Взгляд изнутри (личные наблюдения)

Владимир Митин    

Случилось так, что всю жизнь мне везло на руководителей: все они являлись яркими и самобытными личностями, и у всех было чему поучиться. Сразу по окончании вуза я попал в лабораторию, начальник которой руководствовался следующей, очень правильной, как я потом неоднократно убеждался, философией: “Сначала загрузи подчиненных и только потом делай что-либо сам”. Вместе с тем он всячески заботился о том, чтобы его подчиненные постоянно проходили различные курсы повышения квалификации, сдавали кандидатские минимумы, регулярно читали периодические издания, следили за книжными новинками и т. д. Он стеной стоял за регулярное повышение своих подопечных и постоянно имел из-за этого трения со своим руководством. Следить за порядком в лаборатории ему было нетрудно: все размещались в достаточно просторной комнате, а стол шефа был расположен так, чтобы видеть всех присутствующих. Поэтому в любой момент он мог поговорить с каждым, глядя ему в глаза. Мы, в большинстве своем молодые специалисты, также всегда были в курсе того, чем занят начальник и как обстоит дело с тем или иным проектом.

Владимир Митин: “Очень важно

 обобщить опыт создания коллективов,

 эффективно действующих на российском рынке”

Мой второй шеф (начальник отдела, доктор наук, человек энциклопедических знаний, автор двух с лишним сотен публикаций и т. д.) занимал отдельный, отделанный деревом кабинет и, в отличие от прежнего, считал, что все работают мало, а получают много. Дабы убедиться в том, что вверенный ему народ не совсем зря протирает казенные стулья, он каждую рабочую неделю начинал с семинара, на котором специалисты по очереди рассказывали о том, чего им удалось добиться за последнее время. Таким образом, обратная связь была отлажена великолепно. Справедливости ради надо сказать, что мой второй шеф был весьма демократичен, не отгораживался от народа неприступными секретаршами и к нему можно было зайти практически в любое время. Но после обеда. Утренние часы полагалось посвящать исключительно творческой работе.

Третий шеф (глава фирмы) не считал, что все работают мало, но был искренне уверен, что за стенами его компании полно людей, которые любую работу могут выполнить лучше, причем за меньшие деньги. Текучка в фирме была очень большая, но компания преуспевала (и продолжает преуспевать по сей день).

Мой нынешний начальник придерживается более гуманной теории управления персоналом: по его мнению, главное- сформировать высокопрофессиональную, психологически совместимую команду единомышленников, а все остальное приложится. Сам он работает как вол (ну просто совершенно не жалеет себя!) и подчиненным ничего не остается, как следовать его примеру и постоянно испытывать чувство вины за то, что не успели что-то сделать (а сделать вовремя все просто невозможно!). Как-то под Новый год мы проводили полушутливый опрос, и оказалось, что психологическим климатом в коллективе довольны почти все, а уровнем зарплаты- практически никто. Тем не менее команда весьма стабильна, а если кто и уходит, то на о-о-очень большие деньги. Причем всегда- без скандала. Наоборот. Был даже случай, когда один из ушедших пришел к нам вместе со своим новым начальником, который выставил всем небольшое угощение (отступное, калым или как там его правильно называть...).

Был начальником и я. Лет двадцать назад (между первым и вторым шефом) довелось мне некоторое время руководить небольшим вычислительным центром, личный состав которого состоял из программистов и электронщиков, обслуживающих “локализованный вариант” IBM/360. Никто не учил меня теории управления коллективом, но проблем с персоналом практически не было- все знали свое дело, а за дисциплиной следили отдел кадров и военизированная охрана: минута опоздания или уход до конца рабочего дня любому сотруднику могли стоить весьма существенной части квартальной премии. Сейчас на российских компьютерных фирмах за формальной дисциплиной мало где следят, но люди вкалывают так, как никогда при социализме не работали. Спрашивается, почему? Боязнь потерять работу? Едва ли. Только в Москве насчитывается около двухсот кадровых агентств, и никто из моих знакомых не жалуется на безработицу. Все нашли свое место в жизни. Может, не всегда то, что хотели. Хотя мало кто на самом деле знает, чего именно хочет. Генри Форд в своей переведенной на десятки языков книге “Моя жизнь, мои достижения” утверждает: лишь 5% людей желают проявлять на работе творческое начало (их надо тщательно отбирать и всячески лелеять). Все остальные готовы просто исполнять свои обязанности. Разумеется, за достойное вознаграждение (Форд очень хорошо платил, и, видимо, потому созданная им империя дожила до настоящего времени). У меня создалось ощущение, что во главе устойчивых компьютерных фирм стоят люди именно из тех пяти процентов, о которых упоминал Генри Форд.

И действительно. Практически никто из них не был назначен на свою должность с помощью чьей-то “мохнатой лапы”. Все сделали себя сами. Больше того- многие и других научили, как “делать себя”. Поэтому очень важно по возможности обобщить этот бесценный опыт, накопленный буквально по крупицам и зачастую противоречащий теоретическим построениям, хорошо работающим на цивилизованном западном рынке. Сто раз был прав классик, утверждавший, что “умом Россию не понять...”. К России компьютерной это относится тоже.

С автором можно связаться по адресу: mitin@pcweek.ru.