“Проклятие размерности” ведет к вырождению идеи универсальных ERP-пакетов и наступлению эры систем управления знаниями
Во время “высокогорного” съезда партнеров компании Navision CIS (см. PC Week/RE, № 2/2002, с. 10) у меня состоялся интересный разговор с президентом Columbus IT Partner Russia (www.columbus.ru) Владимиром Деминым, трудовой путь которого выглядит так: выпускник МИФИ (по специальности теоретическая ядерная физика) - научный сотрудник ФИАН - бизнес-консультант в Arthur Anderssen - руководитель направления внедрения SAP R/3 (транснациональная корпорация TEFAL) - директор департамента SAP R/3 (IBS) - вице-президент Columbus IT Partner Russia (с января 2000 г.). Беседа в основном вращалась вокруг проблем, подстерегающих компании, когда те выходят на рынок с высокотехнологичным продуктом, требующим внедрения.
Владимир Демин: “Клиенту нужны не услуги по
внедрению! Клиенту нужна работающая система!”
PC Week: Владимир Игоревич, насколько мне известно, у основанной в феврале 1996 г. компании Columbus IT Partner Russia по одной только ERP-системе Navision Axapta насчитывается около 40 клиентов. Что можно сказать о масштабах их деятельности?
Владимир Демин: У 90% наших клиентов по “Аксапте” годовой оборот превышает 3 млн. долл., а у 80% он составляет не менее 5 млн. долл. Если говорить точнее, то из всех наших “аксаптовских” проектов полностью законченными можно считать только двадцать (в большинстве из них количество автоматизированных рабочих мест лежит в диапазоне от 20 до 30). Остальные проекты находятся в стадии внедрения и развития.
PC Week: За счет чего окупаются внедренные вами ERP-системы?
В. Д.: В основном за счет снижения издержек. Представьте, что вы - директор большой компании и значительную часть времени занимаетесь тем, что подписываете различные счета, которые вам приносят из отделов закупок, продаж, маркетинга и т. д. При этом вы не являетесь специалистом в конкретных областях (скажем, таких, как серверные технологии, системы защиты информации, правовые базы данных и т. д.). А так как вы не знаете, за что платите деньги, то испытываете жуткий дискомфорт+
PC Week: Так и при использовании ERP-системы я этого не узнаю...
В. Д.: Узнаете! Грамотно настроенная ERP-система позволяет быстро соотнести фактические затраты с фактическими прибылями. Если все тщательно подсчитать, то может оказаться, например, что затраты на привлечение и “ведение” некоторых клиентов превышают полученный от сотрудничества с ними доход! И может получиться так, что от некоторых клиентов лучше вообще отказаться!
Или вот другой пример. Компания занималась транспортировкой металла от группы заводов к группе заказчиков и чувствовала, что где-то теряет деньги. С помощью ERP-системы она проанализировала грузопотоки и выяснила, что некоторые маршруты доставки - просто убыточные. После того как их секвестировали, оказалось, что экономия составила около доллара с тонны. И эта экономия в несколько раз превысила все затраты на внедрение и освоение ERP-системы.
PC Week: Какую сумму предприятие должно тратить на информатизацию?
В. Д.: Ответ на этот вопрос сугубо индивидуален, но большинство специалистов сходится во мнении, что фирма с ежегодным оборотом до 100 млн. долл. должна расходовать на эти цели около 1% своих доходов, а компания с ежегодным оборотом свыше 100 млн. долл. - 2-3%.
PC Week: Если ERP-системы так хороши, то почему их применяют далеко не все?
В. Д.: Действительно, современные ERP-системы обладают огромными возможностями. Но беда в том, что подготовить специалиста, знающего все эти возможности и умеющего грамотно “преподнести” их потенциальному клиенту, очень трудно. Время такого специалиста стоит очень дорого (так, например, стоимость часа работы консультанта среднего класса по системе SAP R/3 составляет около $150), и это обстоятельство потенциального клиента отпугивает - ведь никому не хочется брать на себя риски и платить огромные деньги за советы, польза от которых совсем не очевидна.
Добавьте к этому тот факт, что у большинства российских предприятий бизнес-процессы сейчас никак не формализованы. Как и во времена плановой экономики, все держится на “личных знаниях” и “личных связях”. Желающих же обобществить эти самые “личные знания” и “личные связи” не так много+
Казалось бы, выход состоит в том, чтобы вырастить специалистов, знающих отдельные элементы ERP-системы, и “навалиться” на потенциального клиента целой командой+ Но на практике этот метод не работает, так как модули системы очень сильно связаны между собой и все равно должен быть кто-то, кто знает все эти “связки”. То есть консультант должен быть специалистом широкого профиля и знать методы решения различных бизнес-задач.
Мы пришли к выводу, что для успешной работы с клиентом в компании, занимающейся инсталляцией и поддержкой современных ERP-систем, должны быть специалисты трех основных профилей (концептуальщики, внедренцы и сервис-инженеры), которые работают с клиентом последовательно.
