственных навыков. Понимание, как организовать выгодный всем трудовой процесс, - это в известном смысле искусство. Поэтому в компании обязательно должен быть профессионал, устремленный в будущее, но хорошо знающий настоящее...
Раньше, например, для компьютерного рынка была характерна огромная маржа, но не было стабильности, теперь есть относительная стабильность, но нет былой маржи. На самом деле, как только достигается стабильность, так бизнес заканчивается. Поэтому роль руководителя, в частности, заключается в том, чтобы не допускать в компании самоуспокоенности. Стабильность - болото, которое ведет к деградации. Умение конструктивно разрушать ее - это искусство.
PC Week: Какие проблемы возникают в вашей компании при подборе персонала?
Н. П.: Когда компьютерный рынок России находился в стадии становления, большинство фирм, и наша тоже, развивались путем приема на работу знакомых, родственников и людей, о которых родственники и знакомые хорошо отзывались. Тогда прежде всего была важна надежность человека. Чтобы он тебя не “кинул”, не обманул. Процесс формирования команд происходил стихийно, но эти команды функционировали, причем зачастую весьма успешно. По мере того как на рынке обострялась конкурентная борьба, требования к качеству персонала росли. Поскольку со временем работать становилось все сложнее, то на смену родственникам и друзьям все чаще стали приходить профессионалы (искать которых, кстати говоря, довольно сложно).
Разумеется, при этом неизбежно возникает вопрос о том, куда девать людей, ставших “ненужными”. Наш опыт показывает, что переучивать их обычно не требуется, поскольку они сами тем или иным путем занимают в организации место, на котором могут себя проявить. Если кого-то берут на определенную должность, а затем выясняется, что он для нее совершенно не приспособлен, то этот сотрудник (если человек творческий и умный) быстро находит свое место в фирме либо сам, либо с помощью руководства.
У нас был случай, когда девушку взяли на должность секретаря, но уже через две недели стало ясно, что она заслуживает гораздо большего. И за полтора года она выросла до начальника очень крупного отдела. Так что ситуации бывают самые разные!
Конечно, тяжело расставаться с людьми, с которыми когда-то вместе начинали, но которым трудно работать в новых более жестких условиях. Поэтому мы стараемся находить им то место в фирме, где они могут себя проявить. Известно, что по закону Паркинсона человек, достигая уровня своей полной некомпетентности, надолго на нем застревает (смеется). Однако наша фирма развивается очень бурно, к тому же она довольно разнородна, поэтому любой человек практически всегда может найти у нас дело по душе.
Но есть очень талантливые профессионалы, которые почти сразу после поступления на работу начинают чувствовать, что не могут проявить себя здесь в должной степени и потому пытаются найти себе применение в других организациях. Так что при подборе персонала всегда приходится искать компромиссное решение, выбирая между людьми, по природе своей достаточно лояльными, но менее творческими и специалистами, которые многое могут, но с которыми весьма трудно. Ведь не так просто обеспечить человеку быстрый карьерный рост, чтобы ему было интересно, чтобы он мог себя проявить в полной мере. Но и отдача от таких людей может быть очень большая.
PC Week: Как производится набор людей в вашу компанию? Кто проводит собеседование? Услугами каких кадровых агентств вы пользуетесь?
Н. П.: Сейчас холдинг Lanck насчитывает восемь подразделений, в которых в общей сложности работают около 300 человек. Высшее и среднее звено составляет приблизительно 20% нашего личного состава. Большинство штатных сотрудников работают по контракту. Обычно он заключается сроком на один год с автоматической пролонгацией, если стороны удовлетворены взаимным сотрудничеством.
