Два бессмертных глагола
Недавно я оказался случайным свидетелем разговора двух бизнесменов. “Ну и чем там занимаются у вас в Воротынце?” - спросил один. “Водкой!” - коротко ответил другой. “Производят, продают?” - решил уточнить первый. “Пьют”, - афористично ответил второй. Два глагола в России никак не хотят терять актуальность: “пьют” и “воруют”. Царизм с ними боролся, коммунисты, демократы - но этим бессмертным глаголам хоть бы хны. Почему пьют? Холодно, скучно, делать нечего, так принято. Но почему воруют, да еще и во все возрастающих масштабах - это вопрос поинтереснее.
Игорь Альтшулер
Итак, почему же в России воруют?
- Что касается рядового персонала компаний, ответ обычно звучит так: “Мало платят”. Это правда, как правда и то, что люди крайне неэффективно работают (виноваты они в этом или нет - отдельный вопрос) и платить им больше просто технически невозможно.
- Если говорить о среднем и высшем менеджменте, называют другую причину: бесконтрольность и безнаказанность. Весьма несовершенные системы учета, контрактации и мотивации так и подталкивают людей к тому, чтобы начать “мотивировать” себя самостоятельно в натуральной форме.
- Но почему воруют собственники - у себя самих?! Если ответить коротко: потому что они “временщики”. Даже самые богатые и близкие к власти люди в нашей стране совершенно не уверены в завтрашнем дне. Поэтому собственников часто привлекает возможность бесконтрольного изъятия денег из бизнеса, сегодняшняя безграничная власть.
Помню, как еще в начале перестройки я оказался на Волжском автозаводе в Тольятти. Проходные были буквально заклеены множеством плакатов, клеймящих воров и “несунов”. Грузчик Иванов украл запчасть такую-то, инженер Сидоров пытался вынести десять втулок и т. д. и т. п. Видя, как внимательно я рассматриваю эти плакаты, мой сопровождающий ухмыльнулся: “Да эти разве воруют - так, балуются, шалят. Те, кто покруче, они не выносят, а вывозят - причем легально. Но фамилии настоящих расхитителей и воров в проходной не встретишь, надо смотреть телевизор и читать газеты - они оттуда нас всех учат, что воровать нехорошо”.
Лет восемь назад мой учитель, московский философ и дизайнер Л. Б. Переверзев, писал: “Из-за изначального отсутствия в России среднего класса и каких-либо демократических институтов ее всегда отличал колоссальный разрыв между образованной властвующей верхушкой и остальным населением - бесправным, нищим и неграмотным. Это предопределило основной способ управления большими коллективами людей, где полная фаталистическая покорность и пассивная безответность управляемых считалась такой же естественной, как и ничем не ограниченный деспотический произвол управляющих”.
Интересно, что эта ситуация дурно влияет не только на управляемых, но и на управляющих. Мало кто, судя по всему, мечтает о том, чтобы передать бизнес, репутацию детям и внукам. Детям и внукам можно передать лишь “зеленые” денежные знаки, квартиры, автомашины. Все прочее слишком недолговечно. Сегодня ты олигарх, завтра тебя разыскивает Интерпол; сегодня ты вершишь судьбы региона, а завтра решаешь проблемы собственного трудоустройства и с тобой неожиданно перестают здороваться старые приятели. Среда, в которой мы все существуем, принципиально не желает создавать хоть какие-нибудь механизмы защиты. Богатые и бедные, мы (в разной, конечно, степени) беззащитны перед этой средой. Пьянство, воровство и прочие пороки - лишь симптомы, а вовсе не причины этой всеобщей неуверенности и беззащитности.
О собственности, доблести и славе
Словари дружно определяют “собственность” как “исторически определенную форму присвоения материальных благ, прежде всего средств производства”. Впрочем, четырехтомный словарь русского языка дает еще два значения слова “собственность”:
- имущество, принадлежащее кому-либо и находящееся в полном распоряжении кого-либо, чего-либо;
- принадлежность кому-либо, чему-либо с правом полного распоряжения, а также право владеть, распоряжаться кем-либо, чем-либо.
