ИТ-менеджеры и ИТ-специалисты: единство противоположностей

ПРИГЛАШЕНИЕ К ДИСКУССИИ

В последнее время в технической литературе, посвященной информационным технологиям, все чаще встречаются публикации, лейтмотивом которых является вопрос: "Как нам обустроить ИТ-службу?". С одной стороны, это означает, что проблема весьма актуальна, с другой - что во многих компаниях эффективность работы ИТ-подразделений не слишком высока. В таких статьях наиболее часто обсуждаются темы: какими должны быть хорошие ИТ-менеджеры, откуда они берутся и что можно посоветовать ИТ-директору по поводу эффективного управления. Причем в качестве аксиомы подразумевается, что основной фактор процветания ИТ в организации - это хороший руководитель ИТ-службы. Базируясь на той же предпосылке, компании, у которых информационные технологии приходят в явный упадок, предпринимают, как правило, единственный решительный шаг - меняют ИТ-директора. Но не является ли подобная постановка вопроса слишком упрощенной? Попробуем разобраться в данной проблеме с научной доскональностью.

Художник В. Котов

Состав любого ИТ-подразделения - это практически исключительно менеджеры и технические специалисты. Поскольку случаи, когда фирма производит и распространяет ПО, консультирует в сфере ИТ или занимается системной интеграцией, являются достаточно специфическими с точки зрения пропорций указанных категорий персонала и смешения их функций, то рассмотрим только те компании, для которых ИТ не являются областью основного бизнеса.

Первый вопрос, который здесь возникает: каким вообще должно быть соотношение менеджеров и специалистов в ИТ-департаменте, обеспечивающем профильную деятельность компании? Ответ вытекает из осуществляемых ими функций. ИТ-менеджер - это администратор-организатор, главное же назначение ИТ-специалиста - решение технических задач. Ситуация аналогична той, которая существует в министерстве обороны, где штатскими позволено быть лишь министру и некоторым из его заместителей, а все остальные обязаны быть профессиональными военными. В коммерческой компании разрешить даже начальникам отделов отказаться от роли "играющих тренеров" и сделать своим основным занятием управленческую деятельность - непозволительная роскошь. Никто не может снять с них обязанностей по организации работы подчиненных, но в первую очередь им следует оправдывать свою зарплату как специалистам.

Таким образом, единственным (если не принимать в расчет заместителей) ИТ-менеджером в компании является руководитель ИТ-департамента (ИТ-директор). Его функции - в чистом виде управленческие. Он служит связующим звеном между компанией и ИТ-подразделением, организует его работу, принимает и проталкивает через руководство нужные технические решения. При таком характере служебных обязанностей нередки случаи, когда ИТ-директорами становятся люди из смежных областей, достаточно далекие от информационных технологий. Иногда настолько далекие, что руководят развитием ИТ исключительно путем проведения совещаний и подписания бумаг, даже не прикасаясь к персональному компьютеру. Объяснением этого явления служит диаметральная противоположность менталитетов хорошего менеджера и хорошего специалиста. Для первого характерны дипломатичность и умение ладить с руководством; стремление все организовывать (но не делать лично); оценка технических проблем прежде всего с позиции экономических выгод; уверенность в том, что главное - это принять верное управленческое решение, а остальное должно образоваться автоматически. Для специалиста наличие обходительности необязательно (более того, он может иметь настолько скверный характер, насколько позволяет уровень его квалификации). Для него характерны стремление оценивать каждую работу с точки зрения получения конечных технических результатов; понимание того, что от принятия решения до его реализации - длинный путь, изобилующий подводными камнями; убеждение, что главные ценности - это технологическая целесообразность и профессиональная квалификация. Две системы взглядов так же далеки друг от друга в производственной сфере, как ислам и христианство - в религиозной. Попытка совместить их приводит к тому, что психологически человек оказывается не в состоянии достичь высоких успехов ни в одной из двух ипостасей.

С эффективностью работы специалиста дело обстоит просто - она целиком определяется уровнем его квалификации и добросовестностью, которые подтверждаются конкретными результатами выполнения поручаемых ему задач. Другой вопрос, что руководство не всякой компании доходит до осознания истины, что хороший специалист, как бы много ему ни платили, все равно обходится "дешевле" посредственного.

Сложнее понять, как следует оценивать эффективность ИТ-директора, поскольку она более многогранна и неизбежно ассоциируется с эффективностью работы ИТ-департамента в целом. Отложим на время административную составляющую, т. е. умение взаимодействовать с другими топ-менеджерами и управлять подчиненными. Это - талант, прямо не связанный ни с ИТ, ни (по мнению известного западного исследователя) с умственными способностями. Рассмотрим сначала технические аспекты.

Главное здесь - способность руководителя принимать в технологической сфере оптимальные стратегические решения и проводить их в жизнь. Для того чтобы понять, насколько ИТ-директор в состоянии самостоятельно принять верное решение, зададимся на минуту вопросом: каков обычно технический уровень среднестатистического ИТ-директора?

