Елена Монахова
Скажите, а сколько времени нужно прослужить, чтобы стать таким же начальником, как вы?
Из фильма “Максим Перепелица”
Все в мире развивается по спирали. Похоже, настала пора снова повнимательней присмотреться к рынку управленческого консалтинга. С момента, когда мы с Игорем Альтшулером начали его исследовать в 1995 - 1996 гг. (см. серию статей “Консалтинг-бал: танцуют все!” в разделе “Консалтинг” на www.pcweek.ru/kis), утекло немало воды - что-то смыло, что-то нанесло. Пройденный рынком виток развития (а может, и не один), несомненно, поднял этот бизнес на новый уровень, однако говорить о том, что рынок консалтинговых услуг окончательно сложился, пока рано. По мнению большинства экспертов, фаза “брожения” продолжается. Еще не появилось четкой классификации видов деятельности в этой области и профессионалов, однозначно признаваемых сообществом. Короче говоря, в обстановке, когда все вокруг меняется, насаждать какую-либо типологию опасно - ведь она справедлива лишь для стабильного состояния. Тем не менее нелишне понимать, кто нас (вернее, управленцев) окружает, на что можно рассчитывать при обращении к услугам консультантов и какие новые веяния наблюдаются сегодня в области управления.
Условное деление
Эта преамбула имеет целью лишь подчеркнуть условность всякого деления на категории в сегодняшней обстановке. А потому и относиться к приведенной ниже “типологии” очень строго не стоит - это просто некоторые ориентиры.
Российские консультанты уже пытались классифицировать самих себя (см., например, книгу А. П. Посадского и С. В. Хайниша “Консультационные услуги в России”, М., Финстатинформ,1995, 176 с.). Сейчас, по моим сведениям, готовит книгу и профессор А. И. Пригожин (Академия народного хозяйства), в которой должен быть изложен его взгляд на подобную деятельность (набросок таблицы с его разбиением мы приводим в полной версии этой статьи на узле www. pcweek.ru/kis). Понятно, что критерии в таком деле могут быть разные, так же как и разные углы зрения авторов.
В основе сделанных мною обобщений лежат результаты собственных наблюдений за рынком услуг в сфере управленческого консультирования, а также сведения, почерпнутые из бесед с главами довольно крупных консалтинговых образований: Аркадием Ильичом Пригожиным, президентом Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), Александром Павловичем Посадским, генеральным директором Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) и Андреем Геннадьевичем Ивлевым, инициатором создания Московской сети специалистов по организационному развитию (российский сегмент международной сети Organization Development Network - ODN).
Так, наиболее распространенным считается пришедшее к нам с Запада деление управленческих консультантов на экспертных, процессных и обучающих.
Во всех случаях управленческие консультанты выделяются из огромной массы прочих специалистов тем, что в качестве объекта консультирования для них всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами - финансовыми, кадровыми, социальными.
При этом экспертные консультанты отвечают на вопрос “что делать?” и являются, как правило, профессионалами в какой-либо предметной области деятельности и воспроизводят эту деятельность на вверенной им территории (предприятии). Они должны быть заметно сильнее консультируемого - это либо “вожаки стаи”, либо “полководцы с орденами”. Вера в их профессионализм должна быть непоколебимой - уж если тренер пришел учить кого-то плавать, то он сам, как минимум, не должен тонуть в бассейне.
К этой категории преимущественно относятся консультанты, ставящие цели, - разрабатывающие стратегию и политику предприятия, основные направления его развития (например, консалтинговые фирмы “большой пятерки”: PriceWaterhouse&Coopers, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche, Arthur Andersen). Сюда же, на мой взгляд, справедливо отнести технологических консультантов - тех, кто пытается продавать свои знания в области конкретных технологических процессов и отраслевых “ноу-хау” (будь то сталелитейное производство, упаковка, дойка коров и т. п.), т. е. тех, кто занимается предметом деятельности. Это, как правило, компетентные сотрудники отраслевых НИИ (бывшие и настоящие), министерские работники, а также набравшиеся опыта ведения конкретного бизнеса за последние 5 - 10 лет бизнесмены новой формации (типа Довганя).
Процессные консультанты, отвечая на вопрос “как делать”, помогают осмыслить уже намеченные цели и организуют деятельность по их достижению. По сути дела это консультирование по способам достижения цели. Их действия больше похожи на действия наставников или психологов, иногда превращающихся в “играющих тренеров”. Подавляющее большинство присутствующих сегодня на рынке консультантов - процессные. Они берутся наладить тот или иной процесс на предприятии (поставить управленческий учет, разработать и реализовать маркетинговую политику, наладить управление финансами), в зависимости от того, в какой области считают себя специалистами.