А вот как определяет словарь понятие “собственник”:
1) владелец какой-либо собственности;
2) тот, кто стремится нераздельно обладать кем-либо, чем-либо.
Что же такое собственность в России 2002 года? Гири на ногах, причина постоянной бессонницы? Дойная корова? Ковер-самолет? Или предмет гордости, послание будущим поколениям?
Государство мало того, что само является крайне неэффективным собственником, еще и весьма презрительно относится к другим собственникам - либо инициируя очередной передел, либо снисходительно и с пониманием относясь к переделам, которые инициируются негосударственными структурами. Энергично способствовавшее развитию “черной” и “серой” экономики в стране (по масштабам успешно конкурирующей с “белой”), государство время от времени устраивает “показательные порки” - так, чтобы никто не мог чувствовать себя вне опасности. В “разборки” активно втягиваются органы правопорядка, судебная система. Как пошутили однажды на НТВ, в других странах принято иметь своего адвоката, у нас же принято иметь своего прокурора и своего судью.
Беззащитные перед государственными и криминальными структурами, то и дело смыкающимися между собой, собственники имеют небогатый по сути выбор. Заводить “своих” чиновников, самим идти во власть либо заводить свои криминальные структуры, тащить все, что попадается под руку (потому как нет никакой уверенности в том, что принадлежащее тебе сегодня будет принадлежать тебе и завтра). Ресурсы потоком вымываются из нашей экономики, которая при этом еще и стонет: “Ах, нет инвестиций, ах, устарели основные фонды”.
К собственнику относятся с презрением не только государство и криминал, его презирают (хотя и тщательно скрывая это) менеджеры и персонал его предприятий. “Нешто мы хуже, - думают они, - ну проявил он чуть больше прыти, ну успел что-то захапать, что же теперь, всю жизнь на него пахать?”
“Оказанная услуга услугой не считается, и платить за нее не обязательно” - эта “мораль” в применении к собственнику, создателю бизнеса, означает: “Уйди, собственник, не мешай, дай порулить (полакомиться, покуролесить)”.
Если эффективность нашего производства составляет 5-10% по отношению к аналогичному американскому или японскому, то откуда возьмется нормальная оплата труда работников? Откуда возьмутся средства на новые технологии? И даже если найдутся сумасшедшие инвесторы или кредиторы, где гарантия, что и новые вложения не будут растрачены, разворованы, использованы столь же бездарно, как и раньше?
Если в западной фирме выработка на одного человека (имеется в виду основной управленческий и производственный персонал) составляет менее 100 тыс. долларов в год, это ужасно, бизнес “загибается” - фирма не может привлечь финансовые ресурсы и сильных специалистов; работающих тоже трудно удержать, нужен четкий план выхода из кризиса. У нас же прекрасно существуют фирмы с выработкой 20-30, а то и 10-12 тыс. долларов в год на человека, и никто не считает такую ситуацию кризисной.
Многие управленцы стремятся к натуральному хозяйству (все должно быть у меня - никаких разделяемых ресурсов). Как-то не приживаются у нас показатели, связанные с эффективностью, мы любим поговорить про оборот, про прибыль, про что угодно, кроме эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. А те немногочисленные фирмы, которые нашли свою нишу на рынке, которые вкалывают и имеют показатель выработки на человека на уровне 100-120 и даже 180 тыс. долларов в год, выглядят как инопланетяне (“И чего жилы рвут? Куда торопятся? Что им, больше всех надо?”).
Долгие годы нас приучали к равенству в нищете, и, наверное, еще не одно поколение должно смениться, прежде чем основная масса народа (изначально талантливого!) начнет стремиться к равенству в богатстве.