Конечно, на эту должность попадают по-разному. "Одни рождаются великими, другие достигают величия, третьим его навязывают". С точки зрения профессиональной подготовки лучше, разумеется, если это бывший ИТ-специалист. Однако высококвалифицированные специалисты редко становятся успешными менеджерами. Они слишком часто отвлекаются на технические детали, стремятся что-то сделать сами "для души", а это не идет на пользу общему состоянию дел. Да и зачем им менять карьеру, основанную на уровне квалификации, в которой они преуспели, на более обеспеченную, но куда менее надежную карьеру ИТ-директора, где все определяется не столько техническими достижениями, сколько межличностными отношениями с другими топ-менеджерами? Так что лучшие ИТ-директора получаются, как правило, из средних (в лучшем случае) специалистов. В них меньше профессионального самоуважения, которым приходится поступиться ради возможности управлять, и им не так жаль потерянного. А терять приходится. Превращение специалиста в ИТ-директора - процесс однонаправленный. Вероятность успешной обратной метаморфозы не больше, чем была при социализме вероятность возврата освобожденного секретаря парткома к инженерной деятельности.

В любом случае, как бы ни был высок уровень технических знаний ИТ-директора в момент назначения, постоянные совещания, переговоры, презентации, потоки бумаг и административные обязанности постепенно понижают его с той же неизбежностью, с какой регулярные удары по голове выбивают излишки интеллекта из боксера. В конце концов все нивелируется до уровня, реально необходимого для управления департаментом, - широких, но поверхностных знаний в области ИТ. Этого вполне достаточно в большинстве ситуаций, чтобы выбрать лучший вариант технического решения из рассматриваемых, но часто не хватает, чтобы выработать оптимальный вариант (или понять, что оптимальный среди предлагаемых отсутствует). Уже на данном примере видно, что существенную роль в достижении максимальной эффективности ИТ-службы играет группа ведущих специалистов департамента, на которую ИТ-директор может опереться в процессе как принятия решений, так и реализации любых задач. Результативность департамента находится в прямой зависимости от степени их квалификации. Даже если внутренних ресурсов физически не хватает для какой-то работы и она выполняется на условиях аутсорсинга, то имеет большое значение, какой специалист сопровождает ее со стороны заказчика. Посредственный - в состоянии лишь курировать внедрение, хороший - способен осуществлять текущее руководство.

Таким образом, сам ИТ-директор и группа ведущих специалистов ИТ-департамента являются двумя наиболее важными факторами, влияющими на результативность работы подразделения в целом. Значимость их для повышения эффективности примерно одинакова. Конечно, старый принцип: "Лев во главе стада баранов лучше, чем баран во главе стаи львов" - остается в силе, но здесь один вариант лишь несколько лучше другого, а сочетание: хороший ИТ-директор во главе команды высококвалифицированных специалистов - на порядок эффективнее двух предыдущих.

С позиций технологического здравого смысла вопрос ясен. Мудрость ИТ-директора должна простираться настолько далеко, чтобы набрать команду высокопрофессиональных ключевых специалистов (даже если для этого потребуется сократить департамент в целом) и использовать их с максимальной эффективностью, урезав до разумного минимума затраты на консалтинг и аутсорсинг. Тогда и будет достигнут оптимум, т. е. максимальная отдача от каждой потраченной тысячи долларов. Именно соотношение результат/затраты характеризует эффективность деятельности ИТ-департамента. А масштаб свершений определяется уже размерами финансирования ИТ в компании.

Но это в теории, а на практике приходится учитывать, что ИТ-директором движут отнюдь не только соображения технологической целесообразности. В частности, принятие важных стратегических решений и их реализация на основе использования собственных специалистов означает, что вся ответственность за конечные результаты ложится непосредственно на него. В то время как привлечение внешних фирм для консалтинга и аутсорсинга предполагает перекладывание ответственности за ИТ-проекты на их плечи. Более того, если довести до логического конца указанную тенденцию, то получается, что с управленческой точки зрения гораздо выгоднее осуществлять все более или менее квалифицированные работы за счет внешних фирм. В итоге нет необходимости держать хороших высокооплачиваемых специалистов и можно до предела сократить ИТ-департамент, оставив за ним лишь функции примитивной поддержки корпоративной сети. Ответственность ИТ-директора за что-либо сводится к минимуму, а руководство всеми процессами существенно упрощается. Чем более искушен менеджер в управленческих играх, тем лучше он отдает себе в этом отчет. Правда, эффективность конечных результатов при таком подходе часто оставляет желать лучшего, а на реализацию тех же задач ИТ в компании тратятся уже не большие, а очень большие деньги, но это - уже другой вопрос.

Как признал в недавней публикации в PC Week заместитель гендиректора одной из консалтинговых фирм, экспертные рекомендации "почти всегда хорошо известны заказчику задолго до начала проекта", и консультанты фактически просто подтверждают их. Правда, он забыл упомянуть, что эти подтверждения обходятся заказчикам в круглые суммы. Тем не менее приходится констатировать: размах услуг консалтинга и аутсорсинга в последнее время вырос как никогда. Разумеется, не только по указанным причинам, но все же это не может не наводить на размышления.

Возникает ощущение, что настал момент компаниям отказаться от популярного лозунга: "Нам нужен хороший менеджер в качестве ИТ-директора!". Не правильнее ли будет объявить: "Требуется ИТ-директор, не избегающий ответственности за принятие решений и не склонный нерационально тратить деньги на ИТ"? И пусть даже он окажется настолько неважным менеджером, что будет ставить технологическую целесообразность выше управленческих интересов - лишь бы результаты были хорошими, а затраты - разумными!

С автором статьи, кандидатом технических наук, можно связаться по адресу: vnponomarev@aeroflot.ru.