Сергей Колесников
История о трех китах
На пороге третьего тысячелетия заметно вырос интерес к широкому спектру решений для управления бизнесом, которые обобщенно называют “корпоративные информационные системы”.
За последние 20 - 30 лет из дорогой “эксклюзивной” игрушки наиболее крупных и богатых компаний они превратились в повседневный инструмент “для народа”. Эксклюзивные решения требовали и эксклюзивных подходов, поэтому при общей внешней схожести две системы класса MRP (Material Requirement Planning) существенно различались своей “заточенностью” под определенный тип деятельности и “вычислительноемкие” потребности предприятия. Первые системы такого типа также ориентировались на задачи, не решаемые или плохо решаемые “ручными методами”, например расчет потребностей и формирование производственных графиков (MRP-задачи). Для формирования производственных планов необходимо было подготавливать прогнозы продаж - это тоже весьма ресурсоемкая задача, которая существенно упростилась с появлением вычислительной техники. Так возник первый “кит”, на котором строятся современные КИС, - решение вычислительных задач, в первую очередь расчет потребностей и анализ продаж.
Однако время шло, менялся мир, менялись и задачи. Следующая задача, ныне лежащая в основе любой КИС, - построение корпоративной информационной среды. Она обязана своим появлением идее “сети” и, как и эта идея, базировалась на потребности в совместном использовании ресурсов и информации различными территориально разделенными подразделениями компаний, причем в режиме реального времени (on-line).
Так возник второй “кит” - совместное использование информационных ресурсов.
Отсутствие тесной интеграции между вычислительной и информационной задачами (сохранившееся и до наших дней даже в некоторых “интегрированных” системах) было обусловлено тем, что стандартная вычислительная задача трудоемка и неповоротлива и не может (точнее, не могла) работать в режиме реального времени. К тому же она не могла (раньше) решать, например, актуальную для среднего и мелкого производителя задачу расчета стоимости индивидуального заказа клиента, в том же режиме реального времени, но с учетом технологических особенностей конкретного производства. Но для крупного (серийного или индивидуального) производителя, который мог позволить себе, с одной стороны, вычислительную сеть, а с другой - “запас” по цене, это и не было принципиально. Ситуация изменилась в течение последнего десятилетия, когда КИС пришли “в каждый дом”.
Третий “кит” КИС, в отличие от первых двух, порожден собственно электронно-компьютерным миром и не может считаться полностью сформированным до настоящего времени. Речь идет об “информационной” или “деловой” среде (workflow) бизнеса. Я сознательно избегаю привнесенного из “бумажного” мира термина “документооборот”, так как он мгновенно вульгаризирует достаточно сложную и, главное, абсолютно новую концепцию, становящуюся последнее время важнейшим элементом КИС. Своим появлением она во многом обязана Интернету. Интернет представляет собой образец того, как новая информационная среда изменяет традиционные представления о формах и нормах представления информации и информационного обмена. Раньше предполагалось, что, например, размещение заказа на товар сколько-нибудь значительной стоимости или сложной конфигурации (типичный современный пример - компьютер, или традиционный - автомобиль) требует не менее двух недель (пока бумага дойдет!), соответственно и время выполнения заказа может быть 2 - 4 - 6 недель. Теперь заказ можно разместить за несколько минут и естественно ожидать его получения не более чем через несколько дней. Опять же, принимая заявку на сложное заказное изделие, менеджер, не имея оперативной связи с центральным офисом, вполне обоснованно назвал только приблизительную цену. Другое дело сейчас, когда Интернет позволяет получить информацию, в том числе и о ценах, быстро и от широкого круга потенциальных поставщиков. В связи с этим резко возрос чисто ценовой аспект конкуренции между поставщиками решений.
Компьютерный локомотив идей XXI века
Описанные выше “три кита” корпоративных систем, становясь взрослее, создали совершенно новую ситуацию на рынке корпоративных систем: если раньше задача возникала у владельца КИС и только затем “воплощалась в металле”, то теперь поставщики стали предлагать решения, опережающие спрос. Среди таких решений можно отметить по крайней мере три методологических и методических новшества, играющие существенную роль в новой идеологии построения КИС:
- методология управления логистическими цепочками (supply chain);
- методология управления ресурсами предприятия, сфокусированная на потребителе (CSRP);
- интегрированная система управления документооборотом предприятия и моделирования деловой среды (Enterprise workflow ).
Кратко рассмотрим эти методологии.
Последняя (по сроку разработки) из концепций управления производственными ресурсами - CSRP - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как “вспомогательные” или “накладные”. Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховые ресурсы.
Косвенным, но исключительно важным следствием данной концепции явилась реализация, впервые в производственных системах класса ERP (Enterprise Resource Planning - планирование бизнес-ресурсов), задачи тонкого управления производственными графиками в условиях ограниченных мощностей, так называемой APS-задачи (Advanced Planning and Scheduling) - расширенного управления производственными графиками. Автономные решения такого класса были известны и раньше (собственно, одно из них и использовано в продуктах SYMIX), но впервые была достигнута интегрированность с полноценным ERP-пакетом (Syteline).
Реализация концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и в целом всей работой с ними на порядок “тоньше”, нежели это было возможно раньше. Действительно, стало возможным ежечасное изменение производственного графика, что в условиях “классической” ERP-системы относилось к категории “кошмарных снов”, а на реальных производствах среднего и малого размера встречается повсеместно. Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже на этапе его оформления. Например, можно проанализировать и учесть все возможные вариации технологической цепочки для выполнения данного заказа, что часто требуется в полиграфической и ряде других отраслей промышленности. При расчете себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании (весь “бизнес-цикл” товара), что практически невозможно в обычных системах, где данные расходы списываются “котловым” или иными “грубыми” методами.
Важнейшей “глобальной” новинкой в области управления бизнесом, на мой взгляд, сегодня стала концепция “логистических цепочек” (supply chain). Переход в практике и теории управления от управления поставками (supply management) к управлению цепочками поставок (supply chain management) или, точнее, управлению логистическими цепочками, произошел совсем недавно - в течение последних двух-трех лет. Разница в этих понятиях на первый взгляд улавливается с трудом, хотя является принципиальной. Например, крупная компания управляет не просто закупками, она управляет некоторой схемой динамически изменяющегося бизнеса, основанного на системе дилеров/дистрибьюторов, производителей и поставщиков. В лучшем случае она может опереться на некоторую инфраструктуру “общего бизнеса”, имеющуюся в развитых странах.
С финансовой точки зрения сущностью понятия “логистическая цепочка” является учет при анализе хозяйственной деятельности всей цепочки (точнее, сети), по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и затем через систему продаж попадает к конечному потребителю.
Методологии Supply Chain и CSRP взаимно дополняют друг друга. Первая фокусируется на “глобальной” логистике и связанных с ней, “внешних” по отношению к производству, процессах, вторая - на “внутренних”, в частности на тонком управлении заказами и расширенном управлении издержками, благодаря трактовке бизнес-цикла товара как “расширенного” производственного цикла, и, что важно, не “товара вообще”, как MRP, а “товара в конкретном заказе”, что точно соответствует идеологии Supply Chain. Учитывая, что “ядром” логистических цепочек является производитель (в глобальном толковании - производитель добавочной стоимости), можно сказать, что методология CSRP - это методология производственного ядра Supply Chain. Объединение этих двух методологий в единой системе позволило бы выйти на новый качественный уровень систем и методологий управления ресурсами бизнеса.
Сергей Колесников - канд. физ.-мат. наук, директор по продажам компании “СОКАП”. К нему можно обратиться по адресу: serge@socap.msk.ru.
