МЕНЕДЖМЕНТ
Виктор Бирюков, Владимир Дрожжинов
В своей предыдущей статье мы подробно рассмотрели проектный подход в бизнесе и пришли к выводу о неизбежности его применения (см. PC Week/RE, N 45/2000, с. 48). Теперь мы решили остановиться на проблемах построения проектного бизнеса в машиностроении - единственной отрасли, где, как нам кажется, у России еще есть надежда остаться в шеренге передовых индустриальных стран и участвовать в разделении глобального рынка товаров и услуг. Мы, конечно, имеем в виду в первую очередь производство обычных видов вооружения (танков, военных самолетов, стрелкового оружия и др.), космических аппаратов, термоядерных установок. В области товаров народного потребления, нам чудится, мы уже отстали навсегда, если, конечно, не говорить о матрешках, сувенирных лаптях и туесках с медом.
Ключевыми факторами конкурентоспособности российских товаров указанной номенклатуры на глобальном рынке является время вывода новых изделий на этот рынок (time-to-market), автоматизированная поддержка жизненного цикла продуктов (Product Life Cycle Support, PLCS) и коллективная разработка новых изделий (Collaborative Product Commerce, CPC). Концепция PLCS пришла на смену “концепции с бородой” CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support). Естественно, что поставка изделий в разные регионы мира подразумевает организацию на предприятии соответствующих проектов и/или программ создания этих продуктов. И вот здесь возникает проблема управления множеством параллельных программ и/или проектов как бизнесом.
Стратегия развития предприятия
Общие положения
Создание интегрированной системы управления проектами на основе современных подходов и технологий является важнейшей стратегической задачей любого машиностроительного предприятия. Данная задача может быть успешно решена только в рамках общей стратегии развития.
Стратегические цели
Стратегической целью российских машиностроительных предприятий указанного сектора промышленности является завоевание прочных конкурентных позиций на внутреннем и внешнем рынках высокотехнологичных вооружений при жесточайшей конкуренции со стороны стран юго-восточной Азии, Нового и Старого Света.
Современные условия характеризуются изменчивостью политической и экономической ситуации, острейшей конкуренцией и технологической гонкой. В подобных условиях достижение стратегической цели целиком зависит от способности предприятия быстро реагировать на изменения и вызовы внешней среды.
Стратегия машиностроительного предприятия может быть сформулирована следующим образом.
1. Перспективы развития предприятия целиком зависят от способности создать и вывести на рынок новое изделие.
2. Новое изделие необходимо создать и запустить в производство в течение пяти-шести лет.
3. В течение полутора-двух лет должна быть проведена реструктуризация деятельности, обеспечивающая сокращение сроков создания нового изделия.
Стратегические задачи
Важнейшим конкурентным преимуществом становится возможность быстро разрабатывать и выводить на рынок новые изделия и услуги высокого качества по приемлемым ценам, индивидуализированные под конкретного заказчика.
Достижение поставленной стратегической цели непосредственно связано с решением следующих ниже важнейших стратегических задач. В свою очередь система управления проектами является основным инструментом их решения.
Создание нового изделия. Создание нового изделия рассчитано на средне- и долгосрочные перспективы. Главная задача заключается в сокращении полного цикла работ от концепции до начала поставок, а также в снижении “общей стоимости владения”.
Реальной целью является улучшение основных показателей (сроки, цена, качество) на 30-50%. Важно отметить, что работы по созданию нового потенциала должны вестись параллельно с разработкой нового изделия. Можно сказать, что создание нового изделия и комплексная реструктуризация являются частью одной программы.
Модификации базового изделия. Рыночный успех во многом будет определяться возможностью выполнять индивидуальные требования каждого конкретного заказчика. Поэтому в разработке нового изделия изначально должны быть заложены возможности его модификации по назначению, условиям применения и обслуживания, видам оснащения.
Производство на заказ. Вся деятельность должна быть ориентирована на конкретного заказчика. Это означает организацию производства исключительно “на заказ”. Экономически такой подход будет оправдан только при наличии достаточного портфеля заказов. Для этого следует наладить масштабную маркетинговую работу с потенциальными заказчиками. Особенно это касается программы продвижения нового изделия или модификации существующих.
Развитие услуг. Высококачественные услуги могут обеспечить значительную долю доходов при относительно низких затратах. Более того, оказание услуг вообще может стать экономически более выгодным, чем непосредственно производство. К основным услугам относится разработка модификаций, модернизация, переоснащение, техническое обслуживание, обучение. Таким образом, развитие комплекса услуг является важнейшим стратегическим направлением.
Глобализация деятельности. В силу глобального характера конкуренции следует разрабатывать соответствующую глобальную стратегию деятельности. Это потребует пересмотра традиционных форм корпоративной структуры и управления. Более того, необходимо создание глобальной сети маркетинга и обслуживания.
Создание виртуального предприятия. В реализации проектов машиностроительного предприятия задействованы десятки и сотни участников - предприятий и организаций различного профиля (исследовательские, конструкторско-технологические, производственные, учебные и т. д.). Каждый из них обладает значительной самостоятельностью и имеет свои интересы, не обязательно совпадающие с целями конкретного машиностроительного предприятия. В то же время между организациями отрасли складываются новые отношения собственности, создаются новые структуры и формы управления.
В подобных условиях важнейшей задачей становится разработка структур и механизмов, позволяющих создавать эффективные временные организации для выполнения программ и проектов. По существу, речь идет о реализации концепции виртуального предприятия без четко выраженной иерархии, основанного на координации и партнерстве и использующего информационные технологии.
Внедрение проектного подхода к построению бизнеса. В настоящее время иерархически-функциональная организация российских машиностроительных предприятий и их партнеров не соответствует характеру деятельности, которая должна быть направлена на реализацию проектов.
