Стремясь увеличить котировки своих акций, крупные компании выделяют подразделения электронного бизнеса в независимые фирмы, но это не всегда приносит успех
Президент America Online (AOL) Стив Кейс считает, что создание новой мегакорпорации посредством слияния его компании и гиганта медиа-индустрии фирмы Time Warner усилит позиции AOL в Интернете. Однако первые лица многих других крупных фирм, вероятно, с ним не согласятся. Чтобы успешно конкурировать в Web, говорят они, фирме нужно быть компактной и проворной.
Поэтому все больше и больше корпораций создают автономные предприятия электронного бизнеса, способные к выживанию в диких джунглях экономики Интернета. Как недавние примеры, можно упомянуть крупнейшую в США медицинскую страховую компанию Aetna (Хартфорд, шт. Коннектикут) и гиганта розничной торговли Wal-Mart Stores (Бентонвилл, шт. Арканзас), руководство которых планирует создать из подразделений электронной коммерции (ЭК) самостоятельные фирмы (см. статью “Отделяя ЭБ...”).
Почему они поступают так? Видимо, полагают, что такой путь гарантирует максимальную рыночную стоимость создаваемых фирм ЭК при минимальном риске для родительской корпорации. Повышаются и шансы на успех самих этих компаний: накопленный опыт свидетельствует, что автономным предприятиям ЭК легче привлечь опытных специалистов, партнеров и венчурный капитал. И это при том, что (по крайней мере, теоретически) небольшие самостоятельные фирмы быстрее пробиваются в рынок.
“Если предприятие по роду своей деятельности обслуживает другую компанию, то Интернет не меняет существа дела, и потому часто выгодно давать онлайновому бизнесу самостоятельность”, - считает Тед Шадлер, аналитик фирмы Forrester Research (Кеймбридж, шт. Массачусетс).
Никаких гарантий
Однако, предупреждают эксперты, выделение подразделения ЭК не гарантирует ему успеха. Очень важно, чтобы перед новым предприятием были поставлены ясные цели, чтобы у него были надежные партнеры и непосредственная связь с родительской компанией. Будучи самостоятельными, предприятия ЭБ должны иметь надежную ИТ-инфраструктуру. Также важно, считают эксперты, чтобы отделившееся предприятие и родительская компания придерживались одинаковых стандартов качества продуктов и обслуживания. Если этого не происходит, то новая фирма будет компрометировать имя и рыночную репутацию родительской компании и наносить ущерб общему бизнесу.
Чтобы избежать подобных проблем, эксперты советуют компаниям избрать половинчатое решение, исключающее полное разделение: удерживать новые подразделения электронного бизнеса в лоне родительской компании, придавая им статус полуавтономных единиц.
По крайней мере одна из новообразованных электронных компаний уже успела разориться и лопнуть. Фирма по продаже игрушек Toys “R” Us (Парамус, шт. Нью-Йорк) в начале прошлого года предприняла попытку выделить свое Интернет-подразделение. Однако в течение двух сезонов предпраздничных продаж она получала массу нареканий на плохую работу службы онлайновой торговли, вызванную неразберихой в новой компании, и уже в августе отказалась от выбранной схемы. Неразбериха же возникла из-за того, что Toys “R” Us и ее партнер по венчурному капиталу Benchmark Capital (Менло-Парк, шт. Калифорния) не смогли договориться о структуре нового предприятия и о том, кому принадлежит контрольный пакет акций.
По словам представителей Toys “R” Us, венчурный капитал привлекался, чтобы заинтересовать высшее руководство Toys “R” Us электронными методами ведения бизнеса и помочь централизовать операции по поставкам. Через неделю после сообщения о крахе предприятия тогдашний исполнительный директор Toys “R” Us Роберт Накасоне неожиданно подал в отставку.
