ПИСЬМО В РЕДАКЦИЮ
Полемическая попытка проанализировать влияние августовского кризиса 1998 г. на развитие российского консалтинга
Годовщина кризиса, сто дней работы очередного премьера... - интересно, на Западе тоже помешаны на “юбилеях”, или это исконно российская черта? Шутки в сторону - взял я недавно подшивку PC Week’а двух- и трехлетней давности, перелистал статьи по консалтингу - и странное дело, показалось мне, что все это было давным-давно...
Самый простой способ оценить изменения - вспомнить, как было, и посмотреть, что стало. Если систематизировать содержание, на наш взгляд, самых ярких статей о современном российском консалтинге (“Консалтинг-бал” и “...Игры для взрослых” 1996 - 1997 гг.), то проблемы, сформулированные в них, можно разделить на субъективные и объективные.
К субъективным проблемам относится отмеченное практически всеми участниками круглых столов непонимание клиентом того, почему за консалтинг надо платить, с одной стороны, и полная невозможность консультанта объяснить ему необходимость этого, с другой. И не в том дело, что денег клиенту жалко - этого добра многие тогда совсем не считали - просто непонятно было клиентам, зачем он, консалтинг, вообще нужен. В 1996 - 1997 гг. (на наш сегодняшний взгляд) явно наблюдался кризис жанра. Объективной цели, которую можно просто и ясно объяснить клиенту, консалтинг не имел, признание его необходимости было актом веры. То есть клиент либо верил, что консалтинг ему нужен, и тогда был “готов” к работе, либо не верил, - и тут уж ничего не поделаешь - лучше с ним не связываться, ничего хорошего все равно не получится.
К объективным проблемам можно отнести отсутствие технологии российского консалтинга. А если говорить точнее, то не отсутствие технологии, а ее отличие от технологии консалтинга на Западе. Это отмечали все выступавшие на круглых столах. Более того, были совершенно четко сформулированы те технологические требования, которым должен соответствовать российский консалтинг в “светлом” будущем.
- Понятие консалтинга нельзя сводить лишь к внедрению некоторой автоматизированной системы.
- Необходимо разделить консалтинг на стадии, в том числе на стадии выбора оптимальной системы или систем.
- Необходимо привлекать несколько фирм для оказания комплексных консалтинговых услуг.
- Следует шире использовать outsourcing - делегирование бизнес-функций внешним фирмам.
На вопрос, когда же наступит то время, когда, по их мнению, окажутся решенными и субъективные, и объективные проблемы российского консалтинга, участники дискуссий единодушно отвечали - нескоро! Совсем как в сказке о Нильсе, которому на вопрос, когда он снова станет большим, дали ответ по пунктам:
- когда дудочка победит полчища крыс;
- когда король перед тобой снимет шляпу;
- когда ты съешь лучшего друга (что, к счастью, оказалось провокацией).
На наш взгляд (мы далеки от того, чтобы считать его истиной в последней инстанции), происходившее в те годы имело очень простое объяснение.
Дело было не в том, что консультанты неправильно работали и плохо объясняли. Очень похожая ситуация сложилась на рынке коробочного софта вскоре после выхода Windows 95, когда в большом количестве стали появляться различные деловые приложения, переписанные для этой операционной системы. Стоили они, как правило, дороже своих DOS-аналогов, интерфейс имели непривычный, а функционально отличались мало. Аргумент о прогрессивности Windows действовал только на подсознание, воспринимаясь скорее как “престижность”. Спокойно и логично объяснить, почему за те же функции нужно платить больше, да еще и привыкать при этом к незнакомому интерфейсу, было в принципе невозможно. Существовал лишь один аргумент, воспринимавшийся тогда скорее как жалкая попытка запугивания: “Все поставщики оборудования ориентируются на Windows, что будете делать завтра?”, и отбивался он элементарно: “Вот завтра и посмотрим”... И только когда пришло это “завтра”, когда все новые ПК стали продаваться с Windows 95, когда стало невозможным найти DOS’овский драйвер для продаваемых на каждом углу принтеров, и т. д., вот тогда пользователь, по-прежнему, кстати, мало интересующийся софтверной модой, сам взмолился: “Устал от проблем с DOS’ом, хочу программу под Windows!”.
