ИТ-консалтинг глазами бизнес-консультантов
От редакции
Темы бизнес-консалтинга, ИТ-консалтинга и аутсорсинга в области ИТ остаются острыми в России вот уже более 10 лет. Однако рыночное отношение к консультантам к исходу последнего десятилетия XX века радикально изменилось: клиенты стали охотнее расставаться с деньгами в случаях, когда представляется возможность "поговорить с умными людьми". Более того, особенно ушлые заказчики уже придумали свои правила игры с "носителями сокровенных знаний". "Мы давно уже научились работать с внешними консультантами и не боимся привлекать их к своим проектам, - поведал мне как-то в приватной беседе руководитель одной холдинговой структуры. - Все очень просто: надо заставить консультантов не только выдать рекомендации по каким-то вопросам, но и реализовать их, нести ответственность за результат. Тогда они гораздо аккуратнее начинают что-нибудь советовать".
Сергей Брускин
В свою очередь, консультанты, придумывая изощренные многоходовки, по совместительству занимают должности в советах директоров крупных клиентских организаций, дабы иметь личную заинтересованность в реализации ценных стратегических советов.
В дополнение к приведенному выше личному мнению заказчика мы приводим реплики многоопытных консультантов, поскольку интеллектуальная дуэль все же интереснее сольного выступления. Е. М.
Сергей Брускин, заместитель генерального директора по консалтингу компании "АДДИТИ Консалтинг" (Группа компаний "АйТи"): Согласен с В. Пономаревым: консалтинг и аутсорсинг, действительно, часто применяются не по делу, что приводит к ненужным и зачастую весьма серьезным расходам в "праздничном наборе" с плачевными результатами. Автор грамотно и со знанием вопроса описывает типичные случаи подобных болезней (вероятно, был в числе пострадавших и хорошо знает практику таких проектов).
Безусловно, делать внутренние проекты, бездумно полагаясь только на внешних консультантов, неправильно, неэкономично и, наконец (в ряде случаев), просто опасно для бизнеса компании-заказчика. Однако не стоит бросаться и в другую крайность - переоценивать роль внутренних ресурсов (в том числе "ключевых специалистов"). Такое иногда происходит из-за непонимания политической подоплеки большинства крупных проектов: болезненные проблемы любой компании не могут решать сами "больные", поскольку всегда трудно совершить насилие над самим собой.
Любые серьезные изменения в стратегическом управлении затрагивают интересы сотен людей, не так ли? Так кто же должен проводить изменения, если заинтересованные руководители хотят, "чтобы все стало хорошо, но при этом не надо было бы ничего менять, никого обижать и ни к чему прикасаться руками"?
По моему твердому убеждению, основанному на 20-летнем опыте проектных работ в этой области (десять лет - на стороне заказчика и десять - на стороне исполнителя, консультанта), истина посередине. Во-первых, консультантов надо выбирать тщательно, как возлюбленную: и "по одежке", и "по уму". Цинизм и легкомыслие здесь одинаково вредны. А во-вторых, заказчик должен себя уважать и четко представлять свои желания: в виде бизнес-целей, измеримых результатов, критериев. Без фантазий и политиканства.
Мария Каменнова
Иногда полезно нанять внешнего эксперта (игрок на стороне заказчика) как противовес внешнему консультанту (игроку на стороне исполнителя). Пусть поборются профессионалы!
В статье г-на Пономарева есть несколько тезисов, с которыми, при всем уважении к автору, я не могу согласиться и считаю их мифами.
1. Причина обращения к консультантам - желание получить экспертные рекомендации. Это не всегда так. Чаще всего причина - желание снять с себя ответственность за результаты ИТ-проекта, неумение (или нежелание) поставить задачи и довести проект до результата своими силами. Во многих случаях в основе таких явлений лежат отсутствие стратегии развития, слабость менеджмента, нехватка специалистов и, разумеется, игра в политику, когда ИТ-проект используется исключительно как инструмент борьбы одной части топ-менеджеров с другой.