Ряд аналитиков рассматривают этот случай как назидательный. “Хотя родительский бизнес обычно заинтересован в сохранении контроля над новообразованным предприятием, случай с Toys “R” Us показывает, что сделка должна в конечном счете удовлетворять обе стороны”, - говорит Суреш Шанмугем, партнер в компании Boston Millennia Partners (Бостон), финансирующей венчурные предприятия.
Однако, несмотря на возможные риски, множество компаний активно разрабатывают планы выделения своего ЭБ. Главным мотивом для многих из них, например для корпорации Dun & Bradstreet (Мюррей-Хилл, шт. Нью-Йорк), специализирующейся на консалтинге и управлении информацией, служит необходимость ускорения продвижения продуктов на рынок и освоения новых рынков, связанных с основным бизнесом родительской компании или зависящих от него. В ноябре D&B предоставила самостоятельность своей службе eccelerate.com (Нью-Йорк), занимающейся установлением трастовых отношений между фирмами.
Eccelerate.com предоставляет каждой из сторон онлайновой транзакции гарантии деловой легитимности противоположной стороны. Для этого используются данные из базы фирмы D&B, содержащей информацию о миллионах фирм из разных стран мира, а также служба цифровых сертификатов фирмы VeriSign (Маунтин-Вью, шт. Калифорния).
Сокращая дорогу к рынку
“Мы хотели, чтобы eccelerate.com не зависела от корпоративной культуры и бюрократического аппарата D&B”, - говорит президент eccelerate.com Андре Дахан. - При штате в 14 человек eccelerate.com способна быстрее продвигать продукты на рынок. К тому же сфера компетенции нашей компании отличается от сферы компетенции D&B”.
В начинающих компаниях “технологические специалисты ближе к бизнес-специалистам, а поскольку такие компании обычно предлагают новые продукты, им не требуются затраты на поддержку предыдущих версий, - полагает Валерия Кан, управляющий партнер eccelerate.com. - Их задача гораздо проще”.
В качестве примера г-жа Кан привела созданный ее фирмой продукт Information Broker. Он использует цифровые сертификаты для идентификации сторон, участвующих в онлайновых транзакциях. Чтобы вывести продукт из стадии разработки на рынок, потребовалось только 6 - 9 месяцев - гораздо меньше, чем если бы компания работала не только над ним, но и над другими продуктами.
“Будучи самостоятельным предприятием, eccelerate.com может также оперативнее взаимодействовать с VeriSign”, - говорит Дахан. А Кан добавляет, что действуя внутри D&B, они были бы вынуждены все согласовывать с многочисленным административным персоналом этой компании, тратя уйму времени.
Считайте деньги
У компаний типа D&B есть и множество финансовых аргументов в пользу выделения ЭБ. Юридическая самостоятельность онлайнового бизнеса помогает привлечь венчурный капитал, а также добиться от родительской компании, хотя бы на какое-то время, дополнительных инвестиций.
И конечно, при самостоятельности предприятия электронного бизнеса ему легче выставить свои акции к широкой продаже на открытом рынке. Хотя eccelerate.com, в противоположность родительской компании, учреждено как закрытое акционерное общество, руководство не исключает возможности сделать его открытым. А сегодня D&B не только вкладывает в предприятие свои средства, но и ищет внешних инвесторов.
“Инвесторы D&B надеются, что предприятие окупится, - говорит Дахан. - Это было одним из условий при его отделении. Кроме того, это дает возможность привлекать инвесторов извне”.
“Главная причина, по которой компании идут на такой шаг, очевидно, состоит в том, что он позволяет понять, как электронный бизнес влияет на капитализацию, - считает Шанмугем из Boston Millennia Partners. - Отделение предприятия создает условия для оценки стоимости его акций на публичных торгах”. А в период, предшествующий публичной продаже акций, когда “становящаяся на крыло” компания только-только покидает родительское гнездо, она часто бывает особенно привлекательна для венчурных капиталовложений, полагают Шанмугем и другие эксперты.