Детские игры юного рынка
Рынок у нас находится в нежном детском возрасте, фирмы торжественно отмечают свое пяти-семилетие, как ветераны - выход на пенсию. Юные (по бизнес-опыту, а иногда и по возрасту тоже) собственники, юные менеджеры, юные (по уровню понимания особенностей рыночной экономики) ученые, юные (по опыту управления в рыночной экономике) властители+
Искусство руководителя - это не искусство решения задач, это прежде всего искусство их постановки. Собственник должен (а кто бы его этому учил, если он все всегда делал чисто интуитивно) четко поставить задачи генеральному директору и убедиться, что тот их понял и что у него есть свой план достижения поставленных целей. Генеральный должен поставить задачу замам и убедиться, что они все поняли и знают, что и как делать. К сожалению, у нас больше любят отвечать на незаданные вопросы, искать причины и отговорки. Основная проблема абсолютного большинства руководителей и менеджеров в том, что они не пытаются увлечь собственников, “продать” им будущее, предложить идею, которая даст возможность вместе хорошо заработать.
Процитируем писателя-фантаста Роберта Асприна: “Можно научить людей стрелять, но нельзя научить их руководить. Во всяком случае по-настоящему. Можно научить их процедурам и вдолбить им принципы так, чтобы они могли по крайней мере делать вид, но... природный дар внушать преданность и смелость, действовать при кризисе... Этому научить нельзя”.
Менеджерам, как индейцам, которым Колумб раздавал бусы и погремушки, очень нравятся атрибуты власти, ее реквизит - большие кабинеты с кожаной мебелью и оригинальными светильниками, персональные иномарки, загранкомандировки, красивые секретарши, возможность сорвать свой гнев на подчиненных. И далеко не всегда они отдают себе отчет в том, за что им, собственно, платят деньги.
А платят им за ответственность, которую они на себя берут. Например, ответственность за текущую прибыль, а также за сохранение и расширение клиентской базы (иначе говоря, ответственность за настоящее и будущее). Казалось бы, все очень просто. Собственник формулирует свои потребности и пожелания, генеральный директор формулирует свои возможности (в соответствии с рыночной и внутрифирменной ситуацией), дальше они “торгуются”, договариваются, подписывают соглашение, по которому берутся некие обязательства, обговариваются ожидаемые результаты, сроки их достижения, этапность, мотивация самого директора и его ближайших помощников, формы контроля и т. п. Если обязательства не выполнены, менеджер должен уйти (желательно со всей командой, с которой пришел).
Менеджерам очень нравится входить в советы директоров, они не прочь поучить собственников уму-разуму и поучаствовать в принятии важнейших решений. Однако желание это пропадает, едва лишь речь заходит о том, что, претендуя на часть прибыли, менеджер должен взять на себя и ответственность за часть убытков (понесенных, кстати, не без его участия). Хочешь быть богатым - рискуй! Готов ли ты рисковать собственным имуществом - квартирой, дачей, машиной, готов ли поставить все на карту?
К сожалению, у нас еще очень мало богатых наемных менеджеров, а с нищего взять нечего (ему выгоднее воровать). Деловая репутация, которая так ценится во всем мире, в России понятие скорее абстрактное, чем реальное. Так что нашим менеджерам пока нечего ставить на карту, кроме собственного кресла, за которое они цепляются всеми правдами и неправдами. Риски неудачи, неуспеха, опоздания (которые в бизнесе, как и в спорте, неизбежны - проигрывают даже великие), таким образом, целиком ложатся на собственника.
Сам себе и командир, и начальник штаба
Впрочем, подождите жалеть собственников, они тоже не лыком шиты. Классический для нашей страны вариант: собственник предприятия является еще и его генеральным директором (а также инвестором и кредитором). Аркадий Райкин мог в свое время исполнять в одном спектакле добрый десяток ролей - и все это было точно и узнаваемо. Все ли собственники обладают способностями гениального артиста? Дело в том, что ключевые интересы у этих ролей (или “шляп”, как любят их называть в специальной литературе), мягко говоря, не совпадают, расходятся (см. таблицу).