Так, в процессе продажи с потенциальным клиентом взаимодействует концептуальщик, который, возможно, и не так силен в деталях (скажем, в тонкостях исчисления НДС), зато понимает пакет “в целом”, его концепцию. Поговорив с клиентом, этот специалист может довольно быстро разобраться, нужна данному заказчику “Аксапта” (или какая-либо другая ERP-система) или нет. А если нужна, то в каком объеме (большинство современных ERP-систем состоит из модулей, число которых может быть весьма велико).
Когда заказчик определится, какие именно модули ERP-системы ему необходимы, в дело вступают внедренцы - те, кто знает толк в организации бизнес-процессов и умеет настроить на них соответствующие модули. Третья категория специалистов выходит на сцену, когда у клиента возникают какие-либо вопросы, связанные с эксплуатацией пакета.
PC Week: Вы участвовали в разработке дистрибьюторской модели, которая сейчас без принципиальных изменений взята на вооружение московским офисом Navision. Насколько эта модель уникальна?
В. Д.: Существуют два основных способа “захвата территории”: филиальный и партнерский. Их названия говорят сами за себя. В первом случае создается сеть подконтрольных компании филиалов, а во втором - сеть партнеров, связанных с разработчиком определенными соглашениями.
Филиальная сеть хороша тем, что она - разумеется, при правильном построении - гарантирует определенное качество внедрения; но ее создание требует огромных временных и финансовых затрат, не всегда, кстати, окупаемых. Второй путь более быстр и эффективен. Однако у партнерской модели есть серьезный недостаток - размывание качества. Ведь если компания вам не принадлежит, вы можете влиять на нее лишь опосредованно. Дело в том, что в партнерском договоре трудно предусмотреть все вероятные в процессе внедрения и сопровождения продукта ситуации. Всегда найдутся умельцы, которые изобретут хитроумные способы обхода тех или иных “лишних” либо “невыгодных” пунктов. Дело даже не в том, что они будут допускать грубые ошибки - давать несбыточные обещания, заваливать проекты и т. д. Речь о мелочах. Вот один из примеров: приходит менеджер по продажам к клиенту и сразу начинает хвалить свой товар (достает компьютер, показывает презентацию, объясняет действие отдельных процедур, процесс “простановки галочек”, метод настройки продукта и т. д.). Все это хорошо, но решает ли предлагаемый пакет проблемы клиента? И есть ли у него вообще проблемы? А если есть, то какие?
PC Week: Так как же обезопасить себя от размывания качества при использовании партнерской модели?
В. Д.: Предположим, приходит на рынок некая высокотехнологичная компания и тем или иным способом доводит до сведения системных интеграторов предложение такого рода: “Вот отличный продукт, он всем нужен, и вы за год можете заработать на его внедрении очень много”. Уверяю вас, на это предложение откликнется очень много фирм, которые захотят эти самые деньги заработать. Что, всем им сразу давать громкие титулы и объявлять их своими партнерами? Конечно же нет!
Так, например, в Columbus IT Partner Russia был “выстроен” некий “барьер”, с помощью которого мы отсекали тех, кто еще реально не созрел, чтобы заниматься “Аксаптой”. Барьер заключался в том, что компания, желающая стать нашим партнером, должна была выложить 25 тыс. долл. за право заниматься бизнесом, связанным с внедрением предлагаемой нами ERP-системы “Аксапта”. Разумеется, это не просто плата за то, чтобы называться партнером, - “входной билет” давал фирме право на обучение пяти сотрудников (по всем трем перечисленным выше профилям) и всестороннюю поддержку бизнеса вплоть до того, что наши специалисты вели переговоры с потенциальным клиентом от их имени! А кроме того, начинающие партнеры могли проходить стажировку в нашем офисе и участвовать в осуществлении реальных проектов.
PC Week: Бытует мнение, что хорошие специалисты по внедрению ERP-систем получаются лишь из аудиторов и бизнес-консультантов. Так ли это?
В. Д.: Да, бизнес-консультанта можно “пропустить” через соответствующие курсы и достаточно быстро без особых проблем “превратить” в специалиста по внедрению “Аксапты”. Но беда в том, что опытные бизнес-консультанты и так зарабатывают неплохие деньги. Поэтому они совсем не стремятся переквалифицироваться во внедренцев ERP-системы среднего класса. Вот вам пример из практики: когда российский Columbus был дистрибьютором “Аксапты”, наши партнеры на 90% происходили из интеграторов. Причина, по которой электронщики и программисты тянутся к ERP-знаниям, очень проста: они растут вместе с клиентами и видят, что большинству заказчиков требуются не программы и “железо” сами по себе, а комплексные системы, способные решить те или иные проблемы.
Если же говорить о личном составе Columbus, то процентов на шестьдесят это выпускники вузов, а остальные сорок - люди с опытом, пришедшие к нам, как правило, из глобальных аудиторских компаний, входящих в большую пятерку.
