КИС’кин дом
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Том 2. Часть 10.
Расчистка территории (музыка наша, слова народные)
Елена Монахова, Игорь Альтшулер
Сага есть сага, а не мыльная опера. Авторы и не подозревали, что второй том окажется столь объемным. Но пошли письма читателей, соображения, возражения на соображения, потом возражения на возражения и соображения по поводу возражений... Так что словесный наш бумеранг (если вы еще помните, с него начиналась первая часть второго тома) летал долго, но сегодня, наконец, возвращается. Пока он летал, в PC Week/RE успел появиться новый раздел “Менеджмент”, в Интернете обосновалась электронная “Планета КИС”, нашла свое развитие программа семинаров.
Елена Монахова, Игорь Альтшулер
Мы благодарны всем своим стихийным соавторам, внесшим неоценимый вклад в сагу. Именно они: Лев Анзимиров (Москва), Евгений Биряльцев (Казань), Михаил Головко (Курск), Павел Горбунов (Вологда), Надежда Демакина (Мурманск), Андрей Костомаха (Мирный), Андрей Куликов (Ижевск), Анатолий Лисовский (Самара), Лев Павлов (Нижний Новгород), Валерий Юшко (Новосибирск) и многие другие - создали лучшие ее страницы, а вот ответственность за ошибки и опечатки, неточности и повторы мы хотели бы оставить за собой.
В заключительной части второго тома давайте попробуем, убрав эмоции, повторы и перепевы, выделить “сухой остаток” - продуманный, прочувствованный и побуждающий к действиям. Мы по-прежнему адресуем материал в первую очередь ИТ-менеджерам и начальникам служб АСУ, но он может быть полезен, на наш взгляд, и гораздо более широкой аудитории. Нам очень хотелось бы, чтобы с ним ознакомились также руководители предприятий и системные интеграторы - ведь они тоже, выражаясь высоким слогом, ключевые игроки в общей борьбе за повышение ИТ-культуры нашего государства, от которой не в последнюю очередь зависит и уровень его экономического развития.
Следуя передовым традициям открытой компонентной архитектуры, мы построили эту часть в виде набора законченных в смысловом плане модулей (естественно, свободно наращиваемых), а связи между ними предоставляем провести читателям, в соответствии с их индивидуальными взглядами и предпочтениями.
Общая часть (ядро). Ожидания и реалии
Еще в первой части второго тома мы дали определение: “КИС - это управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии”. Сравнивая его с определением АСУ, данным в эпоху общегосударственного планирования и управления (“Автоматизированная система - это система, состоящая из персонала и комплекса средств автоматизации его деятельности, реализующая информационную технологию выполнения установленных задач”), мы легко постигнем разницу.
АСУ разворачивались на социалистических предприятиях для того, чтобы можно было быстрее и лучше выполнить спущенный сверху план. К вопросам построения КИС самостоятельно развивающийся в рыночных условиях бизнес обращается тогда, когда уже не может справиться с управлением материальными, финансовыми и иными потоками в своей организации и начинает проигрывать в конкурентной борьбе. Никто не принуждает его это делать. А значит, конечный результат по созданию КИС в первую очередь зависит от желания директорского корпуса создать прибыльную, эффективно работающую организацию и от его способности мобилизовать для этого весь коллектив.
И еще пара общих замечаний. Уровень КИС определяется не только функциями, связанными с оперативным учетом и возможностями анализа состояния предприятия, но и оригинальными наукоемкими алгоритмами, на основе которых система может решать действительно сложные, неподвластные человеку задачи.
Что же касается технологий, то использование открытых платформ дает неоспоримые преимущества. Кроме того, технологии должны быть подобраны так, чтобы смена программно-аппаратных платформ не разрушала самого главного в информационной системе - накопленной за несколько лет базы данных.
Модуль 1. Действующие лица
1. КИС призвана поддержать регулярный менеджмент. Если на предприятии такового не существует (или нет хотя бы попыток его наладить), КИС изначально обречена быть “инородным телом”. В силу тяжелого социалистического прошлого наши управленцы редко умеют давать четкие формулировки (куда идем? в чем проблема?) и к тому же слабо представляют потенциал, который несут в себе современные информационные технологии.
2. У многих менеджеров по ИТ складывается впечатление (скорее всего небезосновательное), что руководители предприятий не ставят перед собой цели создать эффективную организацию. У них совсем другие устремления - один раз где-то что-то выгодно продать, получив большие барыши, и потом до самой старости не беспокоиться о собственном благосостоянии. Создавать же высококачественную систему менеджмента - дело сложное, долгое и хлопотное. Гораздо легче просить кредиты, инвестиции, налоговые льготы.