Что касается экспертных рекомендаций, они иногда полезны, но почти всегда хорошо известны заказчику задолго до начала проекта. Консультанты озвучивают и подписывают то, что руководство предприятия давным-давно о себе знает. Внешняя подпись - что-то вроде рецепта дипломированного врача: вроде бы как лечиться - и так ясно, но приятно, что за это расписался эксперт, а не сам больной.
2. Решение стратегических вопросов не доверяют своим из-за того, что они недостаточно компетентны. Очень часто это совсем не так. Своим не доверяют потому, что они внутри структуры, они ангажированы личными и групповыми интересами, их мнение субъективно и нуждается во внешней оценке. Можно многократно увеличивать собственным специалистам оклады и размеры различных компенсаций, но это не работает как инструмент проектного управления, если своя команда не выведена из общей структуры и имеет матричную форму подчинения - менеджеру проекта и своим многочисленным прямым начальникам.
3. Эффективность основного бизнеса сильно зависит от ИТ, чего обычно не понимают руководители компаний. Это справедливо в разной степени для разных отраслей: в телекоме, фармацевтике и пищевой промышленности это важнее, чем в нефтяной и энергетической. При этом есть отрасли, где без глобальных ИТ-проектов прекрасно обходятся. Все дело в отраслевой специфике и уровне зрелости предприятия.
4. Консультант вынужден жертвовать качеством своих услуг ради задачи выгодно продать себя. Такое случается. Однако консультанты с именем дорожат им. Рынок не так велик, как кажется, а goodwill, как честное имя, дается один раз.
5. Консультант никогда не выдает "горькую истину", которую заказчик подсознательно не хочет слышать. Справедливо в части "не хочет слышать". Но если это так, зачем обижаться, что нет результатов? Кроме того, сомневаюсь, что свой специалист больше захочет сказать шефу "горькую истину".
Вывод. Хочешь лечиться - иди к хорошему врачу, не стесняйся раздеться и выполняй предписание. Врач может быть и своим. Однако важно добиться его независимости от больного.
Мария Каменнова, генеральный директор компании "Логика бизнеса": Некоторые комментарии к мыслям, высказанным в статье В. Пономарева.
1. ...В мире нет ничего идеального, и объективность консалтинговой фирмы также понятие относительное.
Тут есть одно важное замечание. Что такое "особо дружественные отношения" в бизнесе? Я бы определила их (не рассматривая чисто родственных связей) как отношения, в рамках которых были успешные реализации проектов. Прошлый успех подразумевает определенную уверенность консультанта в надежности ПО и квалификации команды, его внедряющей. Поэтому у консультанта, как правило, есть основания рекомендовать именно такую команду при прочих равных условиях.
2. Согласна, что решение стратегических вопросов, включая выработку стратегии в области ИТ, должно находиться внутри компании. Однако любая стратегия требует анализа среды, в которой надо реализовывать данную стратегию. Такую работу профессиональнее сделает консультант, либо он научит, как это грамотно сделать.
3. ...Мотивация собственного специалиста, отдающего себе отчет, что его работа достойно оплачивается именно за высокую квалификацию, и связывающего свое будущее с компанией, неизмеримо выше.
В принципе правильно, однако всем известно, как затягивается ремонт, если вы делаете его своими силами. Делегирование - вечный и непростой вопрос. Конечно, многое ты можешь сделать и сам, но у тебя не хватает на все времени. Вот и рассматриваются два варианта: если делать самому, то становишься "узким горлом" в процессе (извечная проблема многих руководителей). Если же перепоручить другим (в том числе и внешним консультантам), то надо быть готовым к тому, что качество окажется несколько хуже, чем если бы ты это делал сам. Необходим разумный баланс.
4. ...Чем менее вдумчиво заказчик относится к процедурам составления ТЗ и его реализации, тем менее оптимальным для него будет результат.
Это, по существу, проблема заказчика. В любом консультационном проекте должны участвовать обе стороны, и устранение заказчика от активной работы в силу даже очень важных причин, связанных с его оперативной деятельностью, - это потеря прежде всего для него самого.
К общим выводам автора, с которыми я в целом согласна, надо добавить еще одну важную мысль: компаниям нужно учиться взаимодействию с консультантами и правильно расставлять акценты в этой работе. На мой взгляд, стоит учитывать следующее.
