Шифровка для клиентоориентированных: CRM 2 B2B & B2C & SCM...

Шифровка для клиентоориентированных: CRM 2 B2B & B2C & SCM...

МЕНЕДЖМЕНТ

Понятие CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами) ассоциируется непосредственно с информационными технологиями. В данной статье автор попытался нарушить эту весьма стойкую ассоциацию.

В первую очередь хотелось бы выделить собственно CRM как управленческую идеологию, декларирующую в качестве главной цели привлечение новых и удержание существующих клиентов за счет их максимального удовлетворения, и CRM-технологии - инструментарий, призванный эту идеологию реализовать. С такой точки зрения информационные технологии - один из возможных видов этого инструментария. Альтернативный “бумажный” вариант представлен ниже.

Вопросы регламентации управления, формирования корпоративных (внутрифирменных) стандартов уже неоднократно рассматривались автором в различных публикациях. В вышедшей в этом году книге (написанной совместно со Светланой Николаевой) “Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции” приведен перечень из полутора десятка аргументов в пользу наличия в компаниях внутренних регламентирующих документов. Полтора десятка! Казалось бы, расширить этот перечень уже невозможно, из регламентации выжато все. Но жизнь, конечно, мудрее и талантливее нас и сама подсказала еще один аргумент в ходе реализации недавнего консалтингового проекта.

Заказчик - крупнейший на российском рынке дистрибьютор в своем продуктовом сегменте. Цели проекта были обозначены так:

- провести экспертизу существующей в компании системы формирования и применения внутренних регламентирующих документов;

- сформулировать направления и способы изменения этой системы.

CRM 2 B2B

Привлеченным консультантам (в том числе и автору настоящей статьи) пришлось ознакомиться с несколькими сотнями регламентирующих документов фирмы-дистрибьютора. И вот среди них нам попались “Методические рекомендации компаниям-покупателям по ведению учета”. Не знаю, уважаемые читатели, какое впечатление название этого документа произвело на вас, но у меня просто перехватило дыхание. Может быть, реакция была не вполне адекватной? Может быть, в идее, когда одна фирма передает другой формализованные правила работы, нет ничего нового?

Возможно. Например, при применении франчайзинговой схемы. В этом случае компания, являющаяся владельцем торговой марки, вместе с правом использования передает своему партнеру и формализованные технологии.

Или в другом случае, когда материнская компания тиражирует (по Москве, по России) дочерние бизнес-единицы. Совершенно естественно, что при этом тиражируются и технологии работы и каждая новая бизнес-единица получает готовый “Комплект внутрифирменных стандартов”. В обоих вариантах “экспорт” стандартов совершенно правомерен.

Но в рассматриваемом проекте “Методические рекомендации” готовились не для использования в рамках франчайзинговой схемы и не для передачи аффилированным лицам. Представьте, компания-продавец говорит компании-покупателю: “Ты у меня купил телевизоры (алюминиевые чушки, программные продукты), вот тебе инструкция - как правильно это отразить в бухгалтерском/налоговом учете”.

Вроде бы, чего ради ломать голову над написанием “Методических рекомендаций” для “чужого дяди”? Прежде всего не для чужого. Роднее клиента у компании никого быть не может. А нужно все это, чтобы реализовать идеологию CRM: удержать клиента, максимально удовлетворив его потребности. Причем удовлетворение здесь идет как бы по двум направлениям.

Первое - удовлетворение явное. Клиент рассматривает “Методические рекомендации” как дополнительную услугу (скорее всего, бесплатную) и, что не менее важно, как демонстрацию заинтересованности в нем, в клиенте. Эта инструкция, по сути, - способ выражения лояльности продавца по отношению к клиенту.

Второе - удовлетворение скрытое. Если клиенту передали действительно толковый документ и популярно объяснили, как им пользоваться, то содержащиеся в нем рекомендации будут клиентом использоваться на практике и реально помогут ему организовать свою деятельность. Тогда удовлетворение получает и компания в целом, поскольку снижается риск нарваться на разного рода финансово-фискальные неприятности, и тот бухгалтер, который будет непосредственным пользователем “Методических рекомендаций” и у которого сразу станет меньше головных болей.

А компания - “экспортер” “Методических рекомендаций” тоже извлекает двойную пользу: получает клиента не только преданного, но и стабильно работающего, клиента, чей бизнес нормально организован и застрахован от нежелательных потрясений.

Рассмотренная схема “продавец - клиент” была самой простой (вариант “бизнес - бизнес”). Продавец, передавая разработанные им “Методические рекомендации”, воздействовал непосредственно на клиента, и в выигрыше оказывались обе стороны.

CRM 2 B2C

Еще более красиво идея реализуется в двухступенчатой схеме “продавец - клиент 1 - клиент 2” (вариант “бизнес - бизнес - конечный пользователь”).

