“Дилайн” персонифицирует работу с дилерами
СТРАТЕГИИ
И будет вести ее не столько вширь, сколько вглубь
Как мы уже сообщали (см. PC Week/RE, № 36/2001, с. 43), в центре электронного бизнеса “Дилайн” (www.dealine.ru) произошли кадровые и структурные изменения. При этом утверждалось, что основная цель реструктуризации - дать новый импульс бизнесу компании. О том, что понимается под новым импульсом, нашему специальному корреспонденту Владимиру Митину рассказал генеральный директор центра электронного бизнеса, старший вице-президент группы компаний IBS Сергей Эскин.
Чтобы его слова были более понятны, напомним некоторые факты. В группу IBS входит свыше десяти компаний. Общая численность их сотрудников - примерно 2000 человек. Из них около 300 (включая основной и вспомогательный персонал) трудятся в фирмах, за деятельность которых отвечает Сергей Эскин: DellSystems (эксклюзивный дистрибьютор корпорации Dell Computer в России, “Дилайн” (широкопрофильный дистрибьютор), Depo.ru (компания, работающая с малыми и средними корпоративными и розничными клиентами).
Сергей Эскин: “Главный путь снижения
издержек - повышение производительности труда”
PC Week: Сергей Вадимович, ввод в действие электронной торговой системы (ЭТС) позволил сократить штат “Дилайна” почти на 25%. Как нынешняя реструктуризация скажется на численном составе дистрибьюторского центра вообще и на количестве торговых представителей и региональных менеджеров в частности?
Сергей Эскин: Нынешняя реструктуризация проводится не ради сокращения персонала. Ее цель - повышение эффективности работы компании. Поэтому число торговых представителей и региональных менеджеров “Дилайна” будет зависеть исключительно от состояния рынка. От него же будет зависеть численность сотрудников Depo.ru и DellSystems. Мы ожидаем, что в результате нынешней реструктуризации эффективность использования людских, финансовых и материальных ресурсов увеличится вдвое.
PC Week: За счет чего?
С. Э.: Прогрессивные методы ведения бизнеса сводятся по сути дела к одному - более эффективному использованию различных ресурсов. В то же время бизнес не может расти только количественно (за счет расширения штата, объема склада, размера финансовых вложений и т. д.). Переход в новое качество возможен лишь на основе использования новых инструментов. Одним из таких инструментов для нас стала ЭТС, которая взяла на себя большую часть рутинной работы, позволив нам, как вы верно заметили, сократить около 25% персонала. Могу проиллюстрировать ее эффективность несколькими цифрами.
Как известно, существует несколько способов размещения заказов: можно позвонить по телефону, послать факс или обменяться электронными письмами. А можно ввести заказ через электронную торговую систему. Самый неэффективный способ общения - факс. Оформление заказа по факсу нам обходится примерно в $3,5, по телефону - почти в два раза дешевле, а по электронной почте - в 30 центов. А если дилер сам ввел заказ через электронную торговую систему, то нам это не стоит практически ничего.
“Дилайн”, DellSystems и Depo.ru являются звеньями одной цепи распространения товаров (производитель - дистрибьютор - реселлер - конечный пользователь). Цель всех этих компаний - донести товар до потребителя с минимальными издержками, ведь они в конечном итоге именно на потребителя и перекладываются.
Основной источник издержек - несогласованность звеньев цепи распространения товаров (если угодно - несогласованность и неунифицированность соответствующих корпоративных информационных систем). Из-за этого, во-первых, скорость продажи идущего “сверху вниз” товара сильно снижается, а во-вторых, информация о состоянии рынка, поступающая снизу вверх (реселлер обобщает сведения о спросе своих клиентов, дистрибьютор обобщает потребности дилеров, поставщик - продажи дистрибьюторов), приходит с опозданием и подчас в искаженном виде.
В то же время с точки зрения делопроизводства транзакции в цепи производитель - дистрибьютор - дилер - покупатель друг от друга ничем не отличаются. Поэтому эти операции можно унифицировать и сократить тем самым затраты на функционирование бэк-офиса, т. е. повысить эффективность работы вспомогательных служб.
Это мы, собственно говоря, и делаем. До конца года “Дилайн”, Depo.ru и DellSystems перейдут на единую торговую платформу, обеспечивающую общую логику проведения транзакций и впитавшую все лучшее, что было у них раньше. При этом мы гораздо меньшими ресурсами сможем выполнять ту же самую работу. Но наша цель, разумеется, не сохранение масштабов деятельности, а их расширение. Пока мы данной цели достигаем: в настоящее время наши обороты растут на 20% быстрее, чем отечественный ИТ-рынок.
В то же время отделы продаж нельзя полностью заменить “окнами” ЭТС, так как эти отделы являются не просто регистраторами свершившихся актов купли-продажи, а проводниками информации о новых товарах. Поэтому мы пришли к выводу, что сочетание электронной торговой системы, обеспечивающей эффективные методы ведения документооборота, и активно действующего отдела продаж может дать великолепный эффект.
