При внедрении корпоративных информационных систем компании в первую очередь сталкиваются с двумя вопросами: что внедрять и кто будет внедрять. Сегодня я не буду останавливаться на первом вопросе, поскольку выбор информационной системы - это отдельная тема для серьезного обсуждения. Статья посвящена второму вопросу, т. е. организационной структуре проекта по внедрению ERP-системы и людям, его реализующим. Важность этого вопроса обусловлена размерами, сложностью и значительным влиянием на бизнес всей компании проекта такого рода.
Основы успешной реализации проекта
Внедрение интегрированной ИС должно базироваться на комплексном подходе к проекту, включающем четыре важные составляющие:
- стандартизацию и усовершенствование бизнес-процессов;
- проведение необходимых организационных изменений;
- передачу знаний и обучение персонала;
- внедрение информационной системы для поддержки бизнес-процессов организации.
Только интегрированный и сбалансированный подход, учитывающий эти компоненты, плюс правильное управление проектом приведут к желаемому результату.
Три основных элемента составляют организационную структуру проекта по развертыванию информационной системы - координационный комитет, проектная группа и сообщество пользователей (на начальных этапах - будущих пользователей) системы.
Крайне важным фактором для успеха проекта является взаимопонимание как внутри самой проектной группы, так и между ее членами и сотрудниками всей компании. Отсутствие информации о целях проекта, ходе его реализации и воздействии на бизнес компании в будущем может привести к весьма нежелательным последствиям, в частности к возникновению мифов о новой всемогущей системе, которая сразу сделает жизнь прекрасной, а работу легкой. Результатом несоответствия идеализированных ожиданий и суровой реальности может оказаться разочарование персонала в системе в целом. Довольно часто у сотрудников появляется опасение, что введение в эксплуатацию новой системы ставит под угрозу нужность выполнения ими своих служебных функций. При поэтапном внедрении системы может возникнуть соперничество между подразделениями, воспринимающими введение системы в эксплуатацию в той или иной структуре раньше, чем в других, как признак избранности. Чтобы избежать всего этого и направить энергию персонала в нужное русло, необходимо всегда информировать сотрудников о целях проекта, его запланированных этапах, ходе выполнения и охвате подразделений.
Действенным инструментом коммуникации являются заседания координационного комитета, на которых руководство компании информируется о ходе работ и связанных с их выполнением проблемах. Члены комитета должны позаботиться о дальнейшем информировании всего менеджмента компании. Еще одним инструментом коммуникации являются информационные сообщения, распространяемые как среди пользователей, так и среди всех сотрудников фирмы. Неоценимое средство общения и обратной связи - обучение пользователей членами проектной группы.
Не реже раза в неделю менеджер проекта должен проводить совещания группы исполнителей проекта, на которых происходит обмен сведениями о ходе работ по различным направлениям, обсуждаются возникшие проблемы и пути их решения, координируется взаимодействие отдельных подгрупп и исполнителей.
Пристальное внимание следует уделять управлению изменениями в бизнесе компании и в методах работы персонала, связанными с вводом в эксплуатацию новой информационной системы (Change Management). Этим должна заниматься либо отдельная подгруппа (в случае реализации крупного проекта), либо вся проектная группа во главе с менеджером проекта. Своевременное решение проблем пользователей поможет избежать часто возникающего неприятия новой системы. Высшее руководство, как правило, полностью поддерживает внедрение ERP-системы, которая на это руководство и рассчитана. Линейный же персонал и средний менеджмент функциональных подразделений нередко сталкиваются с увеличением объема работы, вызванным большим потоком информации, требуемой интегрированной системой. Этот средний менеджмент, обладающий достаточным влиянием, может стать той силой, которая похоронит новую систему. Поэтому усилия группы управления изменениями должны быть нацелены на выработку наиболее эффективных и удобных для пользователей методов работы с новой системой, адекватное изменение бизнес-процессов и обеспечение обратной связи. Пользователи должны увидеть, что система внедряется для них, что она во многом облегчает их работу, делая ее более эффективной и привлекательной.