Допустим, продавец - это оптовый поставщик бытовой техники. Клиент 1 - магазин, торгующий этой бытовой техникой. Клиент 2 - конечный покупатель, физическое лицо.

Представим, что у клиента 1 - “правильный” уровень менеджмента. Позволим себе маленькую фантазию на тему его текущей деятельности. Раз в неделю менеджер по закупкам формирует заявку, которая передается оптовому поставщику. Естественно, при ее подготовке менеджер посмотрит статистику продаж за последний месяц (может быть, и за соответствующий период прошлого года) и размеры остатков на складе. Кроме того, поскольку мы предположили наличие “правильного” менеджмента в этом магазине, менеджер проведет опрос продавцов-консультантов в торговом зале. Вопрос его, видимо, будет звучать примерно так: “Чем интересовались покупатели и чего не оказалось в данный момент у нас?”. Здесь, конечно, возникнут статистические “перегибы”. Во-первых, поскольку продавцы работают посменно, опросить удастся в лучшем случае половину. Во-вторых, человеческая память субъективна. Если какой-то из посетителей особо “достал” продавца своими вопросами (“У вас нет такого же, но только без крыльев?”), то он запросто может одного этого покупателя посчитать за пятерых. В итоге здравая мысль учесть при формировании заявки потребительские пожелания будет “убита” искаженной статистикой. А даже если и удастся угадать, покупатель, пока заказ выполняется, вполне может отовариться в другом месте.

Теперь представим, что в этом магазине “передовой” уровень менеджмента. Но таковым он стал не сам по себе. Просто оптовый поставщик передал в магазин “Методические рекомендации по учету потребительских предпочтений при формировании заказов на поставку товаров”. Пофантазируем и напишем фрагмент этого документа:

“+При возникновении ситуации, когда посетитель интересуется товаром, отсутствующим в данный момент в магазине, продавец-консультант:

- уточняет наименование (марку, модель) этого товара и перечень тех его потребительских свойств, которые привлекли посетителя;

- в случае наличия в магазине товара, близкого по своим потребительским свойствам к искомому, предлагает его в качестве альтернативного варианта;

- если покупателя такая замена не устраивает, предлагает ему оставить свой номер телефона. При отсутствии у посетителя телефона (или нежелании его называть) передает ему визитную карточку магазина с предложением перезвонить через неделю;

- в “Журнале учета вопросов покупателей” фиксирует дату, наименование запрашиваемого и предложенного альтернативного товара, сведения о покупателе...”

И далее в том же духе. Менеджер по закупкам группирует покупательские запросы, умножает их количество на некий понижающий, эмпирически выведенный коэффициент и вносит эти позиции в заявку. Ну а в результате клиент 2 (конечный пользователь) приятно удивляется: “Надо же, не обманули!”, когда дня через три ему сообщают, что предмет его интереса уже есть в продаже.

При такой схеме созданный компанией-продавцом стандарт “транзитом” через клиента 1 обеспечивает удовлетворение запроса клиента 2. А удовлетворенность клиента 2 “отражается” и, подобно эху, возвращается к клиенту 1. (Клиент 1 получает лояльного клиента 2.) И эта удовлетворенность клиента 1 гораздо более “высокого уровня”, чем в случае с “Методическими рекомендациями по ведению учета”. “Правильный” учет - это, конечно, хорошо, но если не будет клиентов, то и учитывать-то будет нечего.

CRM 2 SCM и далее

Но и этим данная тема не исчерпывается. Можно ведь пойти и в другую сторону “потребительской цепочки” (Supply Chain) - “экспортировать” стандарты и своему поставщику. Будет ему хорошо, и наша удовлетворенность повысится. Представьте, что поставщик берется за наши заказы, только если они не менее n-штук. Его аргумент: “Не люблю я мелкие партии!”. А мы ему: “Ты просто не умеешь их готовить!”. И вручаем “Методические рекомендации по планированию производства”.

Есть и еще резервы применения стандартов в качестве инструментов CRM. Почему мы должны думать об удовлетворенности только бизнес-партнеров? Почему мы не можем передать в “родную” районную налоговую инспекцию “Методические рекомендации по контролю правильности заполнения формы №+”. Звучит, может быть, странно, но ведь налоговая инспекция тоже наш клиент! Потребитель нашего продукта “Набор форм налоговой отчетности за+ месяц”.

Конечно, чтобы реализовать эту идею, надо вести “воспитательную работу” с клиентами и поставщиками не день, и не квартал. И главным аргументом в этой “воспитательной работе” должны стать собственные, успешно применяемые самой компанией регламентирующие документы. Прежде чем передавать стандарты другим, следует продемонстрировать победу развитого менеджмента на своем отдельно взятом предприятии. В самом деле, можно ли заниматься “экспортом” свободы, самому оставаясь рабом?

К автору можно обратиться по адресу: schebek@yandex.ru.