Консалтинг и аутсорсинг

ГЛАЗАМИ ЗАКАЗЧИКА

Речь пойдет об использовании консалтинга и аутсорсинга в сфере информационных технологий (ИТ) крупными и средними коммерческими компаниями. Во избежание недоразумений сразу уточним, что под аутсорсингом понимаются любые работы, проводимые силами внешних организаций, за исключением консультационных. Поговорим о компаниях, для которых ИТ не являются областью основного бизнеса, а играют роль службы обеспечения.

Основной вопрос состоит в том, насколько применение консалтинга и аутсорсинга целесообразно и эффективно в тех или иных условиях. Подавляющая часть встречающихся публикаций на указанную тему - это рассуждения или интервью руководителей фирм, предоставляющих услуги. Главные тезисы их выглядят примерно следующим образом: "Рынок созрел для... (например, бизнес-аналитики); высококвалифицированную работу следует доверить профессионалам; десять (или чуть меньше) причин, почему именно наша фирма является самым выгодным и надежным партнером в данном секторе ИТ". Для того чтобы ликвидировать однобокость в освещении возникающих здесь вопросов, попытаемся рассмотреть проблему с позиции защиты интересов потребителя. Хотя по отношению к корпорациям такая постановка вопроса может показаться на первый взгляд несколько странной, надо заметить, что даже в животном мире крупные особи порой страдают от последствий технического прогресса в не меньшей степени, чем остальные.

Консалтинг в идеале и в реальности

Итак, что является наиболее распространенной причиной обращения компании к консультационным услугам внешней фирмы? Желание получить в том или ином секторе ИТ экспертную оценку ситуации (в самой компании или в целом по отрасли) и/или определенные рекомендации. Конечно, иногда встречаются ситуации, когда исследуется область разового интереса, и тогда обращение к консалтингу - единственный вариант. Как правило, однако, дело касается сферы постоянного интереса, в которой компания или не находит обязательным иметь собственных специалистов, или располагает несколькими сотрудниками, на чье мнение и квалификацию, однако, не считает возможным положиться при решении стратегических вопросов. Чаще всего это следствие ситуации, когда организация либо в целом экономит на фонде зарплаты, либо, достаточно хорошо оплачивая специалистов профильного направления деятельности, недооценивает прямую взаимосвязь информационных технологий с эффективностью основного бизнеса и считает ИТ сугубо второстепенным направлением (с соответствующей корректировкой размера зарплаты). Действительно, можно ли уверенно полагаться на квалификацию сотрудника, оплачиваемого ниже среднего уровня по его специальности?

Теоретически консалтинговая фирма должна выдать качественную оценку сложившейся ситуации и/или ряд рекомендаций, после чего заказчику остается только использовать ее выводы и подъем ИТ в компании на данном участке будет, как кажется, неизбежным. Однако практически приходится учитывать некоторые нюансы.

По большому счету, перед консалтинговой фирмой стоят две параллельные задачи: 1) произвести хорошее впечатление на руководство заказчика, чтобы поддержать репутацию и в конечном счете обеспечить дальнейшие заказы в своей области; 2) выработать заключения и рекомендации по всем рассматриваемым проблемам максимально объективно и квалифицированно.

Добросовестный исполнитель, разумеется, стремится выполнить оба пункта, но первый имеет для него более высокий приоритет - такова цена рыночной экономики. Иначе говоря, если задачи вступают в противоречие друг с другом, то второй приходится жертвовать. Если, допустим, компания в течение длительного времени в указанном секторе ИТ шла в стратегически неверном направлении, инвестировала огромные средства в покупку неэффективного для ее целей ПО или техники, то ни одна консалтинговая фирма не рискнет изложить в прямом виде объективную (но горькую) истину: время и деньги были потрачены впустую, надо все создавать заново. Она просто не может позволить себе заявить то, что руководство заказчика подсознательно не желает слышать. Резко негативные результаты исследования уважаются в научном мире, но совершенно не пользуются популярностью в коммерческом. Значит, будут высказаны, вообще говоря, верные замечания об имеющихся "отдельных недостатках" (именно как о недостатках, даже если их скорее можно назвать провалами) и предложены рекомендации по "косметическому ремонту" ситуации, т. е. меры, до некоторой степени облегчающие положение, но по большому счету просто затягивающие стагнацию перед неизбежным технологическим тупиком.