Одно из первых самостоятельных предприятий ЭБ уже принесло своей родительской компании солидную отдачу. В марте 1999 г. отделение ЭБ крупной торговой компании Barnes & Noble превратилось в высокотехнологичную фирму BarnesandNoble.com, а в мае ее акций было продано на общую сумму в 486 млн. долл. Эта стратегия также помогает укрепить и доверие инвесторов к родительской компании, считает Мария Тулантис, финансовый руководитель онлайнового предприятия, ранее возглавлявшая финансовую службу родительской компании.
“Мы чувствовали, что в стенах старой компании нас недостаточно ценят, и ее акционеры не особо приветствовали расходы, необходимые для организации Интернет-бизнеса, - говорит Тулантис. - Новая "точка-com" - компания с полностью автономной администрацией строит свой бизнес исключительно на Интернете”.
Тем не менее, по словам Тулантис, органы управления Barnes & Noble и BarnesandNoble.com координируют свои планы, когда это реально необходимо. Например, они помогают друг другу в продвижении тех или иных товаров. “Обе компании носят одно имя, и это для них очень важно”, - добавляет Тулантис.
Эксперты отмечают и еще одно преимущество выделения онлайнового бизнеса. В условиях нынешней нехватки ИТ-специалистов молодые компании, делающие ставку на Интернет и расходующие средства от продажи акций на открытие вакансий, могут рассчитывать на энергичный приток рабочей силы. И это очень важно - ведь для онлайнового бизнеса нужны особые таланты, которых может и не быть в родительской компании, и здесь часто приходится искать подходящих ИТ-специалистов и другой персонал на стороне.
“Новая компания должна частично дистанцироваться от старой, - говорит Дахан из eccelerate.com. - В ее штате необходима разумная пропорция между опытным персоналом старой компании и новыми людьми”.
Мнение Дахана разделяет и руководство фирмы Lernout & Hauspie Speech Products N.V. (Берлингтон, шт. Массачусетс), выпускающей ПО распознавания речи, считая выделение онлайнового бизнеса стимулом для привлечения новых талантов, пригодных для совершенно иной специфики бизнеса. Подобный подход поможет L&H быстрее развернуть службу ЭК.
L&H готовится выделить два своих подразделения - Healthcare Solutions Group и Globalization/Internet Translation Group. По словам президента и исполнительного директора L&H Гастона Бастиенса, компания избрала такой путь, поскольку самостоятельный бизнес даст этим подразделениям возможность быстрого роста в условиях многомиллиардных оборотов рынка средств распознавания речи и служб онлайнового перевода текстов.
“Если они захотят с кем-нибудь объединиться, то долевые части капитала родительской компании должны сохраниться в неприкосновенности”, - замечает Бастиенс.
Компания ставит перед собой задачу организовать к 2002 г. службы онлайнового перевода в режиме реального времени и распознавания речи, поддерживающие 36 языков.
Если говорить о группе по разработке решений для здравоохранения, то в руководстве L&H нашли ее бизнес-план очень специфичным и сочли, что ей разумнее вести собственный бизнес. Healthcare Solutions Group предлагает средства транскрипции устной речи для врачей и может сегодня рассчитывать на рынок с оборотом в 6 млрд. долл., поскольку во многих больницах эта технология еще в новинку, отмечает Бастиенс.
Половинчатое решение
Несмотря на ряд очевидных преимуществ выделения ЭБ в самостоятельные фирмы, часть компаний избирает более консервативный подход и вместо этого создает полностью зависимые дочерние предприятия. Как считают эксперты, это разумно для фирм, чья стратегия онлайнового бизнеса еще не устоялась, или в том случае, если у основной компании и ЭБ много общих процессов, т. е. им целесообразно иметь единый ИТ-отдел и другие ресурсы.
“В Интернет-бизнес можно войти осторожно, создав специальный отдел по ЭБ, не ломая при этом организационную и финансовую структуру и внутреннюю культуру фирмы, - говорит Линн Харви, аналитик Patricia Seybold Group (Бостон). - Одни компании видят наибольшую выгоду в независимости, тогда как другие считают, что полное разделение приведет к потере части клиентов”.