Мораль проста - всему свое время. Это касается и консалтинга. Видимо, 1996 - 1997 гг. не были его временем. А значит, не было и объективных проблем - какая может быть технология у того, что на уровне общественного сознания практически не существует? Так, флюктуации...
Вот здесь начинается самое интересное. Помните военное “год за три”? Не буду доказывать, отмечу просто как факт то, что критическая обстановка может ускорить течение процессов (в любую, правда, сторону). При условии выживания общества (в экономическом смысле) есть некоторые основания надеяться на то, что вчерашнее “нескоро” может оказаться значительно ближе, чем мы думали, и предвестники этого есть.
Все чаще предприниматель сам идет навстречу консультанту. Идет не потому, что это престижно, а потому, что озадачил себя вопросом: “Если я не знаю в каждый конкретный момент, где мои деньги и что с ними происходит, как я могу быть уверен в том, что я их не теряю?”. Мысль о том, что консультант может ему или его менеджерам рассказать о бизнесе нечто такое, чего бы они сами не знали, кажется ему по-прежнему дикой, так же как и до кризиса. За это он платить не хочет. Но за наведение порядка, гарантирующего ему контроль над предприятием, за свой покой и уверенность он заплатить готов. Это ли не означает преодоления субъективной проблемы 1996 г.? Но достижение этого порядка не сводится только к автоматизации, требуется знать, что, кто и как должен делать, за что отвечать, то есть нужен регламент, который не возникает сам по себе, а является результатом определенной работы. Вот вам и первое предсказание консультантов! Что касается автоматизация, то клиент очень даже в курсе, чем отличаются российские системы от западных. Для него совершенно очевидно, что по надежности, производительности и проработанности классических задач учета наши системы значительно уступают, зато ихние гораздо хуже адаптированы к национальным особенностям учета (это особенно касается зарплаты и бухгалтерии). И это означает, что оптимальное решение - компромисс: взять что-то из того, что-то из другого. А компромисс - это выбор, сделанный на основании хоть плохонького, но анализа, и значит, необходимо состоящий из стадий. (Живой пример - на одном из предприятий Петербурга в настоящее время разворачивается внедрение миленького симбиоза 1С - R/3). Вот вам и второе предсказание консультантов-волшебников. А уж раз речь идет о внедрении нескольких систем, то совершенно естественно, что и внедряющих фирм может быть несколько. При реализации проектов нам приходится работать и с фирмами, занимающимися персоналом, и с фирмами, занимающимися железом, и с фирмами, занимающимися информационными системами на уровне создания корпоративных сетей, и... да что там! приходилось работать с представителем “большой шестерки” (ой, извините, уже пятерки). Загибаем еще один палец - сбылось предсказание третье.
Английское слово “outsourcing” - очень даже знакомое понятие (в контексте оно легко переводится как “генеральный подряд”). Когда внедряется несколько систем и в этом процессе участвует несколько компаний, кто-то ведь должен координировать все действия, представляя весь комплекс задач в целом? Хорошо бы, чтобы за это отвечало собственное IT-подразделение, а если оно не готово к решению таких задач? Вот сама собой и возникает идея делегировать бизнес-функции сторонней организации.
Разумеется, речь пока идет только о тенденциях. Но уже то хорошо, что они появились. А то ведь на Руси вечно чего-то не хватает...
Сколько там времени прошло с 17 августа?
К автору, директору по консалтинговым проектам консультационно-внедренческой фирмы “Инталев” (Санкт-Петербург), можно обратиться по тел.: (812) 279-3388 или по почте: iv@intalev.spb.ru.