Или возьмем другую гипотетическую ситуацию, когда целью консалтингового исследования является сравнительный обзор рынка программных средств определенного назначения, с тем чтобы заказчик смог выбрать наилучший в его условиях программный пакет для внедрения. При этом, допустим, среди рассматриваемого десятка производителей ПО есть один, давно находящийся с консалтинговой фирмой в особо дружественных отношениях. Никто не утверждает, что в отчете будет обязательно допущено прямое искажение действительности, однако с высокой степенью вероятности можно ожидать, что будут выгодно подчеркнуты те аспекты, по которым "нужный" программный пакет выигрывает, и окажутся в тени аспекты, по которым он проигрывает остальным.

В мире нет ничего идеального, и объективность консалтинговой фирмы также понятие относительное.

Теперь остановимся на том, какие формы обычно принимает консалтинг по исследуемой проблеме и какова полезность отчетных документов с точки зрения непосредственного применения. Здесь уместно вспомнить старый анекдот, как уходящий на заслуженный отдых врач советует начинающему коллеге выписывать счета как можно яснее, а рецепты - как можно неразборчивее.

Вот типичная тематика консалтинговых услуг:

· разработка информационной модели системы...

· определение комплекса функциональных требований к...

· разработка сравнительных критериев выбора программных средств для...

Иначе говоря, любые оценки и рекомендации чаще всего носят довольно обобщенный характер, но практически никогда не излагается детализированный для данной компании план действий. Это вполне объяснимо: для консалтинговой фирмы предпочтительнее использовать концептуальный подход к проблеме, который заведомо безошибочен и требует существенно меньших трудозатрат по сравнению с узко специализированным для конкретных условий подходом.

Существует масса великолепных постулатов, которые правильны всегда и везде, типа: применить комплексный подход к...; создать единые механизмы для...; добиться абсолютной прозрачности в...; оптимизировать (все, что угодно).

Наивно предполагать, что какие-нибудь выработанные консалтинговой фирмой "Концептуальные положения..." или "Основные требования..." создаются, отталкиваясь от тщательного изучения конкретной ситуации. В девяти случаях из десяти отправной точкой при подготовке документа является давно наработанный фирмой шаблонный вариант с универсальными формулировками, подходящий для любой организации. После поверхностного изучения дел в компании остается только слегка видоизменить его и внести в некоторых местах характерные штрихи, создающие впечатление, что весь гигантский труд был проделан ради единственного заказчика. Приходится признать, что вполне можно понять консультантов, которые элементарно оптимизируют процесс, т. е. в рамках фиксированного гонорара минимизируют свои усилия.

Весьма эффектно результаты консалтинга выглядят во время презентации, где топ-менеджеры компании узнают из схем и тезисного изложения материала о проделанной работе. Возникает даже впечатление, что трудности уже позади и осталось только отдать в руки своих, пусть и недалеких, технических специалистов многостраничный отчет, чтобы глубинная мудрость настоящих профессионалов принесла ошеломляющий успех.

Однако мир презентаций - это мир иллюзий, где желаемое выдается за действительное, и на реальность он похож так же, как голливудская актриса на среднестатистическую американку. В этом мире прекрасно чувствуют себя менеджеры, привыкшие рассуждать "про вообще", и тихо тоскуют технические специалисты, впадающие при частом употреблении термина "бизнес-процессы" в депрессию. В итоге при ближайшем рассмотрении отчетных документов выясняется, что хотя сказано, вроде, все верно, но... как-то не конкретно. А значит для того, чтобы преобразовать обобщенные оценки и предложения в реальный продуманный план действий, все равно требуется хороший, грамотный специалист. Но ведь вся история и начиналась с того, что компания не имеет достаточно квалифицированных специалистов на данном направлении ИТ. А если они есть, то стоит ли вообще тратить деньги на консалтинг?