Разъяснять принципы работы обучающих консультантов, наверное, нет необходимости - в этой роли обычно выступают доценты и профессора вузов управленческого профиля или выходцы из системы переподготовки кадров (повышения квалификации). Характерными представителями этой категории я бы назвала сотрудников Школы консультантов по управлению при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (см. ниже) и московской фирмы “БИГ” (тел.: (095) 241-1550), интенсивно проводящей семинары по менеджменту и публикующей свои рекомендации в журнале “Эксперт” (их рекомендации также можно найти в популярной книге “Семь нот менеджмента”).
Последнее время среди консультантов все чаще стал звучать термин “дженералисты”. На мой взгляд, это ответ на потребность рынка в консультантах широкого профиля, способных не только наметить и согласовать цели различных подразделений предприятия, но и осуществить их достижение, т. е. охватить область и экспертного, и процессного консультирования. Считается, что используемые ими методы достаточно универсальны и работают в разных сферах. Смею заметить, что при всей привлекательности этого статуса, реально достойных его специалистов найти довольно трудно (не зря предупреждал Козьма Прутков: “Никто не обнимет необъятного”).
В отдельную категорию, несомненно, попадают концептуалисты (кстати, они по своим возможностям ближе всего к “дженералистам”). Хотя они не очень широко представлены, но с задачами, отличающимися большой концептуальной сложностью, работают весьма результативно. Мы уже немного знакомили читателей с их методиками (см. статьи Натальи Никитиной из научно-консалтинговой корпорации “МетаСинтез” (тел.: (095) 268-2593) в PC Week/RE, №№ , , , /98 или на Web-узле www.pcweek.ru/kis в разделе “Менеджмент”). Помимо “МетаСинтеза” к этой категории из известных мне московских фирм относится еще аналитический центр “Концепт” (директор Захирджан Кучкаров, тел.: (095) 268-1626).
Кроме того, существует множество небольших консалтинговых фирм, специализирующихся на каком-либо узком, но важном вопросе. В качестве примера можно привести Центр правовой и конфликтологической поддержки “Соломоново решение” (тел.: (095) 938-9200). Его сотрудники, называющие себя знатоками законов “социальной механики” нашего непростого общества, оказывают помощь руководителям фирм, столкнувшихся, например, с ситуацией невыполнения договорных обязательств.
Грамотной стыковкой стратегических задач, задач организационного развития, оперативного управления и построения управленческой информационной системы занимаются системные аналитики, способные перевести язык бизнес-процедур на язык транзакций (см. например, PC Week/RE, № 16/98, с. 44). Такие специалисты, тоже относящиеся к клану управленческих консультантов, обычно имеются в штате крупных предприятий (они еще именуются постановщиками задач) либо привлекаются из фирм, занимающихся реинжинирингом. Здесь уместно упомянуть московский Клуб системных аналитиков “РИККОН” (тел.: (095) 459-1333, адрес: rikkon@dol.ru), действующий уже больше года, где обсуждаются очень разные вопросы - от принципов построения корпоративных ИС до разработки собственных средств анализа и проектирования систем управления.
Айсберги управленческого моря
Общие интересы (как и общие беды) людей сближают. Недаром идеи создания всевозможных профессиональных союзов и клубов по интересам популярны во всем мире. На российском рынке управленческих консультантов она материализовалась в форме ассоциаций и клубных тусовок. О трех самых крупных из них следует сказать отдельно.
Две упомянутые в таблице ассоциации появились на свет примерно в одно и то же время, но принципы их образования и преследуемые цели, на мой взгляд, сильно различаются. АКЭУ изначально позиционировала себя как некое элитное объединение, которому по плечу крупные заказы по консалтингу (государственного уровня и по зарубежным грантам). Одна из ее главных целей - создать сертификационный центр, выдающий лицензии на консалтинговую деятельность работающим в России фирмам.
Ассоциация же АКУОР, тоже питающая интерес к созданию сертификационного центра, но уже на своей базе, тем не менее решает в основном другую задачу - образовательно-методическую. Недаром проводимые ею семинары - это прежде всего обмен опытом, попытка сообща найти новые, перспективные для российских предприятий методы управления, развить научные направления.
О целях, деятельности и семинарах Московской сети специалистов по организационному развитию легко составить представление по информации на ее узле www.odn.ru.
2 - 5 февраля в Центральном доме туриста в Москве (проспект Вернадского, д. 41, 2-й этаж) состоится третья международная выставка-ярмарка “Консалтинг-99” (подробная информация о ней - по тел: (095) 430-8650 или по адресу: concept@garnet.ru, www.concept.park.ru).
На той же территории и в то же время пройдет первая международная выставка “Деловые услуги” и конференция “Деловые услуги и консалтинг”, организованные АКЭУ (подробная информация - по тел.: (095) 928-2616 или по адресу: acem@online.ru).
Окончание в следующем номере
