ВЗГЛЯД СО СТОРОНЫ
На 65-70% известных нам предприятий маркетинга как такового, к сожалению, нет вообще, хотя отделы или службы с таким названием там есть. Но только занимаются они чаще всего решением “горящих” проблем сбыта и снабжения. Иногда - рекламой. А в свободное время запрашивают различную информацию у основных цехов и отделов, мешая тем работать. На вопрос: “Нужна ли вам грамотная служба маркетинга?” - нормальный директор обычно отвечает: “А зачем?” (ведь ему неудобно спросить, что это такое, он же нормальный директор).
Термин “маркетинг” обрушился на Россию в начале 90-х годов. Профессора и доценты в вузах и бизнес-школах ухватились за звучное слово и стали смело переводить западных классиков (нередко забывая про авторское право). Те, кто знал, что такое маркетинг, занимался реальными исследованиями отечественного рынка, неплохо на этом зарабатывая и не очень себя афишируя, а те, кто не знал и практического опыта не имел, начали, как водится, учить других “современным концепциям маркетинга”. Естественно, у бизнесменов, прочитавших эти книги и прослушавших эти курсы, возникло недоумение, затем - непонимание и, наконец, отторжение (“маркетинг - это не про нас”).
Ситуация 1. Связанные одной целью, скованные одной цепью
Совсем недавно начальник информационно-аналитического (!) отдела одного крупного промышленного предприятия, выпускающего широкий ассортимент продукции, долго втолковывал, что маркетинг - занятие, по сути, бесполезное: “Судите сами: клиентов “ведет” отдел продаж, и каждый продавец точно знает, что им требуется и что предлагают конкуренты. Ценообразованием занимается плановый отдел, проработкой договоров - юридическая служба. Что же, маркетинг будет дублировать все эти функции? Непозволительная роскошь. А если нет, то чем ему заниматься? Рекламой? Для нас это пока неактуально. Вот через пару лет+”.
С точки зрения тактики начальник мыслит правильно. Действительно, на предприятии есть практически вся информация, необходимая для выработки единой рыночной политики. Но нет подразделения, которое бы решало эту задачу. Все клиенты разные, и требования у них разные (не говоря уже о капризах и прихотях). Менеджер, курирующий одного клиента, зачастую понятия не имеет о запросах и потребностях другого, находящегося на попечении его коллеги. Кто должен отвечать за выработку единой клиентской политики предприятия? Начальник отдела продаж? Но ему некогда - он должен продавать, обеспечивая бесперебойное поступление денег.
К тому же, планирование клиентской политики - функция стратегическая, требующая определенной широты взглядов. Более того - эту политику надо увязать с ценообразованием, с рекламной кампанией конкурентов, с новым постановлением местной администрации. Кто это будет делать? На предприятии должно быть подразделение, обеспечивающее разработку и контроль выполнения единой согласованной рыночной политики - это одна из главных задач службы маркетинга (так называемая аналитическая функция).
Еще одна важная функция - информационная. Зачастую информация в различных службах предприятия существует в уникальной форме (в той, которая удобна конкретному пользователю и давно сложилась) и замыкается на одного человека, например начальника отдела снабжения или продаж. А нужна она, причем ежедневно, множеству руководителей и специалистов из разных подразделений. Наладить, “прочистить” информационные каналы, помочь создать разнообразные базы данных - все это тоже задачи маркетинговой службы.
Однако не следует думать, что отделы маркетинга - удел лишь крупных предприятий, где много клиентов, широкий ассортимент продукции и т. п. Как показывает наш опыт, небольшой фирме со штатом 10 -15 человек маркетолог нужен ничуть не меньше (даже если всех своих клиентов и конкурентов сотрудники фирмы знают в лицо).
Ситуация 2. Прогнозировать будущее - значит управлять им
Небольшая фирма, занимающаяся торговлей продуктами питания (впрочем, записанную ниже ситуацию мы наблюдали в свое время и в компании, торгующей полиграфической продукцией). Штат - около 20 человек. Три магазина, несколько торговых точек на рынках, относительно стабильный ассортимент. До общения с консультантами в фирме было два ключевых подразделения - сбыта и снабжения. Маркетинг рассматривался как туманная перспектива, связанная с рекламной деятельностью.
Проведенный консультантами анализ продаж по нескольким торговым точкам выявил наличие сильных взаимосвязей в структуре продаж по ряду товаров. По определенным товарным позициям были замечены очень четкие временные зависимости - некоторые товары покупали в основном в определенные дни недели (месяца). Простейший пример - продажи спиртного в пятницу и субботу резко возрастали. Не во всех случаях картина была столь же очевидной, но в целом тенденции прослеживались четко. Дальше все было, как говорится, делом техники - использование несложных математических моделей позволило с достаточной точностью прогнозировать структуру спроса на будущее (на неделю, на две с ежедневной разбивкой по товарным группам и основным товарам). Это в свою очередь способствовало упорядочению работы службы снабжения, росту общей выручки (теперь требуемый продукт всегда на складе!) и значительному снижению издержек (за счет оптимизации товарных остатков). Понятно, что фирма не может пользоваться услугами консультантов вечно. Убедившись в практической полезности маркетинга, ее руководители подобрали маркетолога, который ныне и занимается регулярным решением аналитических задач. И никто уже в этой компании не спрашивает, зачем нужен маркетинг.