Несколько лет назад я консультировал одного молодого московского бизнесмена, который был собственником и генеральным директором небольшого, но весьма прибыльного предприятия. Мы сидели в его огромном кабинете, и я спросил: “Зачем тебе такой большой кабинет?”. “Ну как же, - удивился мой собеседник, - меня посещают очень серьезные клиенты и партнеры, такой кабинет сразу же наводит их на мысль, что они имеют дело с солидными людьми. К тому же очень удобно собирать оперативные совещания - здесь помещается чуть ли не половина фирмы, не надо тесниться, можно собрать всех за один раз и обсудить текущую ситуацию и планы работ”.
“Хорошо, - сказал я, - а теперь пересядь, пожалуйста, из своего кресла вот на этот стул и перейди из роли генерального директора в роль собственника. Ты знаешь, сколько проблем в фирме? Кабинеты переполнены, некоторые сотрудники до сих пор не имеют своего рабочего места, компьютера. Им не то что клиентов принимать негде, самим сесть некуда. Представь себе, что генеральным директором работаешь не ты, а я. Что бы ты сделал со мной за такой кабинет, за столь неэффективное использование офисных площадей при крайней их нехватке?”
Молодой человек задумался: “Наверное, я бы отнял у вас кабинет. Нет, пожалуй, я бы вас все-таки уволил - вы думаете о себе, но не думаете об эффективности бизнеса и о том, что сотрудники могут разбежаться”. “Классно, - сказал я, - меня радует твой ответ. Почему же ты не уволишь себя как генерального директора?” - “А на кого я могу себя заменить? Кому нынче можно доверять?”
Что нужно собственнику (кроме, естественно, гарантий, что его собственность никуда не уплывет)? Прежде всего ему нужны дивиденды. Желательно регулярные. Пусть в мире их выплачивают ежегодно, у нас это не принято. Дивиденды, причем достойные, хочется получать каждый квартал, а лучше - каждый месяц (этакая “зарплата создателя”, плата за то, что ты владеешь капиталом). Но откуда они возьмутся? Это деньги, которые нужно отвлекать из бизнеса. Выплачиваемые, да еще и ежемесячно, приличные дивиденды - это незакупленное сырье и оборудование, это “замерзшая” зарплата работников, это отсутствие финансовых ресурсов для маневра и проработки новых, перспективных направлений.
Нужно ли все это генеральному директору? Конечно же нет. Нормальный генеральный хочет развивать свой бизнес, и поэтому он будет всеми силами уговаривать собственника временно отказаться от дивидендов или брать поменьше и пореже, дать бизнесу-птенчику подрасти, встать на ноги. Не будем, однако, забывать о том, что в нашем варианте собственник и генеральный директор - одно лицо. Жена требует виллу, бизнесу нужно новое оборудование. Собственник начинает метаться, у него “крыша едет”. Передать оперативное руководство наемному генеральному директору? Но где они, эти способные и готовые управлять ребята, которым можно верить? Слабый не справится, сильный украдет все, что сможет.
Продать - чтобы оценить!
Что еще нужно собственнику? Еще он хочет увеличивать стоимость своего бизнеса (или капитализацию, выражаясь научным языком). Но как можно увеличить то, чего нельзя измерить. Классический способ измерения стоимости бизнеса связан с фондовым рынком, но у нас он пребывает в зачаточном состоянии (как пошутил один специалист, “фондовый рынок у нас есть, но только в виде демоверсии”). Между тем одна из важных функций фондового рынка - защита собственности, механизм, позволяющий, в частности, продать то, что тебе не нужно, и купить то, что нужно.
Можно, конечно, оценить стоимость сырья и материалов, готовой продукции, но этого явно недостаточно для оценки стоимости бизнеса (и главное - для оценки динамики этой стоимости). Как оценить персонал? Имеющуюся клиентскую базу? Налаженные каналы продвижения и сбыта? Остается едва ли не единственный способ определения стоимости компании - это попробовать продать ее. То есть громко известить мир (или тихо - потенциальных покупателей) о том, что ты готов продать свой бизнес либо его часть. Но и здесь возникает множество “подводных камней”.