При подборе персонала мы пользуемся услугами нескольких кадровых агентств. Особенно тесные отношения у нас сложились с агентством Man Power. Замечу, что у нас есть отрицательный опыт работы с менеджером по персоналу, которого мы в свое время пригласили в Lanck. Он проработал у нас четыре месяца, но мы не достигли полного взаимопонимания. Возможно, потому, что подбор персонала - очень сложная задача, доверить ее решение можно только единомышленникам. Сейчас должности такого менеджера в холдинге нет. Непосредственно же подбором сотрудников ведают директора подразделений, которые сами беседуют с кандидатами. Рутинными процедурами занимается секретариат. Часть задач решает наша юридическая группа. Но, возможно, это и упущение, что у нас нет специальной службы по работе с персоналом...
Когда возникает потребность в том или ином специалисте, делается заявка в кадровое агентство. Оно подбирает нескольких кандидатов, с которыми беседует директор подразделения. С кандидатами на должности среднего уровня обязательно разговаривает наш президент Владимир Просихин. Затем с ними работает юридический отдел, отдел безопасности, секретариат. Опыта подбора директоров подразделений холдинга через кадровое агентство у нас нет. Это люди, которых мы приглашали на работу персонально. Таким образом, через кадровые агентства мы осуществляем подбор персонала только среднего и низшего звена. Мы пытались давать объявления в прессе, но это оказалось не очень эффективно, поскольку на директоров подразделений в этом случае сваливается очень большая работа по просеиванию поступивших предложений о заполнении той или иной вакансии. К тому же для оперативного выполнения этой работы необходимо держать специальную службу. Поэтому в настоящее время эти функции за нас выполняют кадровые агентства.
PC Week: Но ведь есть специальные газеты “для избранных”, в которых публикуются объявления о найме на работу сотрудников высшего и среднего звена.
Н. П.: Все равно кандидатов надо просеивать, поскольку на каждое такое объявление откликаются 40 - 50 специалистов. Приходится прочитывать все резюме, выбирать, с кем встретиться, беседовать с людьми. Это отнимает очень много времени. И получается, что экономически целесообразно поручить всю работу по предварительному отбору кадровому агентству. Мы четко формулируем наши требования, и по заданным нами критериям они подбирают людей. В результате на окончательное собеседование уже приходят лишь человек пять. Из них директора обычно отбирают троих, с которыми уже беседую я или Владимир.
PC Week: Какие требования предъявляются к специалистам по управлению кадрами?
Н. П.: Насколько мне известно, в больших зарубежных корпорациях от службы управления персоналом в первую очередь требуется умение погасить достаточно часто возникающие конфликты, не доводя их до юридических действий. На Западе как: если человек недоволен действиями корпорации, он подает на нее в суд. И, как правило, чем крупнее корпорация, тем на большую сумму ее можно “раздеть”. В США это просто бич. Наши заокеанские партнеры постоянно с кем-то судятся. В Америке ведение такого рода процессов - целая индустрия.
Таким образом, для западных фирм очень болезненно любое нарушение законодательства. Работодатели всегда страшно боятся, что недовольный чем-либо сотрудник может подать на них в суд и выудить весьма значительные деньги. Поэтому, выходя на новый для них рынок, они, не понимая психологии местных жителей, не понимая законов, стараются максимально обезопасить себя с юридической точки зрения и создают мощные кадровые подразделения, сотрудники которых зачастую со временем переходят либо в аналогичные по назначению отделы отечественных фирм, либо в специализированные кадровые агентства (Web-адреса некоторых организаций, занимающихся подбором персонала, приведены в PC Week/RE, № 16-17/97, с. 23. - В. М.).
Сила и слабость действующих в России зарубежных кадровых служб состоит в том, что они изначально нацелены на предупреждение возможных конфликтов. Работающие в них специалисты (как правило, психологи по образованию) знают, как разговаривать с людьми, они обучены соответствующим приемам, но они очень сильно зарегулированы, поскольку большая часть их деятельности заключается в устранении конфликтов между КЗоТом и западной корпоративной культурой. Они около 90% усилий тратят на формальную сторону заключения контракта, который должен быть составлен так, чтобы в случае возникновения нештатных ситуаций к фирме нельзя было придраться юридически. Мы же, принимая человека на работу, оговариваем ряд неформальных пунктов, которые идут в дополнение к действующему КЗоТу.