Состав и роль координационного комитета
Координационный комитет - основная планирующая и контролирующая инстанция проекта. В комитет необходимо включать руководителей подразделений, заинтересованных в успешной реализации проекта, и, по возможности, высшего оперативного руководителя компании. Создавать координационный комитет, не обладающий достаточной властью, бессмысленно.
Во время выполнения проекта комитет должен собираться не реже, чем раз в две недели. При использовании современной методологии и хорошем профессиональном уровне проектной группы реализация проекта идет быстро, и за две недели происходит достаточно событий, требующих внимания комитета. Менеджер проекта ни в коем случае не должен брать на себя функции координационного комитета, поскольку при этом получится, что он контролирует сам себя.
Кроме того, при возникновении серьезных проблем у менеджера проекта не будет структуры, которая поможет ему с ними справиться. Ведь помимо контроля за ходом проекта у координационного комитета есть еще две основные задачи: решение проблем, для снятия которых полномочий менеджера недостаточно, и устранение внешних препятствий в работе проектной группы. Для того чтобы не завалить комитет мелочами, нужна строгая система эскалации, определяющая уровень, на котором та или иная проблема должна решаться, и условия, при которых это решение передается на уровень выше.
Роль и задачи менеджера проекта
Ключевой фигурой при ведении проекта является его менеджер - человек, который персонально отвечает за успех дела; этим и обусловлен круг его обязанностей: планирование ресурсов и бюджета, разработка и контроль за выполнением плана проекта, принятие необходимых мер в случае отклонений от плана, текущий контроль за выполнением заданий участниками проектной группы, координация работ поставщика системы и внешних консультантов. Менеджер должен быть лидером своей команды, ведущим ее по пути реализации своего видения проекта (которое должно совпадать с видением всего руководства компании). Одна из важнейших его задач - обеспечение должного контакта между членами проектной группы, менеджментом компании и пользователями системы. При отсутствии такого контакта получается система, как правило, не отвечающая требованиям бизнеса компании и не востребованная пользователями.
В один из коммуникационных каналов можно превратить обучение пользователей системы. На опыте моих проектов я убедился в неоценимой роли обратной связи, которую дает обучение пользователей проектной группе. В отличие от классической схемы, когда обучение проводится непосредственно перед запуском системы, для проектов, осуществляемых в очень сжатые сроки, полезно провести первичное обучение пользователей, как только будет готов работающий прототип системы. Это даст возможность уже на раннем этапе проекта проанализировать, насколько точно и полно прототип удовлетворяет запросам компании, и оставит время для корректировки настроек системы до ввода в продуктивную эксплуатацию.
Достаточно спорно положение о том, что менеджером проекта обязательно должен быть сотрудник компании, а не нанятый со стороны профессионал. Жизненный и профессиональный опыт сделали меня убежденным сторонником избитой истины, что любая работа должна выполняться профессионалами, только тогда она делается эффективно и с наибольшей пользой. Сотрудник производственной или торговой компании, хорошо знающий ее бизнес, обладающий менеджерскими навыками и общей бизнес-культурой, все же не является специалистом по ИТ и, в частности, по внедрению информационных систем. Если его назначить менеджером проекта, то ему необходимо будет принимать решения, касающиеся всех, в том числе и технических, аспектов внедрения информационной системы. И часто эти решения, которые могут стоить проектной группе дополнительных дней или даже недель работы, нужно принимать весьма быстро.
Существует мнение, что проекты, возглавляемые ИТ-специалистами, обычно не решали поставленных задач. Отвечу на него так: проблема здесь либо в неправильном позиционировании в фирме службы ИТ, либо в том, что руководит ею неподходящий человек. Информационные технологии оказывают настолько значительное, а в ряде отраслей решающее, влияние на бизнес компаний, что служба ИТ обязательно должна быть представлена непосредственно в исполнительном директорате компании, а руководитель этой службы должен входить в состав высшего руководства фирмы, чтобы его влияние на компанию и уровень ответственности были сравнимы с влиянием остальных высших руководителей операционных подразделений.
