Наталья Никитина, Елена Монахова
Предваряя представленный ниже обзор, нам хотелось бы сказать несколько слов о роли бюджетирования в жизни предприятия.
Деньги - это такой особый вид ресурсов, который признан в человеческом обществе всеобщим эквивалентом. Стоимость есть у всего: у сырья, у бизнес-процесса, у персонала, у времени... Поэтому финансовые потоки в буквальном смысле пронизывают всю деятельность предприятия. Управлять движением этих потоков в пространстве и во времени призваны топ-менеджеры и финансовые аналитики, занимающиеся бюджетированием. На наш взгляд, в этом деле (впрочем, как и в любом другом) полезно иметь некоторую концепцию, помогающую системно подойти к планированию и анализу бюджета. Один из возможных подходов - это соотнесение бюджета с разными режимами деятельности предприятия: режимами функционирования, поддержания и развития, о которых речь идет в статье “Наше завтра начинается сегодня”.
В режиме функционирования все кристально ясно и четко определено - уже рассчитаны нормативы расхода сырья, материалов и комплектующих, т. е. всего того, что впоследствии превращается в продукт труда. Стоимость рабочей силы известна, станков и площадей тоже. Остается педантично описать все процессы и оценить их совокупную стоимость (провести процессно-стоимостной анализ). Затем можно ввести соответствующие коэффициенты, учитывающие рост цен и инфляцию. Все не так сложно. Беда только в том, что руководитель обычно хочет получить продукцию вчера и подешевле, а получает ее через неделю и подороже.
С режимом поддержания тоже все понятно - существуют нормативы на срок службы оборудования, хорошо проработан механизм амортизационных отчислений и т. п.
Сложности возникают, когда разговор заходит о режиме развития. Иной раз для новых работ трудно рассчитать нормативы, определить издержки, не говоря уж о сроках возврата вложенных инвестиций.
Практика показывает, что удобнее всего бюджет развития разбить по имеющимся проектам, поскольку так легче локализовать очаги бедствия и решить, стоит открывать новый проект или его в данной ситуации не потянуть. Если же общий бюджет предприятия складывается из заявок разных подразделений, причем не учитывается, где какой режим реализуется, то возникает путаница, в результате которой руководитель может дать добро на расходы, не заложенные в бюджет. В этом случае трудно понять, в каком подразделении дефицит, и страшнее всего, когда незапланированные расходы могут затронуть режим функционирования - тогда уж средства вынь да положь, производство же не должно останавливаться.
По-хорошему, думать о развитии можно только в случае, когда есть высвобожденные резервы (при полностью обеспеченных режимах функционирования и поддержания). Однако эта общеизвестная истина не работает на российских предприятиях, которые, “натужно сипя”, открывают новые направления, выходят на новые рынки, где имеется платежеспособный спрос, чтобы сохранить то “жидкое” функционирование, которое есть. Поэтому следует признать тот факт, что развитие производства в России происходит в условиях дефицитно организованных процессов. И, занимаясь бюджетированием, топ-менеджеры должны четко отдавать себе в этом отчет, предусматривая меры по демпфированию последствий этого дефицита.
