Несколько слов в защиту аутсорсинга при внедрении ИС

ДИАЛОГИ

...а счастье, кстати, так возможно

На ERP-форумах обычно разворачиваются острые дискуссии о целесообразности привлечения консалтинговых организаций к внедрению информационных систем на предприятиях. Противники аутсорсинга в качестве основного довода в защиту своего мнения приводят высокую стоимость консалтинговых услуг. Они полагают, что средства, выделяемые на оплату труда консультантов, целесообразнее тратить на развитие собственных служб, покупку техники и повышение зарплаты своих работников. Другие два аргумента таковы: во-первых, низкая компетентность специалистов консалтинговых организаций, а во-вторых, тот факт, что большой объем работы по проекту, несмотря на привлечение консультантов, все-таки выполняют внутренние специалисты с невысокой зарплатой (например, консультант описывает постановку задачи на настройку системы в Word’е, а саму настройку выполняет программист заказчика). Вооруженные подобными аргументами сотрудники предприятий (в основном представители ИТ-служб) зачастую позволяют себе формальный подход к выполнению поручений консультантов (устраивают что-то вроде “итальянской забастовки”), не считают нужным проявлять активность в совместном ведении проекта, направляют свои усилия на решение задач, выходящих за его рамки, где достигнутые результаты будут непосредственно их достижением.

Ну что ж, давайте попробуем организовать на страницах PC Week/RE гипотетический поединок аргументов виртуального заказчика с мнением виртуального исполнителя.

Маленький, но свой житейский опыт мне милей ума с недавних пор

Аргумент № 1: Уровня подготовленности сотрудников ИТ-служб предприятия достаточно для ведения проекта. Услуги консалтинговой фирмы не нужны.

Мнение: Как правило, работа ИТ-службы предприятия направлена на поддержку действующей ИС, что означает наличие у специалистов знаний и навыков работы именно с нею. Для создания собственной команды, которая может вести новый проект внедрения, одного приказа об организации таковой и освобождении ее сотрудников от прочих работ недостаточно. Во-первых, чтобы их освободить, надо приостановить какие-то текущие работы на длительный срок или принять новых специалистов, а их обучение - дело хлопотное. Во-вторых, для ведения проекта необходимо владеть специальными знаниями (по управлению проектами, по внедряемой системе) и методикой внедрения. Специалистов в этой области очень мало, не зря консалтинговые фирмы испытывают большие проблемы с подбором персонала. К тому же поиск и подготовка таких сотрудников, разработка собственной методики, поиски верного пути - все это займет много времени и увеличит риски. Так что проблема организации собственной внедренческой команды - не из простых.

Вождем бы стал - харизмы не хватает...

Аргумент № 2: Консультанты плохо знакомы с нашей спецификой. Если бы постановкой задачи и реализацией занимались внутренние службы, детально знающие потребности предприятия, в систему были бы заложены многие возможности, а модель была бы более целостной и перспективной, значит, и внедрение прошло бы качественнее.

Мнение: Конечно, специалисты предприятия лучше знают его потребности и действующую схему функционирования, но ценность этих знаний не абсолютна. Как правило, внедрение ИС связано с перестройкой как управляемого процесса (работы информационной системы), так и функционирования самой службы. При этом почти всегда оказывается, что внутренние службы не в состоянии управлять ни теми, ни другими изменениями. (Это свойственно не только информационным службам, именно поэтому при перестройке деятельности предприятия повсеместно создаются антикризисные команды наемных специалистов, работающих по контракту.) Причины недостаточной эффективности собственных ИТ-служб очень просты, но сплетены в тугой узел: инертность старой системы, зачастую небезоблачные взаимоотношения между сотрудниками разных отделов, не всегда удачно сложившийся стиль работы и руководства и принятая система мотивации труда, отсутствие формального описания обязанностей персонала - это только начало списка таких причин. И их нельзя исправить в одном лишь ИТ-подразделении, ничего не меняя на предприятии в целом. В результате попытка решить новую задачу силами собственной службы проваливается. Где это возможно, где есть лидеры, способные инициировать такие изменения, - там можно попробовать обойтись без помощи консалтинговых фирм. Но все-таки наиболее эффективна следующая схема: учреждение должности директора информационной службы; обращение к консалтинговой фирме, которая проводит внедрение и отвечает за его качество, ресурсы и сроки. Не секрет, что порой добиться признания этой ответственности от собственного подразделения невозможно. Обычно за постановку задачи отвечает функциональный специалист, а за качество проекта - менеджер проекта со стороны заказчика. В рамках информационной службы предприятия формируется подразделение поддержки новой ИС, назначается администратор ИС, который переходит в непосредственное подчинение директору информационной службы. Таким образом происходит постепенная перестройка ИТ-службы под задачу, что совершенно оправданно: если нельзя распутать клубок, то можно выдернуть несколько ниточек и свить полезную веревочку.

