Управление персоналом - наука или искусство?

Мнение генерального менеджера OCS Максима Сорокина

Владимир Митин    

Продолжаем (см. PC Week/RE, /98, с. 50, /98, с. 38, -28/98, с. 46, /98, с. 36, -31/98, с.44) разговор о том, как в российском компьютерном бизнесе происходит формирование эффективно работающих коллективов. Сегодня на вопросы нашего специального корреспондента Владимира Митина отвечает генеральный менеджер OCS Максим Сорокин.

PC Week: Как известно, кадры решают все. Вы с этим согласны?

Максим Сорокин: Естественно. Чем сильнее развит рынок, чем выше конкуренция, тем больше успех зависит от кадров.

PC Week: Расскажите, пожалуйста, в общих чертах об истории и структуре вашего предприятия.

М. С.: Компания создана в 1994 г. Тогда она состояла из 25 человек, объединенных в 8 департаментов. Дееспособная структура департаментов создавалась изначально (предварительно мы ознакомились с внутренней структурой одного из крупных западных дистрибьюторов- в обмен на некоторые консалтинговые услуги). Далее структура расширялась и дополнялась так, чтобы соответствовать конкретному периоду развития. Сейчас у нас работает около 100 человек, они объединены в 12 департаментов. За четыре с половиной года мы прошли непростой путь. Были нишевым дистрибьютором одного производителя, затем широкопрофильным мультивендорным дистрибьютором, а сейчас стали мультивендорным дистрибьютором, специализирующимся на работе с фирмами, обслуживающими корпоративный рынок. У компании четыре офиса: в Санкт-Петербурге (55 сотрудников), Москве (30 сотрудников), Новосибирске (10 сотрудников) и Перми (10 сотрудников). Примерно 15% сотрудников- “ветераны”, которые работают в нашей компании с момента ее основания; около 45% служащих были набраны “по знакомству” (сейчас это случается редко), 15% были “выловлены” с помощью кадровых агентств и 25% пришли сами (т. е. откликнулись на информацию об имеющихся вакансиях). Годовые обороты OCS увеличились с 10 млн. долл. в 1994 г. до 54 млн. долл. в 1997 г.

PC Week: Существует ли на вашем предприятии подразделение, осуществляющее управление персоналом?

М. С.: К сожалению, нет. Часто говорят, что 100- 150 человек в штате- это мало и специалист по персоналу не нужен. Я считаю, что это много, если хочешь, чтобы коллектив (по крайней мере его основные подразделения) был командой единомышленников. Высококвалифицированный, высокооплачиваемый сотрудник- это замечательно. Но лучше, когда такие сотрудники объединяются в команду. Только при этом условии стратегия развития компании успешно воплощается. Не нужно забывать о мотивации. Помимо материальной стимуляции в конкретный момент времени, существует множество факторов, которые могут быть привлекательны для сотрудника и при этом предпочтительны для компании. Брать менеджера по персоналу только ради подбора кадров не стоит. Он должен заниматься именно изучением мотиваций и созданием команды. Мы пока такого человека не нашли. На рынке труда есть кандидаты, прошедшие “школу” работы в российских подразделениях крупных западных компаний. Но практически у всех у них есть характерные недостатки. Во-первых, работа в западных компаниях сосредоточена вокруг юридических бумажных вопросов. Во-вторых, они не умеют принимать решения, поскольку не имели на это прав, а следовательно и нести за них ответственность. В третьих, у них велика “приспособляемость” к сиюминутным настроениям и желаниям начальника. Ну и наконец, менеджер крупной западной компании привык “жить” в плавном режиме и мыслить категориями нескольких лет. Я имею в виду не стратегическое планирование на длительную перспективу, а отсутствие быстроты реакции в воплощении тактических задач. На рынке труда можно найти умных, энергичных, с “нужным” базовым образованием (психфак, например) кандидатов. Но они, к сожалению, опираются в своих действиях в основном на здравый смысл, нежели на отработанные методики и механизмы. Я не могу позволить “экспериментировать” над коллективом.

