На рынке информационных технологий обозначилась потребность в компаниях, которые выступали бы посредниками между заказчиком и поставщиками ERP-систем

Консалтинговая компания ПАКК (www.pacc.ru), насчитывающая сегодня около 80 человек, среди прочих услуг предлагает предприятиям помощь в выборе ERP-систем. Этим стало заниматься недавно созданное подразделение, в котором сегодня работает три человека. О своей деятельности рассказывает начальник отдела ИТ этой компании Владимир Капустин, длительное время работавший менеджером по продажам ERP-систем.

Владимир Капустин

Размер имеет значение

PC Week: Скажите, пожалуйста, почему, по вашему мнению, предприятие не может само выбрать необходимую систему? Какие здесь существуют сложности?

Владимир Капустин: Дело в том, что многие из них допускают при этом серьезные ошибки, и, пожалуй, самая распространенная - выбор системы без учета масштаба деятельности фирмы. Например, компания с оборотом в 100 млн. долл. в год покупает систему, рассчитанную на предприятия с оборотом более 500 млн. В результате в какой-то момент просто не хватит денег на продолжение работ по ее внедрению.

Или наоборот - фирма с оборотом, скажем, 200 млн. приобретает продукт, ориентированный на нишу 10-50 млн. долл. В этом случае не хватит заложенной функциональности системы. Причем проявиться это может впоследствии, когда уже затрачены значительные средства и усилия на внедрение. В системе с усеченной функциональностью могут быть откровенно слабые модули управления финансами, себестоимостью, логистикой, и предприятие вынуждено будет платить за доработки. Доделывать можно бесконечно, но все равно никто систему не дотянет до нужного уровня, потому что идеология ее построения, полнота ее функций не соответствуют масштабу деятельности компании.

Мне известен пример, когда крупное предприятие со сложной системой сбыта приобрело ПО, которое не поддерживает межскладскую логистику (многоуровневые склады и управление потоками между этими складами). В результате они уже доплатили за разработки модуля, отвечающего за логистику, больше, чем сэкономили на покупке изначально более дешевой системы.

Итак, первая проблема: соответствие выбираемой системы масштабу предприятия. Кстати, здесь следует учитывать, что принятая на Западе классификация систем, которая рассчитывается в зависимости от оборота предприятия, не совсем подходит российским компаниям, в частности, из-за более низкой производительности труда. К тому же на нашем предприятии, имеющем оборот, как у среднего западного, сложность бизнес-процессов и технологий вполне может быть такой же, как у их крупного.

Отрасль отрасли рознь

- Вторая типичная ошибка, допускаемая при выборе ИСУП, лежит в области отраслевых решений. Здесь есть крупные категории - непрерывное производство, дискретное производство. А дальше начинается специфика, например автомобилестроение или ВПК. Особняком стоят металлургия и бумажная промышленность. У них есть общие требования, которые связаны с тем, что предприятия этой отрасли производят многоразмерную продукцию (это сказывается на процедуре учета этих продуктов). Плюс есть еще отдельный список отраслей: энергетика, нефть и газ. Причем добывающие предприятия - это одно, перерабатывающие - другое, а продающие - третье.

PC Week: В чем конкретно проявляется отраслевая специфика?

В. К.: Ну, например, в автомобилестроении есть давно сформировавшиеся правила работы. Они касаются способов обработки заказов и планирования. Здесь сборка идет строго под заказ, а поставщики действуют в цепочке поставок, под которую у них разработаны свои жесткие правила, специфичные только для этой отрасли.

У поставщиков автомобильных комплектующих работа организована по принципу “серийной позаказности”. С одной стороны, они делают на конвейере одни и те же комплектующие, как при серийном производстве. А с другой - постоянно идет пересмотр этого графика. Коррекция сменного плана осуществляется в основном перед самым началом смены, а иногда и в ходе ее. Между тем поставить комплектующие нужно в точно установленный срок - до окончания смены, чтобы их сразу же отправили на сборку.