1. Любая деятельность консультантов, включая решение вопросов, связанных с ИТ, должна быть направлена на повышение эффективности бизнеса заказчика. Это означает, что работу с консультантами нельзя отдавать на откуп рядовым исполнителям. В ней должны активно участвовать топ-менеджеры, занимающиеся соответствующим направлением.
2. Следует четко определить и зафиксировать цели работы с консультантом, а также ожидаемый результат: должна ли это быть концепция, или план действий, или рекомендации по выбору ИТ-системы.
3. Есть вещи, которые не сделает ни один консультант, даже самый квалифицированный, - необходимо их идентифицировать и четко понять, где кончается работа консультанта и начинается работа сотрудников. Правда, далеко не всегда сотрудники с энтузиазмом воспринимают новый вид деятельности, которым приходится заниматься в результате взаимодействия с консультантом (поэтому зачастую такая деятельность неуспешна, а вина, разумеется, возлагается на консультанта), - как правило, это что-то новое, не до конца понятное, непривычное. И тут есть задача для топ-менеджеров - в союзе с консультантами придумать систему мотивации и создать благоприятную психологическую обстановку для проведения инноваций с тем, чтобы изменения проходили более гладко. Но это уже вопрос из области управления изменениями.
Михаил Сидоренко
Михаил Сидоренко, директор по консалтингу "Oracle СНГ": Когда мы говорим о том, как в проекте с участием консультантов правильно сформировать ожидания заказчика, а затем оправдать их, следует вспомнить один простой рецепт: проект должен делаться клиентом. Консультант ему в этом может только помочь.
Представим себе, например, часть функциональности ERP-системы, связанную с бухгалтерским учетом. Руководитель функциональной группы в проекте - заместитель главного бухгалтера, у него в подчинении 4-5 бухгалтеров плюс консультанты. Он с привлечением других бухгалтеров участвует в формировании требований к системе, в описании бизнес-процессов "как надо", в тестировании. Проработав напряженно шесть-восемь месяцев, он вряд ли допустит, чтобы по завершении проекта кто-то в бухгалтерии случайно обронил, что система не соответствует его ожиданиям. Зам. главного бухгалтера сможет очень быстро его убедить в ошибочности такого мнения, потому что решение долго продумывалось, было, можно сказать, выстрадано. И поскольку оно создано не консультантом, а сотрудником предприятия, то, скорее всего, оно правильное.
Консультант никогда не будет знать бизнес клиента так, как его знает сотрудник фирмы. И цель консультанта - не придумать самое лучшее на свете решение, а научить людей, которым делегировано право определять будущее компании, правильно заложить свои требования и бизнес-процессы в ИС. В этом и состоит искусство консультанта. Если он смог это эффективно сделать, то дальше все сработает само - заместитель главного бухгалтера убедит и главного бухгалтера, и финансового директора, и генерального директора, что получено именно то, что нужно. Своим ведь всегда верят больше.
Я, к примеру, много лет проработал, внедряя проекты в "нефтянке". Руководители крупных предприятий мне часто говорили: "Я двадцать лет нефть добываю, а ты кто такой? Ты что тут советы даешь? Будешь меня учить нефть добывать?". Я отвечал: "Ни в коем случае. Я просто объясню, как то, что сегодня находится в бумажках и в головах ваших сотрудников, положить в систему. Освободить их от рутинной работы и дать им возможность подумать о бизнесе, о том, как лучше добывать нефть. А советов по добыче нефти я давать не буду - это не мой бизнес".
В общем, нужно, чтобы не консультант формировал ожидания, а сотрудники со стороны заказчика. А если они не в состоянии это сделать, то высококвалифицированный консультант способен помочь им облечь все неосознанное в осязаемые формы. Как говорил Фред Майлз, небезызвестный в России консультант из PriceWaterhouseCoopers: "Существует всего лишь три способа сделать удачный ИТ-проект - communicate, communicate, communicate". Основная задача консультанта как раз и состоит в умении строить диалог с топ-менеджерами. Эти люди приносят ему знания о бизнесе, а он им - о системе.