PC Week: В чем, по вашему мнению, заключается управление персоналом? Это наука или искусство? Можно ли научить руководителя этому достаточно сложному делу?

М. С.: Если человек не создан руководить людьми, он никогда не станет блестящим руководителем, однако если он умен и умеет учиться, то неплохой руководитель из него может получиться. Именно обучение превращает процесс руководства из искусства в точное знание.

PC Week: При работе с кадрами возникают четыре проблемы: поиск персонала, обеспечение его профессионального роста, удержание специалиста или его увольнение до истечения срока контракта. Какая проблема в вашей компании стоит наиболее остро?

М. С.: Наиболее остро - поиск и увольнение. Найти профессионала и при этом такого, чтобы он вписался в коллектив,- сложно. И несмотря на то, что мы успешно справляемся с этим, все равно проблемы есть. С повышением квалификации дело обстоит лучше, хотя определенные перекосы наблюдаются. Вы знаете, что наша специализация- работа с компаниями, обслуживающими корпоративный рынок. Эти партнеры требуют и высококлассной технической поддержки, и грамотной работы финансистов. Поэтому повышение квалификации руководящего состава и технических специалистов у нас проводится постоянно. А вот обучение менеджеров по продажам мы проводим не столь регулярно. Я имею в виду не обучение на знание продукции, с этим все в порядке, а обучение маркетинговое. С удержанием специалистов тоже проблем нет. Если специалист нужен, мы знаем, как его удержать: в ход пускаются материальные, “полуматериальные”, нематериальные стимулы. А если не удержали, значит, не хотели. Нас тревожит другая проблема- чрезмерная лояльность. Практически у всех руководителей развит человеколюбивый подход к сотрудникам и к партнерам. С одной стороны, это неплохо, недаром наша компания славится своим индивидуальным отношением к дилерам. С другой стороны, когда такой подход начинает доминировать в работе компании, это мешает делу. В одной крупной западной компании мне говорили, что если через три месяца испытательного срока руководство считает, что новый сотрудник устраивает фирму на 90%, то человека увольняют. Это преувеличение, но отражающее общий подход. Так жестко мы не поступаем.

PC Week: Вам известны специализированные курсы, на которых руководящие работники могли бы повысить свою квалификацию в области управления персоналом?

М. С.: Весьма полезны курсы консалтинговой компании Mercury International. Очень эффективны недельные курсы, которые проводит в Вене HP.

PC Week: Вы выучили человека, вложили в него не только деньги, но и часть душевных сил. А он взял да ушел. Еще хорошо, если к партнерам. А если к конкурентам? Как защитить вложения компании?

М. С.: Индивидуальными контрактами. Если сотрудник прошел дорогостоящее обучение и сразу решил уволиться, он обязан возместить стоимость обучения.

PC Week: Как происходит набор персонала в вашу компанию? Кто проводит собеседование?

М. С.: Пользуемся услугами агентств Петербурга и Москвы. В Перми и Новосибирске подбор ведется в основном через знакомых, некоторые кандидаты приходят сами. Когда в компании появляется вакансия, об этом, естественно, становится известно на рынке, поэтому часто мы получаем резюме от сотрудников других компаний, которые недовольны своим местом работы. Значительная часть менеджеров высшего звена выросла внутри компании. Если приглашаем кандидата на должность менеджера высшего звена извне, то собеседования обычно проводят три директора. Вопрос не решается за одну встречу. Как правило, мы не считаем нужным торопиться- если человек хочет работать именно в нашей компании, то он и подождет, и приедет на лишнюю встречу, и при необходимости тестовые задания выполнит. А если ему все равно и нужно лишь скорее-скорее трудоустроиться, то мы не стремимся “хватать” его и не опасаемся, что его сманит кто-то другой,- на наш взгляд, члена команды из такого претендента, скорее всего, не получится. Если же на работу принимается менеджер среднего или низшего звена, то задания для агентства формулируют руководители подразделений, они же проводят собеседование, на котором присутствуют все сотрудники рабочей группы, куда принимается кандидат. И если хотя бы у одного из них возникнут сомнения по поводу претендента, кандидату отказывают.