Следует отметить, что в отечественных компьютерных компаниях, многие из которых, как известно, выросли из кооперативов, юридической стороне оформления трудовых договоров до какого-то времени не уделяли должного внимания, так как русский человек, если он чем-то недоволен, не привык подавать в суд, поскольку считает, что многого не добьется, а расходы может понести немалые.
Но сейчас в нашей стране юридические инструменты начинают играть все большую роль. Поэтому мы создали достаточно сильную юридическую группу, которая выполняет часть функций, свойственных службе управления персоналом. В частности, она готовит все контракты. Но забота о создании благоприятного психологического климата в коллективе - это дело директоров подразделений холдинга.
PC Week: Какой способ повышения заинтересованности сотрудника в результатах своего труда, на ваш взгляд, наиболее эффективен? Что лучше - дать ему высокий оклад или за счет фирмы окружить его предметами управленческой роскоши: выделить автомобиль с персональным шофером, вооружить сотовым телефоном, премировать путевкой на Багамы, оплатить занятия в высококлассном тренажерном зале и т. д.?
Н. П.: Мы перепробовали множество различных способов. Но в конце концов пришли к выводу, что надо строить чисто экономическую модель управления. Хотя мы всегда считались так называемой домашней компанией, в которой все очень дружны между собой. Многие работали за идею, за то, чтобы “сделать” фирму (хотя и оклады у нас всегда были немаленькие). Но на определенном этапе, когда мы разрослись, стало понятно, что выдержать семейную модель дальше уже невозможно, поскольку все просто не успевают друг с другом общаться. И у отдельных групп начинают возникать какие-то внутренние интересы, которые не всегда совпадают с интересами холдинга в целом. Соблюсти баланс между этими интересами можно лишь с помощью эффективных экономических рычагов. Их применение стало возможным благодаря появившейся у нас системе управления, позволяющей совершенно четко отслеживать экономическую ситуацию в различных подразделениях и на основании математических моделей быстро выявлять так называемые профит-центры... Хотя, конечно, и царящий в коллективе климат имеет очень большое значение. Иногда именно из-за этого климата люди не переходят в другие организации даже на более высокие оклады. Поэтому мы всячески стараемся поддерживать дружескую атмосферу путем организации различных совместных мероприятий (спортивных состязаний, выездов на природу и т. д.), которые позволяют людям поближе познакомиться друг с другом и пообщаться в неформальной обстановке.
PC Week: При социализме на плохого начальника можно было пожаловаться в партком или профком. А теперь? Как в случае трудовых споров выпустить пары таким образом, чтобы и волки-начальники были целы, и овцы-подчиненные сыты?
Н. П.: Известно, что в конфликтных ситуациях всегда виноваты обе стороны. Но, как говорил один наш партнер, можно найти общий язык с любым человеком, надо только знать, за какие веревочки дергать, чтобы все происходило так, как нужно. Такие веревочки есть у каждого человека, только у одного они более открыты, а у другого менее... Если ты нащупал эти веревочки, то человеком можно управлять и он в большинстве случаев будет делать то, чего от него хотят. Это касается как отношений руководитель - подчиненный, так и отношений подчиненный - руководитель. Достаточно умный сотрудник всегда знает, за какую веревочку надо дернуть начальника, чтобы донести до него ту или иную мысль. Таким образом достигается здоровый компромисс. Бывают, конечно, абсолютно невменяемые боссы, но руководимые ими фирмы быстро исчезают. Поэтому, если какая-либо компания существует довольно долго, это говорит о том, что ее руководители умеют тем или иным образом находить общий язык с рядовыми сотрудниками.