3. Общий недостаток ресурсов - компьютеров, времени, денег, информации, персонала - не идет ни в какое сравнение с ресурсом, самым дефицитным на сегодняшний день, - волей первых лиц. Ее не хватает чаще всего.
4. Ограниченность мышления многих руководителей выражается в том, что сиюминутные задачи для них важнее стратегических. К тому же им хочется, чтобы все было подешевле, побыстрее и попроще. Они скорее готовы вкладывать средства в повышение эффективности работы конкретных клерков, в лучшем случае - отдельных подразделений, чем задумываться об эффективности работы предприятия (корпорации) в целом.
5. В благоприятных случаях, когда высшее руководство все же решительно настроено на создание управленческой ИС, на предприятии должна быть не только создана “ударная группа” по развертыванию КИС, но и выделены все необходимые ресурсы и полномочия, позволяющие этой группе претворить свои решения в жизнь (нередко речь идет о праве “совершения революции” в фирме). И руководство должно быть готово поддерживать ее деятельность ресурсами, технологически и психологически на протяжении довольно длительного времени.
Службы автоматизации
1. Традиционно отделы АСУ были второстепенными, вспомогательными службами на предприятиях. Прямая связь между директоратом и службой АСУ, как правило, разорвана (нет ни аналитического отдела, выдающего задания АСУшникам, ни вице-президентов по ИТ). Исключение составляют разве что некоторые развитые банковские структуры.
2. До сих пор бросается в глаза “проклятие размерности” - попытки решить масштабные задачи с применением сложнейших технологий силами мизерных подразделений АСУ.
3. Руководители информационных подразделений предлагают сменить оборудование, программы, ИТ на более современные, чаще всего не понимая, как это скажется на бизнесе предприятия в целом. Для реализации подавляющего большинства КИС нужны не столько новшества ИТ, сколько качество и надежность программно-аппаратных средств и их способность к интеграции.
4. Автоматизация у нас в стране традиционно в первую очередь связывалась с технологическими процессами. Процесс создания ИС часто называют “компьютеризацией”, глядя на него через призму “железа”, в лучшем случае через призму АСУТП, а не каких-то “мифических” бизнес-процессов.
5. Нет четкого разделения работ между сотрудниками отделов АСУ. Функции разработки и поддержки конечных пользователей нередко осуществляет один и тот же специалист. Не регламентированы взаимоотношения подразделений АСУ и конечных пользователей, либо этот регламент просто игнорируется.
Коллектив предприятия
1. КИС затрагивает интересы множества служб и влиятельных должностных лиц, отношения между которыми и без информатизации зачастую весьма непростые. Многие коллективы раздираемы противоречиями, в них и не вспоминают о необходимости “непрерывного самообучения”, “создания и поддержания нормального психологического климата”.
2. Слухи о сокращении штатов, повышении норм выработки, боязнь оказаться глупее машины превращают респектабельных служащих в средневековых разрушителей. Специалист охраняет свою зону компетенции и привычный режим работы от чужеродного вмешательства любыми доступными средствами. Начинается прямой или скрытый саботаж нововведений, грозящих нарушить размеренный ритм жизни. Порой необходима помощь профессиональных консультантов или психологов, чтобы отрегулировать эту сложную ситуацию.
“Свои” и “чужие”
1. С одной стороны, выгодно привлечь стороннюю организацию, с другой - отдуваться за неудачу все равно придется кому-то из своих. Если же все делать своими силами, то в случае срыва сроков всегда можно оправдаться недофинансированием, нехваткой техники, обилием текущих задач.
2. Профессиональным консультантам, смотрящим на бизнес со стороны и имеющим более широкий обзор информационного и проблемного пространства, легче оценить пригодность той или иной технологии, чем собственным сотрудникам предприятий, находящимся внутри своей производственной системы. Они же могут определить, что предприятие может взять на себя, а что следует передать сторонним специалистам. Вместе с тем собственные сотрудники в любом случае должны уметь разговаривать с консультантами и поставщиками решений на одном языке - так что без высокооплачиваемых специалистов по корпоративным решениям и ИТ предприятию не обойтись.
3. Службы АСУ должны четко контролировать работу внешних фирм и в то же время не бояться привлекать для анализа и выбора технологий внешних консультантов.