PC Week: Если к вам на работу просится сотрудник компании, находящейся с вами в партнерских отношениях, то как вы поступаете?

М. С.: Со всей ответственностью заявляю, что мы ни разу не сманивали сотрудников у партнера. Но если человек сам просится- то тут дело другое и все решается в индивидуальном порядке. У нас есть такие сотрудники, но их приход обусловлен объективными причинами: компания-партнер закрыла конкретное направление, человек переехал в другой город и т. д.

PC Week: Как повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда?

М. С.: Для разных людей по-разному. Разрабатывать систему стимуляции персонально для каждого невозможно, но учитывать индивидуальные предпочтения необходимо.

PC Week: Скажите, сколько процентов сотрудников вашей фирмы должны работать лишь от сих до сих и сколько обязаны постоянно проявлять творческую инициативу?

М. С.: Раньше говорили: в жизни всегда есть место подвигу. В любой работе есть место для творчества. Руководить командой творческих людей, “звезд”, очень трудно, но жить и работать в такой атмосфере интересно.

PC Week: Как вы поступаете в конфликтных ситуациях?

М. С.: Задача руководителя подразделения- не доводить ситуацию до конфликта. Конфликт не рождается в один день, он зреет, и руководитель должен предвосхищать его, как говорится, истреблять в зародыше. Конечно, можно пожаловаться генеральному директору или членам правления, но за все годы я помню всего пару подобных случаев.

PC Week: Ваше отношение к родственникам на работе?

М. С.: Если родственник - профессиональный, ответственный сотрудник, то я за, так как это влечет за собой общность интересов, взаимное стимулирование. Если топ-менеджеры близкие родственники, то порой работа продолжается и дома. Я знаю такие примеры. Хотя нельзя не учитывать нюансы персональных взаимоотношений: например, иногда сам сотрудник возражает против работы вместе со своей женой (мужем). Принимать на работу родственников можно лишь в том случае, если вы абсолютно уверены в их профессиональных качествах и в том, что эти люди вольются в коллектив. В противном случае может возникнуть конфликт, причем независимо от того, будешь ли ты увольнять “неудачного” мужа/жену или решишь терпеть балласт.

PC Week: Современный уровень телекоммуникационных возможностей вполне позволяет работать дома. Как у вас обстоят дела с надомниками?

М. С.: Коммуникационные возможности позволяют, а делопроизводство- нет. Кроме того, мы- команда, а климат телекоммуникациями не создашь. Да и про защиту информации не надо забывать. У нас есть одна полунадомная служба- переводчики и “писатели”, то есть те люди, которые занимаются написанием информационных сообщений, переводом технических новостей, технической документации.

PC Week: Как добиться психологической совместимости в команде? Хотя бы на уровне рабочих групп?

М. С.: Мотивация, социальные программы, корпоративные тренинги. Когда я читаю о том, что каждый новобранец IBM, прежде чем приступить к работе, в течение многих месяцев проходит обучение (от технического и маркетингового до корпоративного) на различных корпоративных курсах, мне становится завидно. Причем, обучение разностороннее, например, сотрудник финансового отдела проходит обучение на производстве. Такой подход позволяет новичку легче адаптироваться и проникнуться корпоративным духом. Честно признаюсь: сформулированного, единого корпоративного курса адаптации и вхождения в компанию у нас нет (вот, кстати, одна из задач для менеджера по персоналу).

PC Week: Какие качества вам нравятся в подчиненных?

М. С.: Профессионализм, самостоятельность, готовность принимать решения, ответственность, стремление к развитию.

PC Week: Какие качества вам нравятся в начальниках?

М. С.: Они должны уметь вести за собой, знать и чувствовать каждое звено производственного процесса, уметь организовать и контролировать этот процесс, четко формулировать мысли и задачи, предвосхищать конфликты. Короче говоря, мне нравятся все те качества, которые свидетельствуют о профессионализме руководителя.