Так уже работают внутренние поставщики АвтоВАЗа в Тольятти. Скоро к такой же схеме придут и поставщики ГАЗа и УАЗа.

В ВПК специфика вообще очень серьезная. Там очень много внимания уделяется НИОКР и технологической подготовке. Практически все эти производства не серийные. Возьмем, к примеру, самолетостроение. Это всегда уникальная комплектация, постоянная модернизация приборов, двигателей, а значит - НИОКР, систематический выпуск опытных образцов, особый метод работы с конструкторской документацией и ведения структуры изделия. Все это порождает перечень проблем, которые должны решаться с помощью ИСУП.

Я это рассказываю, чтобы показать, что компания, которая поставляет карбюраторы для ВАЗа, отличается от компании, поставляющей топливную аппаратуру для самолетов или производящей насосы для нефтяной промышленности. Это разные виды бизнеса и разные правила работы на рынке. Естественно, что не любая ERP-система может поддержать такую отраслевую специфику.

Свои сложности в производстве металлургического проката, кабелей и бумажной продукции. Речь идет о так называемой размерности. Например, есть прокат (кабель, картон) определенной марки. Заказчик выставляет величину прогона: длину, толщину и ширину. Если для каждого такого материала в системе создавать отдельный тип изделий, то планирование значительно усложнится. Поэтому оперируют понятием размерности. В системе описывают, какой именно прокат нужно отгрузить. Задается его ширина, толщина и длина. Специфика системы состоит в том, что дальше планируется один и тот же прокат и описывается только последняя операция обработки. То есть получается короткий справочник изделий. При этом компания точно знает, сколько и какого проката продано. Менеджеру по продажам легче разговаривать с клиентом.

PC Week: А почему предприятия при выборе системы не учитывают отраслевую специфику?

В. К.: Одна из проблем наших компаний в том, что они плохо знают сами себя. Они, конечно, понимают, что являются, к примеру, машиностроительным предприятием, но не могут себя точно позиционировать по типу производства и размерности. Самоидентификация происходит на втором или третьем году реализации проекта, когда внедрение ИСУП доходит до точки, дальше которой некуда двигаться. В систему вложены большие деньги, и она вроде бы работает, но задача-то не решена! Дальше проект либо останавливается, либо начинаются доработки существующего ПО, либо инициируется проект по выбору новой системы.

Доверяй, но проверяй!

PC Week: А зачем тогда нужны консультанты по внедрению, если они не могут предусмотреть будущие проблемы?

В. К.: К сожалению, в России порой имеет место обман заказчиков поставщиками ERP-систем, причем обман как сознательный, так и непреднамеренный.

Сознательный обман - это когда консультанты прекрасно понимают, что их система не соответствует отраслевой специфике, и идет просто “впаривание” продукта заказчику. Но при этом у продавцов есть полное понимание, как нужно построить процесс продажи, чтобы обойти все “острые” вопросы клиента. То есть поставщик знает, какие функции он не может реализовать в ИСУП, а заказчик чаще всего этого не понимает.

Непреднамеренный обман может быть еще хуже. Потому что поставщик сам не подозревает, что предлагаемая клиенту система не подходит этому предприятию.

То же самое, кстати, и по размерности. Представьте, есть система, ориентированная на предприятия с оборотом 50 млн. долл. У нее очень хорошая функциональность для своей ниши, и она хорошо в ней продается. Но когда ее берут на большее предприятие, то она через какое-то время начинает “тормозить”, потому что не предусмотрена для внедрения в таких компаниях.

PC Week: Интересно, какие еще существуют инструменты “впаривания”? Я, например, знаю, что часто это связано с ценой внедрения.

В. К.: Самый распространенный метод - это метод пробного шара. Заказчику “вбрасывают” не реальную цену внедрения, а откровенно заниженную. По окончании первого этапа оказывается, что сделали гораздо меньше, чем обещали.