“Преимущество половинчатого решения в том, что оно позволяет оценить возможные последствия при полном отделении, - заявил Гай Криз, аналитик Aberdeen Group (Бостон). - Если дело не заладится, вам не придется объясняться по этому поводу со всем миром.
Выделение служит для того, чтобы решить проблемы первичного становления ЭБ. В ряде случаев эти проблемы не столь серьезны, чтобы оправдать такой шаг и связанные с ним финансовые и организационные издержки”.
Среди фирм, которые стараются сыграть на репутации своей родительской компании, можно назвать Интернет-отдел фирмы Enterprise Risk Solutions LLC под названием eRisks.com. Он создан в октябре прошлого года компанией Oliver, Wyman & Co. (Нью-Йорк), специализирующейся на консультациях для финансовых служб, и занимается консалтингом по управлению рисками электронной коммерции. Руководство Oliver, Wyman решило сделать этот отдел не самостоятельным предприятием, а полностью зависимой дочерней фирмой, по крайней мере на какое-то время.
“Нам не нужно нанимать множество людей или заниматься текущими вопросами, такими, как страхование здоровья сотрудников. Мы можем уделить все свое время бизнесу”, - говорит исполнительный директор eRisks.com Джемс Лэм.
Оставаясь под крышей традиционной консалтинговой компании, eRisks.com может пользоваться фирменной маркой Oliver, Wyman и ее интеллектуальным и кадровым капиталом, считает Лэм. Например, eRisks.com использует ИТ-штат Oliver, Wyman, хотя в будущем может создать и свой ИТ-отдел.
Если Oliver, Wyman работает на старинный манер и заключает договоры с клиентами на срок выполнения проекта, то eRisks.com действует как непрерывная служба управления рисками. Разовые проекты в Oliver, Wyman могут стоить клиенту от 200 до 500 тыс. долл. в месяц, тогда так регулярные услуги eRisks.com, по словам Лэма, обычно обходятся от 5 до 50 тыс. долл. в месяц.
“Хотя у eRisks.com нет полной самостоятельности, мы хотим иметь независимую специализацию, выделенный персонал и собственную стратегию бизнеса, - заявил Лэм. - Мы не желаем быть лишь рекламным отделом или каналом дистрибуции для нашей родительской компании”. Чтобы этого избежать, по его словам, фирме нужна жизнеспособная модель бизнеса, независимая от родительской компании.
“Раз уж нам суждено быть поглощенными, лучше, если это сделают свои люди”, - добавляет Лэм.
Поскольку практика выделения онлайнового бизнеса еще очень нова, трудно сказать, будет ли пребывание под крылом родительской компании лучшим вариантом в долгосрочном плане. Но несмотря на возможные риски, наступает один из аналитиков, большинство, наверное, предпочтет решительные действия, поскольку многие считают полную самостоятельность лучшим способом выживания на расширяющемся рынке электронной коммерции.
“Чем старше компания, тем труднее ей дается переход в эпоху Интернета, - говорит Харви из Patricia Seybold Group. - Но если создать хорошую команду из умело подобранных людей и сразу дать ей самостоятельность, то в большинстве случаев возможен быстрый старт”.
Отделяя ЭБ, Wal-Mart избавляется от налога с продаж
Большинство компаний считает важнейшими доводами в пользу самостоятельности своего электронного бизнеса потенциальный доход от продажи акций и возможность привлечения новых ИТ-специалистов. Однако в розничной торговле предметами потребления есть еще один важный мотив: большинство онлайновых покупателей могут не платить налог с продаж.
Крупнейшее в мире предприятие розничной торговли, фирма Wal-Mart Stores (Бентонвилл, шт. Арканзас) объявила в начале года, что собирается выделить свое отделение ЭК в независимую компанию Wal-Mart.com (Пало-Альто, шт. Калифорния) с привлечением венчурного капитала.