Модуль 2. План действий
Начало
1. Сама процедура стратегического планирования быстро выявляет, кто есть кто, и демонстрирует степень готовности предприятия в целом и отдельных людей к работе в рыночных условиях. Поэтому для правильного построения КИС просто необходимо такую процедуру выполнить и потом повторять ее хотя бы ежегодно.
2. Важно начать с определения основных бизнес-процессов и информационных структур, которые будут эти процессы обеспечивать. Нужно “почувствовать” объект, ведь созданная ИС станет потом основой функционирования и развития предприятия, одним из ключевых его ресурсов. Нет смысла сразу рисовать детальные проекты, ибо большая система станет оживать только во время опытной эксплуатации (американцы говорят: “проектирование системы начинается после ее разработки”).
3. С одной стороны, при выборе технологий и платформ следует учитывать, могут ли овладеть ими собственные специалисты корпорации. С другой стороны, ориентация только на уровень имеющихся специалистов резко сужает возможности предприятия, подталкивает к неверному выбору. Поэтому прежде всего нужно оценить сложность бизнеса и определить стратегию его развития, а потом уже подыскивать технологии, платформы (и сотрудников!), соответствующие этой сложности и этой стратегии.
4. Чем хуже поставлены проектные работы, тем больше мороки появляется на этапе сопровождения и развития системы.
5. Обследование и анализ служат фундаментом для логической схемы баз данных. От того, как будет построена эта схема и структура файлов на ее основе, зависит эффективность работы всей системы.
6. Разрабатываемый проект КИС отражает статическую ситуацию на предприятии (в плане производственных технологий и бизнес-процессов), зафиксированную в какой-то момент времени. Если не продумать с самого начала, как увязать проект с изменяющимися условиями бизнеса, можно вообще не приступать к разработке - она устареет раньше, чем будет закончена.
Планирование
1. Методы планирования имеют свои ограничения. Они хорошо работают, когда четко определены цели, нет противоречий между участниками, а имеющиеся в организации ресурсы адекватны требуемым затратам.
2. Внедрение (и даже разработка) КИС - это обычный большой проект, которому нужны бюджет и сметы и управлять которым следует с точки зрения финансового менеджмента. Вместе с тем стремительность происходящих изменений, как в экономике в целом, так и (в особенности) в ИТ делают традиционное планирование неадекватным.
3. Это не значит, что следует вообще отказаться от планирования. Нужно денно и нощно разрабатывать реалистичные планы и вовремя их корректировать. Информационные модели, базы оперативных данных позволяют “поиграть с будущим”, посмотреть различные его варианты и выбрать подходящий. КИС можно создавать по частям, но при наличии единого проекта.
4. КИС можно сравнить с сейсмоустойчивыми зданиями. Никто не знает, где именно, когда и какой силы землетрясение произойдет, но сейсмоустойчивые здания строятся с таким запасом прочности и устойчивости, чтобы людские и финансовые потери в любом случае были сведены к минимуму.
Внедрение
1. Внедрение ИТ требует значительных ресурсов, причем не только финансовых; много времени им должны уделять наиболее компетентные специалисты и лично руководитель организации.
2. Успешное внедрение КИС на предприятии - совместный подвиг поставщика и заказчика (и на Западе, и у нас). И достигнуто оно может быть только командой, состоящей из представителей разработчика и заказчика и ориентированной на результат. Команде необходимы лидер, генератор идей и критик, в ней должны быть люди как аналитического, так и синтетического склада ума. Кроме того, важно, чтобы команда состояла из людей психологически совместимых и была сбалансирована по интеллектуальным способностям (для обеспечения взаимопонимания).
3. К объектам автоматизации необходим индивидуальный подход: никакие мягкие и постепенные схемы внедрения в таких подразделениях, как склады, к успеху не приводят, а вот в бухгалтерии вполне возможен эволюционный путь - можно автоматизировать один участок за другим вплоть до получения полного баланса.
4. Даже хорошо спроектированную и созданную КИС можно в прямом смысле утопить неграмотной эксплуатацией и развитием. Поэтому опытные поставщики решений стараются буквально навязать клиенту свой “авторский надзор” (особенно на начальном этапе).
Модуль 3. Формализация и документирование
1. Общее правило: документация на систему должна быть не хуже самой системы.
2. Диаграммная техника представления управленческих процессов (например, IDEF) играет ту же роль, что и геометрические чертежи при описании инженерных конструкций. Управленческие процессы описываются в виде функций, преобразующих входную информацию в выходную при наступлении некоторого условия. С появлением количественных характеристик функций (“стоимость”, “длительность” и т. п.) стало возможным не только описывать, но и моделировать управленческие процессы (а значит, и находить пути их оптимизации).
