Статья только в электронной версии журнала
Офис на углу
Брайан Д. Джеффи
Один умный человек сказал, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить.
Брайан Д. Джеффи
Нам, корпоративным ИТ-сотрудникам, очевидно, есть что измерять- например время отклика, скорость процессора, время разрешения проблем, скорость работы сети, время доставки или объем хранения данных. Чаще всего мы занимаемся измерениями именно потому, что заинтересованы в хорошем обслуживании клиентов.
В этой области системам измерений иногда дают затейливые имена, например, SLA (service-level agreements- соглашения об уровне обслуживания). Конечно, термин “соглашение” здесь применяется не по делу, ибо клиенты- или пользователи- просто не имеют возможности не согласиться. Иначе что же им делать? Использовать сеть другой компании или обратиться к службе технической поддержки? Бывает, конечно, и так... впрочем, я уклоняюсь от темы. Я думаю, что SLA задуманы лишь для того, чтобы дать пользователю иллюзию соучастия. Но если быть до конца честными, надо либо убрать из термина слово “соглашение”, либо заменить его на слово “цель”.
Но как бы это ни называлось, каждый ИТ-отдел должен четко определить уровни для разных видов обслуживания. Например, сколько времени должен выполняться заказ на приобретение нового ПК, за сколько часов может решить проблему служба поддержки и сколько минут тратится на доставку сообщения электронной почты. На первом этапе необходимо уяснить, к какому уровню обслуживания следует стремиться, определить цели внутри компании и довести эту информацию до всего персонала.
Поставленные цели должны быть разумными, достижимыми и измеримыми. Возможно, достичь этих уровней сервиса со стопроцентной точностью не удастся, но вы сами удивитесь, насколько окажетесь ближе к цели после того, как она будет четко определена. В службе, где я работаю, мы отводим на решение поступившей к нам проблемы шесть часов. Естественно, всегда будут проблемы, решаемые дольше этого срока. Но как только был определен целевой уровень сервиса, доля таких проблем у нас поразительным образом упала.
Не скрывайте хорошие отметки в своем табеле
Для измерения времени решения проблем мы используем два приема. Первый опирается на отчет, формируемый нашим ПО отслеживания запросов. Другой основан на опросе, проводимом по некоторой случайной выборке наших клиентов. Программа информирует, что мы в основном укладываемся в 4- 5-часовой интервал. Пользователи в среднем сообщают несколько большие цифры. Данные доводятся до служащих, чтобы они видели результаты своего труда. Разочарование от плохих результатов, так же как и гордость от хороших, доказывает, что работники эту методику принимают. Конечно, не стоит делать уровни обслуживания и статистику единственными инструментами оценки производительности сотрудника- не менее важны такие качества, как умение работать с коллегами, новаторский подход и профессионализм.
Как только вы освоитесь с установленными уровнями сервиса, вам следует довести их до клиентов, чтобы те знали, на что они могут рассчитывать. Сообщите пользователям, сколько времени требуется на заказ, доставку и установку новой рабочей станции, и они станут обращаться к вам заблаговременно, вместо того чтобы в пятницу сообщать о необходимости оборудовать рабочее место для нового сотрудника, который выходит на работу в понедельник.
Наконец, вы должны помнить: приведенный в начале статьи тезис вовсе не означает, что, только измеряя, вы заодно и управляете. Следующим шагом должен быть анализ качества достижения целей и проявляющихся при этом тенденций. Что такое неудача в достижении цели- единичный случай? Или это повод к тому, чтобы исследовать мотивацию персонала? Требуется ли обучение сотрудников или нужно закупить дополнительную аппаратуру и ПО? Не имея точных методов измерения, вы никогда не сможете даже задать себе эти вопросы- критически важные для вас, ибо, отвечая на них, вы обязательно улучшите качество управления деятельностью вашей службы.
С Брайаном Д. Джеффи можно связаться по адресу: bdjaffe@compuserve.com.