Кроме того, часто в российских компаниях (в отличие от западных) бытует мнение, что консультант, работающий по контракту, несет гораздо меньшую ответственность за результаты проекта, чем сотрудник компании. Позволю себе не согласиться с этим. В плане “краткосрочной” ответственности это в какой-то мере верно, поскольку консультант гораздо более независим. Однако в целом хороший консультант относится к проекту ничуть не менее ответственно. Объясняется все просто: от того, как он сделает проект, зависят его заработок (причем в гораздо большей степени, чем у штатного сотрудника), репутация и, по большому счету, его профессиональное будущее. Те консультанты, которые этого не осознают, ничего выдающегося обычно и не достигают. Помимо этого, часто консультант может использовать свою относительную независимость на пользу проекту, поскольку он вправе не идти на ненужные политические компромиссы, которые могут негативно сказаться на конечных результатах.
Еще одним аргументом в пользу привлечения профессионала является то, что опыт работы над другими проектами помимо технических навыков дает ему возможность взглянуть на задачи и проблемы внедрения под новым, нестандартным для данной компании углом зрения, поскольку он знаком с разнообразными методами работы в других компаниях.
Состав проектной группы
В проектную группу необходимо включать сотрудников из функциональных подразделений компании и специалистов, профессионально занимающихся внедрением выбранной предприятием информационной системы. Последние могут быть как работниками фирмы, так и внешними консультантами. Но в любом случае они должны быть хорошо подготовлены к внедрению системы, т. е. пройти специальное обучение и иметь опыт реализации аналогичных проектов. Иначе велик риск того, что внедрение пойдет по ложному пути либо непомерно затянется. (Конечно, в проектной группе могут и должны быть начинающие специалисты, для которых работа над проектом станет лучшей школой. Однако нельзя забывать, что в этой школе должны быть не только первокурсники, но и аспиранты и профессора.)
Внешние консультанты могут привлекаться к работе и в качестве специалистов по бизнесу, в этом случае они, как правило, должны привнести в бизнес компании определенные новации, которые будут затем поддержаны внедряемой информационной системой. Функциональные специалисты и специалисты по ИС объединяются в подгруппы по бизнес-функциям либо по бизнес-процессам - в зависимости от выбранного стратегического подхода к проекту. В первом случае одна подгруппа отвечает, к примеру, за реализацию в системе функций, относящихся к сбыту продукции компании. Во втором - подгруппа может отвечать за бизнес-процесс, охватывающий производственный цикл отдельного продукта: заготовку сырья, производство, контроль качества и сбыт по определенному каналу.
Одной из необходимых организационных структур проекта является группа технической поддержки, которая работает исключительно на данный проект, а не обеспечивает технические аспекты его внедрения наряду с поддержкой прочих действующих информационных и коммуникационных систем компании. Это обусловлено, во-первых, специфичностью новой системы, а во-вторых, экспериментальным и экстремальным режимом работы системы в период внедрения. В такую группу должны входить специалисты по администрированию развертываемой системы и баз данных, операционным системам и коммуникациям. К примеру, при внедрении продуктов SAP типичными участниками группы технической поддержки будут специалисты по модулю BASIS и программисты на ABAP/4.
Для успешного осуществления проекта необходимы понимание всеми участниками проектной группы задач проекта и их полная отдача. Крайне тяжелой является ситуация, когда участники проектной группы должны продолжать выполнять часть своих обязанностей в операционном подразделении. Это достаточно часто происходит в случае привлечения к проекту функциональных специалистов. В такой ситуации менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы получить этих людей в свое распоряжение на полный рабочий день. В противном случае их с большой вероятностью засосет ежедневная работа, а вклад этих работников в проект постепенно будет сведен к минимуму.
