СЕМИНАРЫ

Татьяна Богатова  

Для воплощения в жизнь стратегических планов компании ее руководитель должен ежедневно отслеживать ситуацию. Это, казалось бы, очевидное положение на деле способно поставить в тупик даже грамотного менеджера-практика. Каким образом можно реализовать столь правильный тезис, как превратить “стратегических планов громадье” в хорошо организованную работу рядовых исполнителей? Не пересчитывать же ежедневно все показатели деятельности фирмы; да и такие трудоемкие процедуры отнюдь не всегда способны дать нужный результат, к тому же надо еще уметь грамотно распорядиться грудой полученных цифр, чтобы оценить работу сотрудников и заинтересовать их в результатах своего труда.

Мировая управленческая мысль уже выработала на этот счет ряд конкретных методик, связанных как с постановкой собственно системы управления на предприятии, так и с подкреплением ее информационными технологиями. Об одной из таких методик, опыте ее практического применения и соответствующих ИТ рассказали на семинаре “Современные технологии управления. Система информирования руководителя” специалисты корпорации “Парус”.

Речь идет о так называемой системе сбалансированных показателей - Balanced ScoreCard (BSC). С ее помощью можно не только установить связь между стратегическими планами и ежедневной деятельностью компании, но и донести идеи стратегии до каждого сотрудника; при этом руководитель получает в свои руки качественный управленческий инструментарий, основанный на специально структурированном потоке информации.

Концепция была разработана в 1990 г. в Norlan Norton Institute (исследовательский центр известной аудиторско-консалтинговой фирмы KPMG) под началом директора института Дэвида Нортона и профессора Гарвардской бизнес-школы Роберта Каплана. Исследователи предположили, что “оценка эффективности деятельности предприятия, базирующаяся исключительно на финансовых показателях, не обеспечивает роста экономической ценности организации”. В соответствии с этим они разработали методику, позволяющую увязать общую стратегию развития компании с рядом конкретных характеристик, которые можно реально контролировать с необходимой периодичностью. Она основывается на построении карты сбалансированных показателей и включает несколько уровней, связанных между собой определенными причинно-следственными отношениями. В общем случае в нее могут входить следующие аспекты (уровни): финансовый; клиентский; внутренних процессов; инновации, обучение, рост. Затем для данных аспектов формулируются цели и для каждой из них устанавливаются плановые количественные значения показателей. Они определенным образом балансируются (например, объем производства как один из таких показателей будет взаимосвязан с другим показателем - объемом продаж, а от последнего будет в конечном итоге зависеть оборачиваемость капитала; можно привести и другие примеры). Когда общая стратегия оказывается таким образом “разложена” на конкретные показатели, которые измеримы, а следовательно, поддаются оценке и контролю, задача менеджмента перемещается в область сбора и обработки информации, и теперь руководитель имеет возможность принимать те или иные (кардинальные либо корректирующие) решения, т. е. управлять компанией. Следует отметить, что среди таких показателей важное место занимают нефинансовые аспекты (и их количественные характеристики) - например, обучение и рост квалификации персонала, степень удовлетворенности клиентов, известность компании на рынке и т. д., оказывающие существенное влияние на развитие фирмы в целом.

Директор по работе с клиентами Центра корпоративных решений “Паруса” Кирилл Тюхтиков продемонстрировал данную методику на конкретном примере использования системы BSC в своей корпорации. Так, при стратегическом планировании была поставлена цель стать компанией номер один среди российских поставщиков корпоративных решений и выделены четыре основных аспекта развития для ее достижения: финансовый; клиентский; внутренних процессов; инновации, обучение и рост. По каждому аспекту сформулированы основные показатели и их величины, достижение которых планировалось во времени и которые в конечном итоге были ориентированы на реализацию общей стратегии. Например, на финансовом уровне был сформирован блок следующих показателей:

объем продаж;

рентабельность;

оборачиваемость акционерного капитала;

объемы производства;

производительность.

Клиентский аспект предполагал достижение четко определенных параметров таких (нефинансовых) показателей, как:

число новых клиентов и партнеров;

уровень удовлетворенности клиентов/партнеров;

процент исполнения обязательств перед клиентами/партнерами;

информированность клиентов;

доля на рынке.

Таким же образом были представлены и другие аспекты стратегии. Нетрудно понять, что для управления и своевременного принятия правильных решений необходима возможность оперативного отслеживания и контроля большого количества информации. Чтобы BSC стала полноценным инструментом управления, ее следует подкрепить соответствующей автоматизированной системой. Разумеется, на первых порах для этого пригодна даже Excel, в которой можно создавать учетные книги по числу бизнес-подразделений компании. Однако оптимальным является использование специализированного ПО. На семинаре была представлена информационно-аналитическая система (ИАС) “Парус”, позволяющая собирать и анализировать весьма разнообразную информацию, нужную для оценки и контроля в управленческих целях. Так, при анализе деятельности региональных отделений “Паруса” с ее помощью легко было увидеть (система, в частности, имеет функции графического представления данных), что на территории одного из них резко увеличилось количество лицензий с истекшим сроком действия. При исследовании причин данного явления выяснилось, что это следствие развернутого здесь процесса перевода клиентов на другую версию ПО, так что в данном случае необходимости в “управляющих воздействиях” не возникло. Однако большое преимущество таких систем состоит в том, что они позволяют просто и быстро разобраться в ситуации.

Семинар по современным технологиям управления вызвал большой интерес у руководителей предприятий: в нем приняло участие более 70 слушателей из 14 городов России. Среди представленных организаций - производственные предприятия (Казанский оптико-механический завод, Владимирэнерго, ОАО “Азот” из Кемерова, Рязанский радиозавод, Можайский полиграфкомбинат, Смоленский авиазавод, Южкузбассуголь и др.), научные и учебные институты (Институт кристаллографии РАН, Станкин, МГТУ, ФГУП “Гипрогор”, Институт бизнеса и политики), транспортники и связисты (5-й автобусный парк ГУП Мосгортранса, Ростелеком), торговые компании (“Тамп”, “Седьмой континент”, Росмясомолторг, Российская ТПК) и ряд других. 4