Hi-Fi-вожжи для управления бизнес-упряжкой

Мария Каменнова, Михаил Ферапонтов, Олег Вишняков

Все системно мыслящие управленцы давно усвоили, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Еще в середине прошлого века они в один голос утверждали, что для управления нужны показатели функционирования (оцениваемые хотя бы качественно). Однако лишь к концу тысячелетия появилась методология, нашедшая сегодня отражение во многих программных продуктах, которая способна по выстроенным определенным образом индикаторам всесторонне и последовательно отслеживать динамику движения предприятия к намеченным целям в течение длительного времени.

Эволюция способов самоидентификации

Как только деньги были признаны в мировом сообществе всеобщим эквивалентом, в роли основных показателей человеческой деятельности стали выступать финансовые показатели. Но когда по мере развития промышленного производства у предприятий образовалась потребность сравнивать свою работу с деятельностью конкурентов (то, что сейчас принято называть benchmarking), то выяснилось, что знание только финансовых аспектов недостаточно для получения полной картины. Поэтому были введены дополнительные, нефинансовые, показатели для оценки работы предприятия, позволявшие сравнить ее по одной "шкале" с коллегами по отрасли.

Появился известный ныне термин Key Perfomance Indicator (KPI), который в России переводят как "ключевой показатель результативности" (или эффективности) - КПР. И компании стали активно, но бессистемно плодить огромное количество показателей: доля рынка по регионам, прибыль, оборот, выработка на одного сотрудника и пр. Было придумано множество индикаторов, характеризующих какие-то частные моменты, порою определяемые некими идеологическими соображениями.

И тут возникли проблемы: показатели непонятным образом заплетались в зависимости, не согласовывались, а то и просто противоречили друг другу, а потому не давали целостной управленческой картины. В результате управление на их основе становилось запутанным, даже порой ошибочным.

Причины этого понятны: набор показателей на каждом предприятии складывался стихийно, иногда исключительно из соображений здравого смысла. Но у всех субъектов, имеющих отношение к деятельности предприятия, здравый смысл был свой, т. е. свое видение того, какими должны быть результаты деятельности. Если ОТК отвечает за качество, то его действия, как правило, ведут к увеличению затрат предприятия на закупку качественных исходных материалов, в то время как отдел снабжения стремится купить сырье подешевле, что в конечном счете негативно сказывается на качестве конечного продукта. Или другой классический пример: если предприятие хочет разработать новый продукт быстро, то ему нужны специальные инструменты и технологии, а это неизбежно удорожает процесс разработки. Одновременно быстро и дешево не бывает, эти показатели находятся в противоречии друг с другом.

Следуя эволюционным путем и стремясь уйти от перечисленных проблем, наука об оргразвитии примерно десять лет назад породила систему сбалансированных показателей (ССП), способную сбалансировать индикаторы, другими словами - определить значимость каждого, расставить приоритеты и связи между ними, увязав их в единую систему (см. врезку). Ее ныне здравствующие "родители" Дэвид Нортон и Роберт Каплан активно и успешно пропагандируют эту технологию, разъезжая с семинарами по всему миру.

Принципы балансировки

Всякий бизнес развивается согласно стратегическим целям его хозяев. А значит, показатели должны оценивать степень их достижения в любой момент времени. И если главная задача компании - максимально сократить сроки вывода нового товара на рынок, то наиболее приоритетным будет показатель "время вывода", а не "стоимость разработки" (который окажется на втором месте).Тут уж никуда не денешься - придется расставить приоритеты между взаимопротиворечащими показателями.

Основная идея балансировки заключается в том, чтобы в первую очередь согласовать ключевые показатели верхнего уровня, исходя из стратегии, целей, миссии организации, вытекающих из видения акционеров, хозяев, топ-менеджеров. Беда только в том, что часто стратегия компании не формализована, разрозненные идеи живут в головах руководителей, не доводятся до персонала и не ведут к улучшению деятельности компании. Чтобы стратегия начала действовать, ее надо первым делом привести к общему знаменателю, к единому видению, т. е. структурировать и согласовать со всеми основными бизнес-субъектами. Только после этого имеет смысл начинать разговор о показателях.

Отметим, что многие показатели не вычисляются математически, поэтому оценивать их приходится экспертным путем. Коль скоро топ-менеджеры компании в дискуссиях довольно успешно формулируют свою стратегию, то аналогичным образом они способны в ходе обсуждения оценить, достигнуты эти цели или нет. Задача консультанта - просто помочь им это сделать, используя свой практический опыт и предлагая набор стандартных показателей, типичных для данного вида бизнеса, которые получены из признанных мировым бизнес-сообществом вертикальных (отраслевых) или горизонтальных (функциональных) моделей. Например, в области логистики уже определено около 500 показателей, отражающих различные виды подпроцессов. Обычно организация определяет порядка 15-25 целей и 20-40 КПР на стратегическую карту *1. В целом же это весьма творческий и уникальный процесс, набор показателей и карт будет у каждого предприятия свой.