Продать бизнес не так-то просто, нужно подготовить его к продаже - расчистить активы, описать его характер, сделав более прозрачным и привлекательным, показать, на чем новые хозяева смогут зарабатывать деньги. И, пожалуй, самое сложное - правдоподобно объяснить, почему вы сами его продаете. Снова всплывает великая идея всеобщего недоверия и подозрительности. И со стороны продавца: “Почему это я должен раскрывать конфиденциальную информацию? А вдруг они воспользуются ею мне во вред?”. И со стороны потенциальных покупателей: “Почему продает-то? Что-то тут не чисто, что-то не так, чего-то недоговаривает. Хорошая корова нужна самому. Наверное, узнал о предстоящем землетрясении или властетрясении и хочет спихнуть свое добро, которое завтра будет стоить две копейки”.
Кроме того, даже таким непростым, не быстрым и довольно дорогим способом, как подготовка бизнеса к продаже, можно определить его стоимость лишь на текущий момент. Но рынок быстро меняется - и как оценить стоимость предприятия через полгода, год? Снова готовить его к продаже? Но кто же будет тратить время на переговоры с человеком, который все время что-то предлагает, но не продает (а просто провоцирует рынок)?
Вместе весело шагать?!
Итак, плохо собственнику, когда он один. Берется руководить сам - и “крыша съезжает” от множества противоречащих друг другу ролей, нанимает менеджера - и рискует лишиться и собственности, и источника доходов. Может быть, лучше, если собственников несколько и один из них берет на себя функции генерального директора? Хорошая схема, успешной реализации которой на практике мешает только человеческая психология.
Век бизнесов нынче недолговечен, как век первобытных людей (это справедливо не только для России - все сущее стареет, любое лидерство в современном мире преходяще и скоротечно). От чего только не гибнут бизнесы - от холода (то бишь изменения межгосударственных отношений), от голода (читай: нехватки ресурсов для реализации амбиций), от внимания конкурентов или компетентных органов, от невнимания клиентов и от множества прочих болезней. Приняло, к примеру, новое руководство ВАЗа решение о том, что с завтрашнего дня машины отпускаются только по предоплате, - и нависла костлявая рука смерти над мелкими автодилерами. Обычное управленческое решение приведет к резкому сокращению числа игроков на рынке, быстрому укрупнению этого рынка, повышению розничных цен и т. д.
С одной стороны, собственник, он же генеральный директор, - вроде бы первый среди равных, с другой - его постоянно душит “жаба” (“пашу я один, мучаюсь один, а плодами пользуются все”). Совладельцы любят подливать масла в огонь: если есть успехи, то это “наши успехи”, “успехи нашей компании”, если начинаются убытки, проблемы - это “его ошибки привели к такому результату, мы его предупреждали”. И начинает первое лицо требовать изменения долей, возникают конфликты, рушатся семьи, распадаются старые дружеские связи. Чем больший капитал поставлен на кон, тем жестче и непримиримей борьба между бывшими партнерами.
Другой вариант: собственники слишком давно знакомы, их жены дружат, по бизнесу им давно бы пора разбежаться (они только мешают друг другу и тормозят друг друга), но их “склеивают” человеческие отношения и они непростительно медлят. И путают дивиденды с зарплатой, сотрудников - с приятелями, а предприятие - с богадельней.
Похожие проблемы, кстати, возникают и в бизнесах, которые вполне могли бы быть взаимодополняющими. Предположим, я произвожу санки, а вы плавки. У нас разная сезонность: одни товар больше нужен зимой, другой - летом. Мы вполне могли бы скооперироваться и динамично перекидывать друг другу финансовые, материальные и человеческие ресурсы, это было бы выгодно обоим. Но что мешает? Мешает мелочь - отсутствие доверия. Я дам тебе свои деньги и своих людей, а ты мне потом не дашь.
Теперь уже можно подвести некоторые итоги. Что же характеризует текущий момент? Неуверенность, незащищенность, недоверие. А что делать? Снимать (навалившись всем миром) эти три “не”. Другого пути не видно - либо мы их, либо они нас.