Реализация проектного подхода в сочетании с комплексной информатизацией требует серьезного изменения бизнес-процессов и существенных организационных преобразований. В первую очередь это связано с новой ролью проектов, а именно:
- проект как основная единица управления (в отличие от управления подразделениями и бизнес-единицами);
- проект как инструмент управления полной стоимостью и экономическими результатами (в отличие от традиционного управления себестоимостью);
- проект как инструмент интеграции всех процессов (в отличие от традиционного разрыва между процессами сбыта, проектирования и производства);
- проект как основная единица управления знаниями (в отличие от традиционных документальных систем и баз данных).
Применительно к поддержке собственно проектной деятельности потребуется создание специальных организационных структур - программного и проектного офисов (program office, project office). Основная задача этих структур состоит в создании и поддержании соответствующей среды и инфраструктуры, формировании и поддержке проектов, подборе кадров, обучении.
Интегрированный инжиниринг. Достижение основной стратегической цели определяется тем, в какой степени реализована концепция интегрированного (параллельного) инжиниринга. Под этим последним понимается последовательный подход к интегрированному, параллельному процессу создания изделия и соответствующих процессов, включая производство и техническое обслуживание. Данный подход ориентирует разработчиков на рассмотрение всех элементов жизненного цикла изделия - от формирования концепции до поставки, включая качество, затраты, сроки и требования заказчика.
Применение методологии и технологий PLCS. PLCS- или CALS-технологии предназначены прежде всего для сектора наукоемких изделий. Для него характерны интегрированные структуры, включающие в себя НИИ, КБ, основных подрядчиков, субподрядчиков, поставщиков готовой продукции, потребителей, предприятия технического обслуживания, ремонта и утилизации.
Таким образом, PLCS выступает как единый инструмент организации и информационной поддержки всех участников создания, производства и использования продукта.
Методология и технологии PLCS позволяют выжить в условиях жесткой конкуренции, повышая эффективность деятельности всех участников за счет следующих факторов:
- ускорения процессов исследования и разработки продукции;
- повышения качества всех компонентов изделия на всех этапах его жизненного цикла;
- придания изделию новых свойств и выпуска модификаций по индивидуальным заказам;
- сокращения издержек в процессах производства и эксплуатации продукции;
- повышения уровня сервиса при эксплуатации и техническом обслуживании.
Поскольку затраты на поддержку сложного наукоемкого изделия в работоспособном состоянии часто равны или превышают затраты на его приобретение, принципиальное сокращение “стоимости владения” обеспечивается инвестициями в систему поддержки жизненного цикла.
Улучшение бизнеса. Составной частью общей стратегии конкуренции все ведущие фирмы считают непрерывное улучшение бизнеса. При этом рассматриваются следующие вопросы:
- комплексная система измерений показателей эффективности и отдельных бизнес-процессов и всей деятельности в целом;
- постоянно действующая система спецификации и мониторинга бизнес-процессов;
- тотальное управление качеством деятельности (TQM);
- анализ и применение передового опыта (best practice);
- проведение сопоставительного анализа (benchmarking);
- сертификация деятельности и продукции.
Применение PLCS-технологий позволяет эффективно, в едином ключе решать проблемы обеспечения качества выпускаемой продукции, поскольку электронное описание процессов разработки, производства, монтажа и т. д. полностью соответствует требованиям международных стандартов ИСО серии 9000, реализация которых гарантирует выпуск высококачественной продукции. Важнейшей задачей является создание целостного (полного и непротиворечивого) нормативного комплекса методов и стандартов, единого для разработчиков, поставщиков и потребителей.
Информационные технологии и системы. Именно сейчас важно не совершить стратегическую ошибку, состоящую в отказе от новых управленческих подходов и информационных технологий и следовании “производственно-технологическому центризму”, когда на первом месте оказываются учетно-операционные системы, САПР и планирование производства. Следует сконцентрироваться на новых подходах к поддержке бизнеса в основных областях отношений с клиентами, поставщиками и партнерами, персоналом.
Предпосылками для успешной реализации нового подхода является наличие на рынке современных информационных систем, представляющих собой завершенные интегрируемые корпоративные решения (см. например www.ptc-russia.com). При этом ранее разработанные и внедренные “традиционные” системы занимают надлежащее место и играют соответствующую роль в общей архитектуре.
Программа реструктуризации и создание системы управления проектами
Сформулированные задачи тесно взаимосвязаны. Для их успешного решения необходимо разработать и реализовать специальную программу комплексной реструктуризации деятельности машиностроительного предприятия. Данная программа направлена на внедрение проектного подхода к деятельности машиностроительного предприятия и его партнеров. Однако для удобства она разбивается на ряд частных специальных программ, соответствующих сформулированным задачам. Основными ее составляющими являются:
- определение стратегического контекста;
- интеграция с другими специальными программами;
- проведение реинжиниринга бизнес-процессов;
- проведение организационных преобразований;
- внедрение прикладных информационных систем;
- интеграция с внешними системами;
- создание информационной инфраструктуры;
- подбор и подготовка персонала.
Стратегия реализации программы, а также построение архитектуры и конкретных решений будут в значительной степени зависеть от последовательности и способов решения задач, рассмотренных выше.
Заключение
Неизбежно возникает вопрос: а могут ли российские машиностроительные предприятия самостоятельно решить перечисленные выше проблемы? Ответ, увы, однозначен: нет и нет. Глаза их руководителей зашорены необходимостью решать ежедневные проблемы, им некогда взглянуть широко и спокойно на перспективу. Здесь требуется привлечение российских консультантов, знающих правила игры на российском и международных рынках. Почему российских, спросите в ФСБ.
С авторами можно связаться по э-почте vicbir@cnt.ru.