_____

*1 Стратегическая карта (Strategy map) - это одностраничное описание стратегии ввиде набора причинно - следственных связей, включающее три основные проекции - проекцию финансов, проекцию клиентов и проекцию внутренних бизнес-процессов.

После того как определены КПР и способы их измерения (через информационные системы, отчетные документы, индикаторы внешней среды), наступает черед реализации стратегии в соответствии с намеченными целями.

Сегодняшние шаги к завтрашним целям

На процедурном (оперативном) уровне показатели - это количественные и качественные выходы бизнес-процессов, происходящих в организации, либо характеризующая их статистика - сколько раз были выполнены те или иные процессы и т. п. Таким образом, организовать выполнение стратегии - значит построить такие бизнес-процессы и задать такую структуру компании, которые в совокупности обеспечивают достижение поставленных целей. И конечно же надо вовлечь в действия персонал, стимулируя его к получению нужных результатов.

Общая последовательность шагов по развертыванию ССП (от вершины к основанию) выглядит так: 1. Сформулировать программу (стратегию) развития компании, миссию, систему целей, направленную на реализацию конкурентных преимуществ и повышение финансовых показателей деятельности.

2. Выделить ключевые показатели результативности, характеризующие степень достижения целей и эффективность функционирования компании.

3. Выделить основные процессы, составляющие суть управления компанией и ориентированные на достижение целей. Понять, как в настоящий момент функционирует компания. Описать процессы "как есть".

4. Реструктурировать систему управления. Оптимизировать оргструктуру и настроить систему мотивации персонала. Совершенствовать процессы. Построить процессы "как должно быть". Внедрить информационные системы, измеряющие показатели эффективности процессов.

ССП учитывает опережающие и запаздывающие факторы и причинно-следственные связи между процессами. В результате создается общая бизнес-модель компании, интегрирующая все процессы, единая система координат во всех аспектах организационного управления для всех участников - от топ-менеждеров до рядовых сотрудников, "объемная" картинка, учитывающая существо деятельности и процессов в организации, а не только финансовые результаты.

В процессе "оцифровки" стратегии производится ранжирование целей, определяется степень значимости каждой из них, выставляются приоритеты. Далее задаются мероприятия и процессы, способствующие достижению целей, оцениваются степень их влияния на цели и выделяемые на достижение этих целей бюджеты, проводится выбор приоритетных проектов и ключевых процессов.

По результатам анализа эффективности процессов и мероприятий, основанного на определении соответствия их приоритета затраченному на реализацию этих процессов и мероприятий бюджету, выбираются наиболее эффективные (менее затратные) варианты по параметру "цена/приоритет". Таким образом, ССП выступает в роли связующего элемента между стратегией и бюджетом организации.

Вниз по дереву, ведущему вверх

Движение по стратегической карте сверху вниз по всем уровням (от стратегических к оперативным) позволяет мотивированно привязать организационную структуру компании к "дереву КПР" (дереву целей). На уровне оперативного управления возникают процессные показатели. Обычно на предприятиях используются два-три уровня консолидации и интеграции в ССП.

Показатели нижнего уровня (бизнес-процессов) преобразуются в КПР верхних уровней (в свертки для топ-менеджмента), проходя фазу агрегации. Некоторые показатели суммируются, некоторые - рассчитываются из предшествующих с помощью сложных формул. К сожалению, стандартной процедуры для агрегации качественных показателей не существует, процедура агрегирования в этом случае является скорее управленческим решением, а не формулой (хотя формулы там тоже могут присутствовать).

ССП обеспечивает единую стратегическую точку зрения на организацию сверху вниз - от головы до последнего "винтика", дает механизмы контроля за достижением стратегических целей, позволяет измерить степень приближения к каждой конкретной цели и выполнения стратегии в целом, выстроить последовательность действий по ее достижению. Например, мотивация каждого сотрудника, сформированная на основе сбалансированных показателей, стимулирует его на достижение целей компании в его непосредственной каждодневной деятельности. Поощрения становятся формально обоснованными, а "владельцы" процессов теперь отвечают за достижение целей каждый на своем уровне. Так персонал вовлекается в процесс стратегического управления.

Стратегия развития компании - не статичная "бумажка", которую после составления кладут на полку, а инструмент изменения, обеспечивающий непрерывную обратную связь, необходимую для корректировки и улучшения стратегии на разных этапах. И ССП помогает это реализовать.

Компании, уже прошедшие процесс развертывания ССП, в качестве наиболее значимых мотивов, подвигнувших их к этому, называют следующие: необходимость сбора и анализа управленческой информации, трудность перевода стратегии в действие, желание улучшить контроль и мониторинг, обеспечить согласованность функций в соответствии со стратегией, повысить гибкость компании, управляемость добавленной стоимостью.

Кроме того, внедрение ССП открывает дорогу дальнейшему совершенствованию организации - сертификации по ISO, внедрению ERP- и workflow-систем, которые проходят намного проще, так как значительная часть деятельности к этому моменту уже регламентирована.

К авторам, руководителям консалтинговой компании "Логика бизнеса", можно обратиться по адресу: info@blogic.ru.

Версия для печати