Мнение генерального директора компании RRC Константина Сидорова

Владимир Митин

Продолжаем (см. PC Week/RE, № /98, с. 50, № 25/98, с. 38, № 27/98, с 46, № 29/98, с. 36) разговор о том, как в российском компьютерном бизнесе происходит формирование эффективно работающих коллективов. Сегодня на вопросы нашего специального корреспондента Владимира Митина отвечает генеральный директор компании RRC (www.rrc.ru) Константин Сидоров.

Константин Сидоров: “Компания должна быть единым живым организмом”

PC Week: Константин Владимирович, что такое управление персоналом? Это наука или искусство?

Константин Сидоров: Управление персоналом - это дар. Он либо есть, либо его нет. Его можно не использовать всю жизнь, а можно активно применять и совершенствовать.

PC Week: Расскажите, пожалуйста, об истории и структуре вашего предприятия.

К. С.: Компания RRC образовалась в 1991 г. Первоначальная численность - пять человек. Сейчас в московском офисе работает 70 сотрудников (только за последний год наш списочный состав увеличился вдвое). Кроме того, восемь человек работают в Санкт-Петербурге, шесть - в Киеве, скоро мы открываем офис в Варшаве, где будут работать еще шестеро сотрудников. К концу года такие же офисы откроются в Праге и Алма-Ате.

Мы занимаемся оптовыми поставками телекоммуникационного оборудования, как простого, так и чрезвычайно сложного. Но наш девиз - “Больше, чем дистрибуция”, поэтому мы исключительно много внимания уделяем технической поддержке предлагаемых нами устройств. Разъясняем партнерам, зачем нужен тот или иной прибор, как его лучше применить, занимаемся гарантийным и постгарантийным обслуживанием. Оказываем и консультационные услуги, то есть рекомендуем конечным пользователям, какое оборудование лучше применить в той или иной ситуации. Но прямых продаж мы не ведем, предпочитая работать через дилеров, которых у нас более 350.

PC Week: Существует ли на вашем предприятии подразделение, занимающееся управлением персоналом?

К. С.: Когда в компании много сотрудников, ими надо профессионально управлять. И должны быть люди, которые конкретно за это отвечают. У нас есть менеджер, отвечающий за подбор кадров, за проведение аттестаций. Он же следит за соблюдением дисциплины. Но его главная задача - поиск специалистов. Сразу отмечу: у нас царит очень благоприятный психологический климат (что подтвердило даже специализированное агентство, которое мы однажды наняли для выяснения психологической обстановки в коллективе), поэтому текучесть кадров небольшая. Так, за последний год по собственному желанию от нас ушел лишь один человек.

В то же время в компании достаточно длительный испытательный период (в зависимости от должности - от двух до четырех месяцев), и мы очень тщательно подбираем персонал. Например, удовлетворяющего нашим требованиям менеджера по логистике мы нашли лишь с четвертого захода. Подыскать человека, идеология которого совпадает с идеологией компании, - достаточно трудно. Кроме того, нужно, чтобы он хорошо вписывался в коллектив и обладал глубокими профессиональными знаниями. Если человек удовлетворяет этим критериям, то проблем с ним в дальнейшем почти не возникает. На мой взгляд, за время испытательного срока в нашем тесном коллективе (у нас абсолютно все знают друг друга в лицо) вполне можно определить, соответствует человек занимаемой должности или нет. Компания должна быть единым живым организмом. Поэтому любую новую ткань организм либо принимает, либо отторгает. Третьего не дано.

PC Week: Вы выучили человека, вложили в него не только деньги, но и часть душевных сил. Познакомили с некоторыми конфиденциальными данными. А он взял да ушел. Еще хорошо, если к партнерам. А если к конкурентам? Как защитить вложения компании в профессиональный рост своих сотрудников?

К. С.: За всю семилетнюю историю фирмы не было случая, чтобы кто-то из наших людей ушел к конкурентам. Я не думаю, что в RRC возможна такая ситуация, когда человек вдруг покинет коллектив, ничего не сказав. Если нашему специалисту где-то предложат лучшие условия, то он, скорее всего, сообщит об этом своему начальнику и уже руководству фирмы придется думать, что делать: отпустить “перебежчика” с миром или предложить свои контрусловия.

PC Week: Однако конфликты возможны в любой компании. Как лучше разрядить их, не доводя дело до “развода”?

К. С.: Лучший способ - неформальное общение. У нас, например, празднуются все дни рождения. То есть практически два раза в неделю в комнате для переговоров накрывается общий стол и каждый имеет возможность за стаканом чая или более крепкого напитка высказать руководству все, что угодно. Кроме того, мы регулярно проводим выезды на природу, во время которых сотрудники знакомятся семьями и это очень сплачивает коллектив.

В то же время для партнеров мы “развлекаловок” не устраиваем, ни в России, ни за рубежом. А проводим только серьезные технические семинары. Мы считаем, что обученные дилеры будут продавать больше оборудования и смогут заработать себе на такой отдых, какой их устраивает.

PC Week: Кто вырабатывает требования к специалистам и услугами каких кадровых агентств вы пользуетесь?

К. С.: У нас трехуровневая система управления, поэтому требования к специалистам вырабатывает вышестоящее руководство, т. е. те, кому этот специалист нужен.

При подборе кадров мы прибегаем к услугам двух агентств: одно из них подбирает нам специалистов нижнего и среднего звена, а другое - типа “Охотник за головами” (Head Hunter) - мы используем для поиска топ-менеджеров. В первом случае агентство предоставляет нам анкетные данные на несколько человек (обычно около десяти), затем заместитель по персоналу отбирает двух-трех наиболее достойных кандидатов, и с ними проводится собеседование. Начальник соответствующего отдела выбирает того, кто ему нужен, и с этим человеком уже беседую я.

PC Week: Как вы поступаете, если вам предлагают сотрудника, работающего в организации, являющейся вашим дилером?

К. С.: Во многих договорах о взаимном сотрудничестве есть специальный пункт, в соответствии с которым мы обязуемся не переманивать специалистов друг у друга. Это, кстати, достаточно распространенная практика цивилизованных партнерских отношений.

PC Week: Спасибо за беседу.

     Продолжение см. в PC Week № 32-33 стр. 44