Хотя пресс-секретарь Wal-Mart Лес Коупленд отрицал, что вопрос налога с продаж является основным мотивом реорганизации, он признал, что выделение ЭБ приведет к тому, что налог с онлайновых продаж будет взиматься только в тех штатах, где компания производит крупные операции, включая Калифорнию, Арканзас и Юту, где находятся ее офисы.
По законам США, онлайновые розничные торговцы освобождены от сбора налога с продаж при торговле товарами вне штатов, где находятся их офисы. Хотя 46 штатов, предписывающих взимание налога с продаж, требуют от покупателей платить налоги за товары, поставленные производителями других штатов, в подавляющем большинстве случаев это не делается. Большинство штатов трактует согласие покупателей как добровольное, поскольку принуждение практически невозможно, а подавляющее большинство компаний действительно платит налоги с продаж за покупки вне штата.
Помимо выгод, обусловленных освобождением от налога с продаж, официальные лица Wal-Mart надеются, что выделение Wal-Mart.com поможет компании резко ускорить освоение электронного рынка. Хотя Wal-Mart.com станет отдельным предприятием, его стратегия будет согласована с розничным бизнесом родительской компании, чтобы увеличить интерес посетителей электронных магазинов.
“Мы думаем опереться на уже существующую базу покупателей и показать им преимущества покупок через Wal-Mart.com, одновременно привлекая несведущих в Интернете людей к освоению новой для них среды”, - заявил Коупленд.
Популярность новой компании должны придать широкие маркетинговые акции, включающие рекламу в магазинах головной компании и деятельность одноименного Интернет-провайдера, создаваемого совместно Wal-Mart и America Online (он начнет действовать во II квартале этого года).
Wal-Mart будет владеть контрольным пакетом акций Wal-Mart.com, имеющей собственные совет директоров и высшую администрацию. С какого-то момента ее акции могут поступить в свободную продажу.
Крупнейшая в США медицинская страховая компания Aetna (Хартфорд, шт. Коннектикут) объявила в январе о возможном создании из своего онлайнового отделения самостоятельной компании в форме открытого акционерного общества.
Aetna рассчитывает объединить свой Web-сайт InteliHealth, созданный совместно с корпорацией The Johns Hopkins Health System, с другими онлайновыми структурами в отдельное дочернее предприятие, что будет выгодно акционерам компании. Судебные иски в отношении управляемых компанией медицинских фирм и расследование Securities and Exchange Commission нарушений бухгалтерской отчетности Aetna привели к падению курса ее акций во второй половине прошлого года. М. С.
Следует ли выделять ЭБ в отдельную компанию?
Вот советы лидеров онлайнового бизнеса, создавших самостоятельные предприятия или специальные отделы электронной коммерции.
Андре Дахан
Президент, eccelerate.com
“Новая компания должна частично дистанцироваться от старой. В ее штате необходима разумная пропорция между опытным персоналом старой компании и новыми людьми”.
Мария Тулантис
Руководитель финансовых служб, BarnesandNoble.com
“Нужно позаботиться о том, чтобы инфраструктура нового предприятия обеспечила возможность его выживания. Составьте хороший план продажи акций и толково выберите себе банкиров. Имейте четко прописанный долгосрочный бизнес-план”.
Джеймс Лэм
Исполнительный директор, eRisks.com
“Следует решить, пользоваться ли существующей торговой маркой фирмы или создать новую. Весь фокус в том, будут ли пересекаться сферы основных интересов старой и новой компании”.
Гастон Бастиенс
Президент и исполнительный директор, Lernout & Hauspie
“Нужно иметь крепкий и способный энергично расти бизнес. Когда-нибудь придет "судный день" и встанет вопрос о прибыли. Учитывайте это заблаговременно. Надо ясно понимать свой бизнес, который должен концентрироваться вокруг Web”.