3. Проектная документация должна описывать информационную, программную архитектуру и их программно-техническую реализацию (это резко упрощает унификацию программных средств и стандартизацию интерфейсов).
4. Документация по сопровождению и развитию КИС, в дополнение к проектной документации, содержит технологический, методологический и организационный базис по корпоративной разработке. Фактически это правила изменения рабочей системы, которые нередко могут охватывать почти все стадии начального проекта, но в меньших масштабах.
5. Основные качества эксплуатационной документации: логическая полнота, удобство представления и использования.
6. Большинство предприятий и их подразделения АСУ “болеют” одними и теми же болезнями, среди которых наиболее опасны следующие: отсутствие регламентов или их невыполнение, слабая эксплуатационная дисциплина (нежелание работать по документации) и несвоевременное отражение изменений (нормативных, организационно-структурных, финансовых, технологических).
Спецификации
1. Прежде всего заказчик и подрядчик должны говорить на одном языке - языке спецификаций. Каждая программная реализация любой подсистемы КИС должна предваряться созданием высокоуровневых, согласованных с заказчиком структурных схем и спецификаций. Именно такая работа отличает корпоративного разработчика от любого другого.
2. Важна логическая полнота спецификаций и их прозрачность для понимания. Здесь нет мелочей: возникновение ряда “диалектов” на едином информационном пространстве или отсутствие спецификаций по срокам хранения, размещению и архивированию информации быстро приводит к серьезным проблемам.
Стандарты
1. Типичная ошибка при разработке КИС - желание решить все проблемы одним махом. КИС - постоянно развивающиеся системы, и в этом их главное отличие от систем “под ключ”. Многие элементы КИС эпизодически или периодически обновляются, умирают, появляются новые. Нужны правила этого развития - стандарты.
2. Только на основе корпоративных стандартов можно создать “вечнозеленую” КИС. Эти стандарты должны специфицировать целевую бизнес-систему, пространство возможных информационных моделей ИС, требования и ограничения по реализации и информационным технологиям.
3. Нарастить функциональность намного проще, имея хороший технологический фундамент КИС.
Строительство КИС - многотрудный и длительный процесс. Отрадно, что мало-помалу на этот путь отваживаются вступать и российские предприятия. В двух томах саги мы общими усилиями проанализировали основную массу проблем, возникающих при создании КИС (как бы расчистили территорию, и даже наметили пути их преодоления). К чему же стремиться теперь?
Думается, сага должна завершиться своеобразным “набором рецептов для приготовления КИС”, выработать который должен альянс высококлассных специалистов - консультантов по управлению, концептуалистов, психологов, менеджеров по ИТ, аналитиков, экспертов, технологов бизнеса. Мы планируем предоставлять им слово в разделах “Менеджмент” и “Обзоры”, на семинарах и на специализированном сайте “Планета КИС” (www.pcweek.ru/kis), где размещается информация о предстоящих мероприятиях. На этом узле мы продолжим дискуссию по поводу проведения Форума архитекторов КИС и создания российской ассоциации наподобие Американского общества по управлению производством и запасами APICS.
А вот туннельный переход к третьему тому мы пока делать не будем. А то Н. В. Гоголь, помнится, запланировал три тома своей бессмертной поэмы, а вон как неладно вышло...
Мы по-прежнему рады получать ваши отклики по адресам: monah@pcweek.ru и altsh@kis.ru.
Что может КИС...
- предоставить российскому предприятию реальный шанс для выхода на международный рынок;
- сделать прозрачным для хозяина использование вложенных в бизнес капиталов;
- предоставить полную информацию для экономически целесообразного стратегического планирования;
- позволить директорату профессионально управлять издержками (наглядно и четко показывает, за счет чего можно минимизировать расходы);
- реализовать оперативное управление предприятием (его непрерывный аудит) по выбранным ключевым индикаторам (себестоимость продукции, структура затрат, уровень прибыльности и др.) ;
- своевременно выявить узкие места, перераспределить ресурсы, оценить срок исполнения новых заказов;
- обеспечить гарантированную прибыльность предприятия за счет оптимизации и ускорения ряда процессов (при правильно поставленном менеджменте!!!).
...и Чего она не может
- позволить руководству перестать думать при принятии стратегически важных решений;
- уберечь от глупостей в маркетинговой и ценовой политике;
- заставить своевременно обновлять продукцию и проводить реорганизацию структуры предприятия;
- избавить от бартера.