Аутсорсинг с "медицинской" точки зрения

Здравый смысл подсказывает, что целесообразно и выгодно применять аутсорсинг тогда, когда речь идет о работах разовых или эпизодических. Там же, где работа имеет постоянный, жизненно важный для предприятия с технологической точки зрения характер (стратегическое планирование в области развития ИТ в компании; администрирование корпоративной сети и сложных автоматизированных систем; информационная безопасность и т. д.), гораздо выгоднее и эффективнее держать от одного до нескольких (в зависимости от направления) высококвалифицированных специалистов. Очевидно, что далеко не каждая компания в состоянии (или считает целесообразным) хорошо оплачивать весь технический персонал. Но отказ от найма высокооплачиваемых ключевых специалистов и ориентация на тотальный аутсорсинг по сложным видам работ означает реализацию известной поговорки "скупой платит дважды" (точнее, в несколько раз больше).

При этом не надо забывать, что при любом аутсорсинге (даже если он имеет перманентный характер) используются во всех смыслах чужие сотрудники, которые прямо не подчиняются руководству компании-заказчика и никак не заинтересованы в ее конечных успехах. А такая позиция не может не влиять на эффективность их работы. Тут действует тот же принцип, что и при ремонте квартиры: ни один временный рабочий не будет трудиться с добросовестностью и тщательностью хозяина. Мотивация собственного специалиста, отдающего себе отчет, что его работа достойно оплачивается именно за высокую квалификацию, и связывающего свое будущее с компанией, неизмеримо выше.

Особо следует отметить тот факт, что если при аутсорсинге составляется ТЗ на производство работ, то его, как правило, пишет сам исполнитель. Такая сложилась традиция, которую язык не поворачивается назвать доброй. Принцип "раз уж мы их наняли, пусть все сами и делают" является психологической ловушкой для заказчика и часто приводит к плачевным последствиям, особенно при автоматизации сложных процессов. В итоге, несмотря на все согласования и поправки, ТЗ в гораздо большей степени придерживается линии на удобство реализации для исполнителя, нежели линии достижения максимального конечного эффекта для заказчика. И чем менее вдумчиво заказчик относится к процедурам составления ТЗ и его реализации, тем менее оптимален для него будет результат.

Фактически чрезмерно увлекающаяся аутсорсингом компания напоминает злоупотребляющего лекарствами человека, у которого нарушаются естественные процессы в организме. С этой точки зрения аутсорсинг для корпораций является тем же, чем раньше была религия для народа, - т. е. опиумом, рекомендуемым как лекарство лишь в строго выверенных дозах.

Выводы

Консалтинг и аутсорсинг для крупных и средних организаций - безусловное благо в тех случаях, когда без них нельзя обойтись.

Однако компании, которые предпочитают проводить политику широкомасштабного использования внешних фирм для производства всех сложных работ как в плане консалтинга, так и в плане аутсорсинга, осуществляют по-сути, малорентабельное вложение средств с пониженным коэффициентом полезного действия. Собственный технический персонал в этой ситуации низводится до состояния простых исполнителей мелких тактических задач и профессионально деградирует. Стратегическая линия развития ИТ-компании либо вообще отсутствует, либо приобретает невнятный характер; состояние сервисов, основанных на ИТ, оставляет желать лучшего.

Вариант опоры прежде всего на собственных высококвалифицированных (и высокооплачиваемых) ключевых специалистов по наиболее важным ИТ-направлениям представляется самым эффективным по результатам и в конечном счете значительно более экономичным по сравнению с привлечением внешних исполнителей.

С автором статьи, кандидатом технических наук, можно связаться по адресу: vnponomarev@aeroflot.ru.