Что же касается глубоких знаний процессов на производстве - то, как известно, излишняя загруженность деталями мешает увидеть более эффективные схемы. В процессе реорганизации ИС на разных предприятиях одинакового масштаба приходится решать одни и те же задачи (компьютеризация, обучение пользователей, регламентирование их работы, сопряжение оборудования), а все нюансы бизнес-процессов по большей части укладываются в функциональность системы, а не в схему работы ИС. Накопленный опыт ведения проектов позволяет консультантам предложить более оптимальную схему и гарантировать ее работоспособность.

На лицо ужасные, добрые внутри

Аргумент № 3: Специалисты консалтинговой фирмы больше думают о своевременности оплаты своих услуг, чем о качестве проекта и реализации всех требований заказчика. Гарантировать качество ИС они не могут, поскольку в нем абсолютно не заинтересованы.

Мнение: Хорошо выполненная работа - лицо консалтинговой фирмы, поэтому консультанты, как правило, стремятся найти красивое, правильное решение. При этом на них, конечно, давят сроки и ограниченность ресурсов, что заставляет их упрощать задачу и методы ее реализации, зачастую - прибегать к временным, а стало быть, не самым эффективным решениям. Иногда работы выполняются недостаточно качественно потому, что у заказчика нет полного понимания задачи, а потом менять модель бывает сложно. Тем не менее, если модель работоспособна и в целом решает поставленные проблемы, проект можно считать успешным. Необходимо учесть, что внедрение ИС сопряжено с очень высокими рисками, положительный результат достигается только в 20% случаев. Объясняется это прежде всего нарушением сроков, выходом за рамки бюджета, нехваткой ресурсов, а следовательно, не низкого качества надо опасаться в первую очередь.

Да, после ухода консультантов многое необходимо будет дорабатывать силами внутренних специалистов. Задача консультантов - реализовать те самые 20% функций, которые обеспечивают 80% эффективности системы, избежать критических недостатков, которые сделают применение системы невозможным. “Скорость есть бог, время есть дьявол”: нарушение сроков из-за реализации бесконечных требований пользователей может погубить проект. Его ведение напоминает прокладку туннеля: требует максимально сконцентрированных ресурсов, направленных на достижение четкой цели. “Обработать края”, сделать систему более удобной и быстрой можно будет потом.

Качество проекта внедрения гарантируется корректным контрактом, компетентностью менеджера со стороны заказчика и заинтересованным сотрудничеством функционального специалиста с консультантами.

Техника дойдет до такого совершенства, что человек сможет обойтись без себя

Аргумент № 4. Эта система нам не подходит, а консультанты буквально заставляют нас использовать те механизмы работы, что в нее заложены, потому что не могут или не хотят адаптировать ее под наши требования.

Мнение: Что касается функционального соответствия системы задаче - с того момента, как принято решение о внедрении именно этой системы, все действия должны быть направлены только на достижение результата, откат может стоить дорого. На этапе моделирования и тестовой эксплуатации можно отказаться от внедрения данной системы, если ее модель не соответствует поставленной задаче, но такого рода оценки нужно давать с предельной корректностью, опираясь только на коренные требования к системе.

Если ты покупаешь то, что тебе не нужно, то скоро будешь продавать то, что тебе необходимо

Аргумент № 5: Услуги консалтинговых агентств стоят очень дорого. Проект никогда не окупится, лучше вложить деньги в основное производство.

Мнение: Тут можно сказать только одно - решение принимается управленцами и инвесторами взвешенно, с учетом существующих цен на рынке ПО и консалтинговых услуг. Надо доверять своему руководству и не пытаться решать за него его проблемы. Решение о начале проекта внедрения никогда не дается легко и не принимается “с потолка”, под него подводится обоснование и логическое, и экономическое. Нельзя забывать о том, что цель инвесторов - не выпуск продукции или оказание услуг, а эффективное управление финансами предприятия с целью получения гарантированной прибыли; с их точки зрения ИС - инструмент управления.

Усовершенствуя плоды любимых дум, косится набекрень печальный ум

Аргумент № 6: За эти деньги мы бы сами разработали нужную нам систему.

Мнение: По этому поводу так много всего сказано, что ничего нового не придумаешь. Как поется в детской песенке: “Каждый должен делать то, что он делать мастер”. К тому же для создания и поддержки собственной системы промышленного уровня денег и усилий потребуется значительно больше, чем в случае применения готовой системы, - это доказанный факт. Как правило, у инвесторов нет желания создать новые рабочие места для программистов. Они хотят получить не дешевый результат, а гарантированный.