PC Week: С партнерами все более-менее ясно. Поговорим теперь о клиентах. В международных рейтингах Россия занимает одно из первых мест по коррупции. Поэтому можно предположить, что такое печальное явление, как “откат” (его формы поистине безграничны!), имеет место и при продаже лицензионного ПО. Некоторые эксперты даже называют типичную величину “отката” - около 20% от стоимости сделки...
В. Д.: Я понимаю, на что вы намекаете... Но мы сразу встали на такую позицию, что взятки за принятие положительных решений о внедрении распространяемых нами продуктов давать никому не будем. При этом мы совершенно отчетливо понимали, что теряем определенную, возможно и не такую уж малую, часть рынка. Но мы руководствовались не только чисто моральными соображениями. Ведь проект, внедряемый за “барашка в бумажке”, едва ли будет успешным. А для репутации фирмы нет ничего хуже, чем неудачное внедрение... Хочу также заметить, что собственнику бизнеса “откат” (который оплачивается из его же денег!) совершенно не нужен. Ему надо, чтобы его дело было как можно более прибыльным! В 90% случаев свои переговоры о целесообразности внедрения ERP-системы мы вели именно с собственниками бизнеса. И именно они решали, нужна им система или нет. В 10% случаев окончательное решение принимали топ-менеджеры, имеющие серьезную мотивацию на успешное ведение дела. Если же говорить об общих закономерностях коррупции в ИТ-бизнесе (не только в России, но и во всем мире), то чем дальше лицо, принимающее решение о приобретении программно-аппаратного комплекса, находится от собственника бизнеса, тем выше вероятность мздоимства.
PC Week: В чем заключаются мировые проблемы разработки и внедрения систем управления корпоративными ресурсами?
В. Д.: Одна проблема (ее можно определить как “проклятие хаоса”) - общефилософская. Она заключается в том, что действия человека (фирмы, корпорации, государства или иного сообщества) в принципе нельзя расписать (распланировать) по секундам на годы вперед. Ведь реальная жизнь постоянно нарушает наши планы. Далеко ходить за примерами не надо: кто, например, мог предвидеть падение мировых цен на нефть? Или массовые увольнения специалистов, так или иначе связанных с авиастроительной отраслью? Одно дело - планировать растущий бизнес, и совсем другое - сжимающийся...
Другая проблема (назовем ее “проклятие размерности”) состоит в том, что ERP-системы стали слишком громоздкими и сама их идея близка к дискредитации. Наращивание функциональности неизбежно ведет к тому, что отдельные модули универсального продукта все более требовательны к аппаратным ресурсам, сложны в эксплуатации и не столь производительны, как модули узкоспециализированного пакета. Кроме того, каналы распространения ERP-систем становятся плохо управляемыми. Мне кажется, что ERP-системы уже подошли к максимуму своей сложности. Если к ним добавить еще функциональности, то они рухнут под собственной тяжестью. Предпоследней каплей можно назвать CRM-модули, которыми дооснащаются многие из них. При этом разработчики руководствуются следующими соображениями: раз CRM-системы пользуются таким спросом и при этом черпают “входные данные” из ERP-систем, то их надо в эти ERP-системы просто встроить!
Выход из сложившегося положения я вижу в том, чтобы создать механизмы безболезненной сшивки управленческого ПО, разработанного разными фирмами. Ведь используете же вы компьютер, где системный блок, монитор, принтер, мышь, клавиатура и т. д. изготовлены совершенно разными компаниями! Более того, в этот компьютер - не выбрасывая уже купленную периферию - можно установить различные операционные системы! Эти возможности никого не удивляют. А вот построить систему, в которой, например, бухгалтерская часть взята от “1C”, производственная - от Baan, а складская - от SAP AG, нельзя. То есть теоретически такую систему разработать можно (написав, например, ряд конверторов), но на практике она окажется нежизнеспособной.
Но если бы существовал универсальный интерфейс, то производителям конкретных ERP-систем не нужно было бы распылять силы разработчиков и осваивать смежные профессии. В результате специализации изготовителей ERP-системы могли бы сильно подешеветь и стать более доступными для пользователей! Как только механизмы безболезненной сшивки управленческого ПО, разработанного разными фирмами, будут созданы (а деятельность в этом направлении уже активизировалась!) и взяты на вооружение софтверными компаниями, основные проблемы создания и внедрения ERP-систем просто исчезнут!
Более того - исчезнет и сам этот термин! Ведь клиенту нужны не услуги по внедрению! Клиенту нужна работающая система! Причем не система управления корпоративными ресурсами, а система управления корпоративными знаниями (о себе и внешнем мире). То есть такая система, которая позволит предприятию быстро адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды и выжить даже в том случае, если из него по тем или иным причинам уйдут все ведущие специалисты. Только не поймите меня превратно: я не принижаю роль “человеческого фактора” - без “генераторов идей” ни одно предприятие, даже оснащенное суперсовременной системой управления корпоративными знаниями, долго не продержится!