Серьезное участие в проекте ключевых пользователей на протяжении всего процесса внедрения ИС необходимо и для того, чтобы избежать чрезмерного увлечения проектной группы технической стороной внедрения и функциональными возможностями системы. Исследование новых возможностей системы и поиск оптимальных способов отражения бизнес-процессов - вещи необходимые, однако это не должно ставить под угрозу срыва сроки реализации проекта. Менеджер проекта должен найти в себе силы остановить свою группу, когда в ходе внедрения уже достаточно полно и адекватно реализованы требования бизнеса, а не пытаться построить систему, совершенную во всех отношениях. А после продуктивного запуска системы исследовательская работа может и должна быть продолжена. Это, кстати, и будет одним из стимулов дальнейшего энтузиазма проектной группы.
Подбор и развитие персонала
Проектная группа при внедрении ERP-системы может быть построена по-разному. Наиболее популярный вариант - использование внешних консультантов наряду с собственными специалистами, что обеспечивает передачу знаний, а также последовательное развитие и поддержку системы. Неоспоримым достоинством профессиональных консультантов является глубокое знание функциональных возможностей системы, способов реализации в ней разнообразнейших бизнес-процессов и технических тонкостей настройки. В то же время компания может набрать собственную проектную группу из таких специалистов и вообще не использовать внешних консультантов. Весьма сомнительна, с моей точки зрения, методика некоторых ведущих консалтинговых компаний, предпочитающих составлять проектную группу из консультантов по ERP-системе и собственных сотрудников из функциональных подразделений, которые по окончании проекта должны полностью взять на себя роль носителей знаний о системе, а также осуществлять ее поддержку. Мой опыт показывает, что такая схема в жизни нереализуема.
При наборе персонала для осуществления проекта заметным, хотя и неожиданным фактором может оказаться “престижность” внедряемой системы. Дело в том, что вокруг таких ERP-систем, как SAP R/3 и Oracle Applications, являющихся лидерами рынка, создались своеобразные профессиональные сообщества, к которым можно отнести разработчиков системы, консультантов (как независимых, так и сотрудников консалтинговых компаний) и пользователей. И эти сообщества привлекают к себе все больше новых адептов. Чем же? Возможностью быть причастным к одному из ведущих программных продуктов на корпоративном рынке и участвовать в интересных проектах, изучать передовую технологию, хорошо зарабатывать и иметь достаточно стабильный (хотя и подверженный иногда колебаниям) спрос на свои профессиональные знания.
Когда “внедренческая” фаза проекта позади и компания перешла к промышленной эксплуатации системы, перед менеджером проекта и руководством фирмы в полный рост встает проблема удержания квалифицированного персонала.
Эта проблема существенно обостряется тем, что российский рынок ERP-систем находится в фазе роста и количество профессионалов, имеющих практический опыт успешного внедрения крупных систем, крайне мало по сравнению с европейским или американским рынком. Вторая особенность, обусловленная молодостью российского рынка, заключается в том, что пока основной спрос существует на специалистов “широкого профиля”. То есть человек, участвовавший в реальном внедрении ERP-системы, является ценным ресурсом для других компаний, даже если в ходе проекта не внедрялись самые “продвинутые” или специфические функции. Западный же, и особенно европейский рынок переживает уже третью волну внедрения ERP-систем, что создает спрос в первую очередь на специалистов, владеющих новейшими продуктами либо специфическими аспектами традиционных продуктов.
Как решать эту проблему? Это скорее вопрос к специалистам по HR; по моему же опыту, проверенными методами являются финансовое стимулирование, создание возможностей профессионального роста (дальнейшее обучение, развитие проекта с охватом новых сфер бизнеса и реализацией новых функциональных возможностей системы), обеспечение высокого статуса сотрудника.
С автором можно связаться по e-mail: dkorotkov@rbcmail.ru.
