“Парус” подводит первые итоги реструктуризации
КОРПОРАТИВНЫЕ СИСТЕМЫ
Впервые после структурной перестройки, проведенной корпорацией “Парус” (www.parus.ru) в октябре прошлого года (см. PC Week/RE, № 44/2002, с. 1), она созвала своих региональных партнеров на конференцию. Напомним, что деятельность корпорации была сегментирована по рынкам, за каждый из которых теперь отвечает одно из трех новых подразделений: Центр корпоративных решений, Центр решений для государственных заказчиков и Центр решений для среднего и малого бизнеса.
Цель указанной перестройки - оптимальным образом организовать работу как центрального офиса, так и дилеров на каждом из этих рынков с учетом их специфики. И в корпоративном, и в госбюджетном секторах “Парус” все чаще сталкивается с ситуацией, когда заказчик имеет головной офис в Москве или ином крупном городе и множество филиалов в регионах. Роль головного офиса может играть штаб-квартира холдинга (“Лукойл-Нефтепродукт”, “Сургутнефтегаз”, “Сибур”, ТНК) или ведомство (Центральная избирательная комиссия, Министерство образования, Государственный таможенный комитет). В таких случаях заказчик с большей охотой заключает генеральное соглашение с московским офисом “Паруса”, а тот, в свою очередь, привлекает региональных партнеров в качестве субподрядчиков.
По-видимому, в данной схеме заложен некий конфликт интересов: партнер получает выгодный заказ, но лишается комиссионных за продажу лицензий на ПО. Бывают случаи, когда партнер не форсирует переговоры с крупным потенциальным местным заказчиком из-за недостатка собственных людских и организационных ресурсов, но и не привлекает к этому процессу центральный офис “Паруса”, опасаясь, что тот “потянет одеяло на себя” и выполнит весь проект сам. Об этом говорил президент “Паруса” Александр Карпачев, призвавший партнеров отказаться от подобной практики: конкуренция на рынке сегодня столь высока, что в результате выгодный заказ может просто уйти к другой компании. Корпорация готова поделиться со своими партнерами методологией и опытом подготовки масштабных контрактов и обещает отдавать им весь объем работ по консалтингу и сопровождению.
Вероятно, есть над чем работать в этом направлении и москвичам. Так, директор мурманской фирмы “NetSL консалтинг” Елена Шестовская посетовала на то, что, когда в процессе подготовки договора на автоматизацию Кольской АЭС потребовалось участие в переговорах с Росэнергоатомом представителей “Паруса”, организовать его удалось далеко не сразу.
Ни для кого не секрет, что самыми “лакомыми” сегодня считаются контракты с предприятиями нефтяной отрасли, и таковых в активе “Паруса” немало. Однако слишком высокая доля заказчиков из этой отрасли вызывает у г-на Карпачева и законное беспокойство, поскольку бизнес некоторых партнеров критическим образом зависит от одного-двух клиентов. Выход руководству “Паруса” видится в более активном продвижении на рынок не столь дорогих, но более массовых типовых решений (до 50 рабочих мест), чтобы весь комплекс услуг, включая продажи лицензий, могли осуществлять партнеры.
Расширению рынка будет способствовать выпуск новых функциональных модулей: “Техническое обслуживание и ремонты”, “Управление автотранспортом” и “Управление имуществом”. Особо следует упомянуть инструментальное средство “Парус-Дизайнер”, предназначенное для доработки и тонкой настройки функций системы “Парус” и знаменующее переход ее в категорию систем-конструкторов. Впрочем, развитие продукта не должно стать самоцелью. По словам руководителя Центра корпоративных решений Виктора Комара, сегодня на большинстве предприятий используется лишь 30-40% возможностей системы. С одной стороны, наличие такого значительного резерва вселяет уверенность в заказчиков, а с другой - тормозит совершенствование широко не востребованных к настоящему времени модулей: оно невозможно без обратной связи с пользователями.
Из 20 млн. долл., заработанных “Парусом” в прошлом году, 50% приходится на государственный сектор, 35% - на корпоративный и 15% - на предприятия среднего и малого бизнеса. Госбюджетные организации тоже готовы внедрять информационные технологии и имеют для этого достаточно средств. В немалой степени этому способствует ФЦП “Электронная Россия”, которая придает любой подобной инициативе статус общегосударственной стратегической задачи и стимулирует внимание к ней первых лиц региональных администраций. Наибольшего успеха добиваются там, где удается сконцентрировать финансовые ресурсы и направить их на решение задач, сулящих очевидный для местного руководства экономический или политический эффект.
Александр Карпачев призвал партнеров активнее предлагать всем властным структурам комплексные решения, четко формулируя стратегические преимущества, получаемые с их помощью. Так были инициированы работы в Чувашии, в Московской и Челябинской областях, но в них всю предварительную работу выполнили менеджеры центрального офиса “Паруса”, а партнеры подключались на этапе выполнения принятой программы. Резервы тут большие, поскольку многие регионы проявляют сегодня повышенный интерес к системам электронных госзакупок и средствам бюджетного управления.
Новые формы работы приходится искать и на весьма сложном рынке тиражных систем для средних и малых предприятий. Здесь планируется, не уступая завоеванных позиций на рынке бухгалтерского ПО, предлагать новые средства анализа, например недавно выпущенный “Портфель управляющего”, и иные инструменты, способные стать безусловными лидерами в своих нишах. По мнению руководителя этого подразделения Игоря Шейпука, такая стратегия позволит втрое увеличить рыночную долю в этом сегменте.