Другой пример, когда есть выбор между дорогой системой с хорошей функциональностью и небольшой, но значительно более дешевой системой, которую обещают доработать. Выбирается дешевая система. Компания “садится на иглу”, потому что потом начинает платить за доработки. В итоге может оказаться, что дешевле было сразу купить дорогую систему.

Следующий вариант. Заказчику предлагают сэкономить на внедрении, а именно - внедрить систему самому при консультационной поддержке поставщика. Это стоит дешевле, потому что компания платит, например, в два раза меньше за внедрение. Представьте себе заказчика, который купил 400 лицензий и сэкономил 200 тыс. долл. на внедрении. Даже если он внедрит систему самостоятельно, то ввод в эксплуатацию он сделает года на два позже. Скорее всего, за это время он мог бы значительно больше заработать на использовании внедряемой системы.

PC Week: Коммерческое предложение - это ведь официальная бумага, можно и в суд подать!

В. К.: А кто-нибудь когда-нибудь смог отсудить деньги у поставщиков и внедренцев? В договоре, как правило, написано, что система будет работать только при подобающем ее использовании. Если компания подаст в суд, то окажется, что ее сотрудники плохо подготовлены, а поэтому нужны дополнительные затраты. Часто возникают вопросы по функциональности - т. е. обещали одно, а сделали значительно меньше. Здесь надо понимать, что если что-то не записано в договоре, то об этом и нечего разговаривать.

PC Week: Получается, что надо грамотно составить техническое задание?

В. К.: Правильно, а кто на предприятии умеет его составлять? Абсолютное большинство российских компаний осуществляет покупку ERP-системы впервые, а значит, у них нет подобного опыта.

PC Week: Понятно. Как вы боретесь со всеми этими проблемами? Можете описать типичный процесс выбора системы?

В. К.: Все начинается с того, что задаются критерии выбора самой системы и поставщика. Вот недавно был у нас проект. По нескольким критериям мы выбрали две системы: российскую и западную. Системы учетные. Обещания у всех одинаковые. У западной компании есть четыре партнера по внедрению, а разброс цен по проектам, по собранной среди клиентов информации, составляет 50%. Разброс цен в коммерческих предложениях российской системы - 250%. Кроме того, у нее монопольный внедренец. И в результате анализа поведения на рынке российская система отсеялась.

Дальше мы должны выбрать одну из четырех компаний, которые представляют выбранную нами западную систему. Здесь надо понимать, что есть две разные составляющие: консалтинг и софт. Мы можем помочь клиенту “отжать” поставщика по стоимости лицензий. Но “отжимать” его по консалтингу мы считаем некорректным. Надо получить реальные затраты, оценить эти затраты в человеко-днях, и если окажется, что можно сократить объем, то это нужно обсуждать. Но не надо просто говорить: “Дайте нам скидки на консалтинг”. Они дадут скидки, и в результате на предприятие приедут другие, более слабые специалисты, которые стоят на 30% дешевле.

PC Week: Ваша компания получает какие-то проценты от общей стоимости внедрения?

В. К.: Нет, с нами расплачиваются за человеко-часы. К примеру, предприятию, которому весь проект внедрения будет стоить около 800 тыс. долл., выбор системы обошелся чуть больше 20 тыс. В случае неудачи компания могла бы потерять значительно большую сумму.

PC Week: Владимир, вы достаточно давно работаете на рынке ИТ, наверняка есть свои предпочтения, дружеские отношения с некоторыми компаниями. Можем ли мы говорить о вашей объективности при выборе системы?

В. К.: Это одна из причин, по которой мы, прежде чем начать работать, задаем критерии выбора системы и поставщика, которые утверждаются заказчиком. И если система или компания, которая ее предлагает, не подходит под эти критерии, то личные предпочтения здесь не помогут. А вот если предварительный отбор пройдут несколько компаний или систем, то здесь, конечно, нельзя говорить о 100%-ной объективности. Здесь влияет предыдущий опыт работы консультанта. Но особого вреда от подобного субъективизма уже не будет.