Мы хорошо знаем себе цену. Она всегда выше нашей зарплаты

Аргумент № 7: Консультанты делают работу руками внутренних специалистов, и предприятие за это им платит большие деньги, а своим специалистам - маленькие.

Мнение: Вопрос очень щекотливый, давайте разложим его на составляющие.

Оставим в стороне личную зарплату консультантов. Законы рынка труда для всех равны, и дороги открыты для всех.

По поводу зарплаты внутренних сотрудников. Почему-то запуск проекта внедрения вызывает у них ожидание немедленного повышения зарплаты. Так и происходит, но по единственной причине: специалисты проходят обучение (за счет предприятия, заметьте) и предприятие пытается их удержать. Но как объяснить требования со стороны сотрудников? До начала реализации проекта они не работали или работали в неполную силу, а теперь начали “вкалывать” и требуют за это вознаграждения? Работа внутренних сотрудников не становится автоматически лучше и эффективнее, как только начинается проект, - для этого требуется время и перестройка схемы работы. Если сотрудник считает, что ему надо повысить зарплату, он должен аргументировать это - тем, что он начал работать лучше, или тем, что у него есть необходимость работать во внеурочное время, или (лучше всего) тем, что у него появились достойные результаты. Но именно такая цепочка: работа - результаты - защита результатов. А не такая: обучение - повышение зарплаты - результаты. Если сотрудник заявляет, что “за такие деньги он и пальцем не пошевельнет”, вряд ли он правильно оценивает ситуацию. Неверно рассчитывать, что он выполнял бы работу качественнее, если бы зарплата была выше.

Следующий вопрос: кто выполняет работу по проекту? Ряд задач ложится на внутренних специалистов, и это правильно и хорошо для всех. Но свою часть работы консультант выполнит быстрее и качественнее, чем они. Например, консультант может за ночь сделать то, на что внутренний специалист потратит неделю. Но консультанты зачастую не могут позволить себе заниматься реализацией поставленных задач, потому что очень много времени и сил уходит на анализ и проработку текущих вопросов, на снижение рисков и организацию работ. Задача консультанта - не самому впрягаться в работу, а сделать так, чтобы она была выполнена с затратой минимальных ресурсов и как можно меньшими рисками. Оптимально - силами внутренних специалистов предприятия. А для этого требуются обученные специалисты со стороны заказчика, понимающие работу системы, иначе проект не будет жить. Реализация работ силами заказчика не противоречит интересам самого предприятия, для которого важны наличие обученной команды, снижение расходов на работу консультантов и реализация проекта в установленные сроки. Хороший менеджер проекта, назначенный заказчиком из числа своих сотрудников, сделает все возможное для реализации поставленной задачи в срок и не скажет: “Подписались - делайте, ваши проблемы, а моих людей не трогайте”, - потому что понимает, что так можно сказать только в случае совершенно четкой постановки задачи на момент подписания контракта. Такое положение дел не противоречит и интересам внутренних специалистов, которые проходят обучение, получают сертификаты, учатся работать в новых условиях, повышают собственную стоимость на рынке труда, становятся ценными работниками для предприятия. После того как консультанты уходят, сотрудники, хорошо проявившие себя на этапе внедрения, занимают ключевые посты в информационной службе, повышается их статус на предприятии. Меняется и иерархия оргструктуры: функциональных специалистов по системе выводят из-под прежнего подчинения, и они начинают вплотную работать с руководством компании. Но все-таки конфликтов здесь не избежать. Тут уместны три совета. Совет консультантам: отстаивайте интересы внутренних специалистов, с которыми вы сотрудничаете и которых выдернули из привычной схемы работы и заставили взять на себя ответственность за новую задачу (“Почему я, а мне это нужно?”). Добивайтесь от руководства предприятия, чтобы им оплачивали обучение, работу в выходные дни, начисляли бонусы за добросовестный труд.

Совет сотрудникам заказчика: перестаньте считать деньги инвесторов, займитесь повышением своей квалификации, своей карьерой, извлеките максимум выгоды из ситуации и работайте - все со временем окупится. Не пытайтесь повернуть события в другое русло, доказывать собственную значимость и преимущества старой системы. На вас просто перестанут обращать внимание и все сделают без вас или будут воспринимать как досадную помеху.

Совет руководству предприятия: будьте внимательны к своим “звездам” и к новым результатам старых сотрудников. Выделяйте, обучайте и продвигайте лучших. Платите более высокую зарплату не за новую работу, а за работу по-новому. Не просто повышайте зарплату, а определяйте новые должности с новым уровнем ответственности и новыми зарплатами.

Автор является старшим консультантом компании “КОРУС Консалтинг”.