Раньше работа “Дилайна” строилась следующим образом: группа развития дилерской сети (ГРДС) занималась поиском новых клиентов (образно говоря, “продавала” им компанию), а затем передавала этих клиентов отделу продаж, сотрудники которого и осуществляли с данным клиентом текущее взаимодействие.
Теперь же на базе ГРДС создан отдел развития бизнеса, он будет следить за развитием взаимоотношений отдела продаж с партнерами, участвовать в разработке специальных маркетинговых программ и делать все от него зависящее, чтобы клиенты с помощью нашей компании закрывали как можно больше своих потребностей. Сотрудники отдела развития бизнеса станут рекомендовать торговым представителям, как надо работать с теми или иными категориями клиентов. В то же время персонал отдела продаж не подчиняется напрямую сотрудникам отдела развития бизнеса, однако у них есть общий начальник - коммерческий директор. Он-то и регулирует отношения между двумя структурами и в конечном итоге отвечает за всю коммерческую политику.
PC Week: Не могли бы вы пояснить, в чем заключается “продажа” компании, т. е. в чем состоит первая фаза деятельности отдела развития бизнеса?
С. Э.: “Продажа” компании состоит в том, что потенциальному партнеру разъясняется, как он может взаимодействовать с нами, с какой скоростью будут проводиться поставки, как будет обеспечиваться информационная и финансовая прозрачность, как функционирует электронная торговая система, как осуществляется маркетинговая поддержка и т. д.
PC Week: Но ведь дилеру нужна не компания, ему нужен товар...
С. Э.: Построить серьезный бизнес со случайными партнерами нельзя. Смею вас заверить, что профессиональный реселлер совсем не похож на посетителя Митинского рынка, который ходит вдоль рядов с пачкой денег в кармане и смотрит, что бы ему такое купить...
Купля-продажа - это достаточно сложный процесс взаимодействия. Да, бывает, что дилер, узнав из рекламы о существовании “Дилайна”, обращается к нам и просит продать ему тот или иной товар. Но мы заинтересованы не в том, чтобы продать ему конкретную вещь, а в том, чтобы он стал нашим постоянным клиентом. Для этого необходимо если не прочитать ему цикл лекций, то хотя бы провести разъяснительную беседу. Ему надо объяснить, как можно вернуть брак, как будут учитываться платежи, с какой скоростью они будут зачисляться, где это будет видно и т. д.
Перед серьезным дилером обычно не стоит задача совершить разовую покупку по самой низкой цене. Ему важна совокупная стоимость всех его закупок, с учетом всех накладных расходов, включая транспортные. Ему также важно, как быстро эти товары могут быть доставлены, будут ли у него в дальнейшем проблемы с контролирующими органами и пр.
PC Week: Сколько дилеров осталось охватить “Дилайну” для полноты счастья? Иными словами, сколько отечественных компаний необходимо перевести в разряд постоянных партнеров дистрибьюторского центра, чтобы вы сказали: “Да, теперь мы работаем со всеми, с кем хотели!”?
С. Э.: Около 800. В то же время говорить о “новых” компаниях надо весьма осторожно, так как для российского ИТ-рынка характерна весьма заметная “миграция” фирм: нередки случаи, когда одна компания закрывается, но на основе ее коллектива тут же создается новая. Сейчас в базе данных “Дилайна” хранятся сведения примерно о 2800 компаниях, которые хотя бы раз в жизни у нас что либо купили. За первые девять месяцев этого года покупку совершило примерно 1600 компаний, из них 1300 являются нашими постоянными покупателями.
PC Week: Как изменится маркетинговая политика “Дилайна”?
С. Э.: Мы будем не столько искать новых партнеров, сколько углублять взаимоотношения с уже существующими реселлерами. Причем на качественно новом уровне. За счет использования специальной CRM (Customer Relationship Management, системы управления взаимоотношениями с клиентами) в нашей базе данных будет храниться “портрет” каждого нашего клиента, в соответствии с которым мы будем предлагать ему то, что отвечает его запросам. Вплоть до того, что для разных клиентов планируется проведение разных типов маркетинговых программ.
Иными словами, мы хотим совместить возможности огромного супермаркета (где цена обработки транзакции минимальна) с индивидуальным подходом, характерным для маленького магазина, чей хозяин знает всех покупателей в лицо. То есть у нас планируется массовое обслуживание с индивидуальным подходом. Как это будет реализовано технически - тема отдельной беседы.
Раньше “Дилайн” был похож на огромный супермаркет, в котором любой покупатель мог не спеша выбрать то, что ему нужно, и, не томясь в очереди около кассы, быстро пробить чек. Теперь же этого покупателя при входе встретит своего рода невидимый электронный консультант, знающий его пристрастия; он поможет ему быстро сориентироваться во всех новинках. Кроме того, будет организована адресная рассылка рекламы: каждый клиент получит информацию, интересную только ему, и т. д. Идея, вообще говоря, не нова. Нечто подобное можно наблюдать на сайте Amazon.com, который, если вы на него часто заходите, начинает подстраиваться под ваши интересы.
PC Week: Когда в “Дилайне” произойдет полноценное внедрение CRM-системы?
С. Э.: К концу этого года.
PC Week: Спасибо за беседу.