PC Week: А как обстоит дело с родственниками на работе? Да еще в прямом подчинении? Раньше это не поощрялось. А теперь сплошь и рядом: муж - президент, а жена - если не его заместитель, то по крайней мере бухгалтер. Хорошо это или плохо?
Н. П.: Эта проблема для меня лично достаточно актуальна. Поскольку работать на одном предприятии с мужем, да еще будучи с ним в партнерских отношениях, очень тяжело. Правда, у нас ситуация не совсем стандартная в том плане, что мы с Владимиром Просихиным стали партнерами до того, как поженились. Если бы было иначе, то мы никогда в жизни так не поступили бы. И никому не советуем. Когда в три часа ночи вдруг слышишь вопрос, что было в том факсе, который пришел сегодня днем... То есть ни отключиться, ни отдохнуть... Но, с другой стороны, поскольку вся наша жизнь протекает в бизнесе, это возможность иметь общие интересы. Проблему пересечения обязанностей мы пытаемся решить достаточно четким разграничением сфер деятельности. Исторически сложилось так, что Владимир отвечает за стратегические вопросы, за новые направления, за дочерние предприятия, т. е. прокладывает пути, а я занимаюсь финансами, логистикой, общением с персоналом. Наверное, потому, что мне это легче дается. Ведь мы с мужем абсолютно разные люди, и то, что мы столько лет работаем вместе, говорит лишь о том, что мы практически по всем статьям дополняем друг друга, одинаковых черт характера у нас практически нет.
PC Week: В идеальном случае интересы сотрудника полностью совпадают с интересами организации. Но так бывает далеко не всегда, хотя к этому, наверное, надо стремиться. Что для этого нужно делать?
Н. П.: Идея о том, чтобы интересы всех сотрудников совпадали с интересами компании, - это, конечно, хорошая идея, но достаточно абстрактная. Реализовать ее мы стараемся - путем четкой структуризации холдинга, пытаемся поставить перед каждым сотрудником совершенно четкие цели. Как известно, есть две категории специалистов. Одни делают лишь то, что им предписано, и боятся не только принять, но даже предложить то или иное решение, выходящее за рамки их прямых обязанностей. А другие принимают порой так много решений, что управлять этими сотрудниками совершенно невозможно. Как я уже говорила, искусство подбора персонала состоит в том, чтобы найти людей, находящихся между этими двумя крайностями.
PC Week: На примере вашей фирмы, каков процент сотрудников, которые должны работать лишь от сих до сих, и тех, кто обязан постоянно проявлять творческое начало?
Н. П.: Это очень сильно зависит от места: если человек работает на складе, то важно, чтобы его стремление к инициативе было близко к нулю. Мы, например, взяли на склад человека, который был военпредом. И очень им довольны. Он выдает компьютеры и комплектующие так, будто это гранаты. То есть никогда не ошибается. Но есть должности, для которых совершенно невозможно составить инструкцию, описывающую все возможные ситуации. На таких рабочих местах нужно постоянно проявлять инициативу. Взять, например, менеджера по работе с крупными клиентами. Он должен нутром чувствовать, когда можно перейти некую грань и уступить клиенту, а когда нет. У нас, кстати, очень много творческих людей, иногда даже “слишком творческих”, которые хотят делать много больше того, что им предписывает должностная инструкция. Это иногда хорошо, иногда плохо. Но движет ими стремление сделать лучше.
PC Week: Как добиться психологической совместимости команды? Хотя бы на уровне рабочих групп?
Н. П.: На уровне подразделения проблем психологической совместимости у нас обычно не возникает. Поскольку у каждой команды есть руководитель. И он подбирает людей, обеспечивая их психологическую совместимость... Скорее возникает проблема совместимости нескольких команд, перед которыми стоят разные задачи, но которым достаточно часто приходится пересекаться друг с другом. Обеспечить эффективный бизнес на пересечении сфер деятельности наших подразделений - одна из главных задач нашего холдинга.
См. продолжение в PC Week/RE, № 25/98, с. 50.
