КАК БЫ РЕЦЕНЗИЯ
Если утро начинается с рассвета, то бизнес - со стратегии. Последняя может принимать довольно причудливые формы - например, генеральной идеи, живущей в голове руководителя или группы владельцев компании; или толстенного фолианта, составленного привлеченными консультантами; или комплекта опорных документов на нескольких листочках. Какая форма стратегии будет целесообразной - формализованная или не очень, детализированная или концептуальная, зависит от вида и масштаба деятельности организации, ее внутренней корпоративной культуры и от фазы развития бизнеса. Неоспоримо одно - она необходима большинству компаний, как маяк, не дающий сбиться с пути при движении к намеченной цели.
Ни у кого уже не вызывает сомнения, что в конце прошлого века стратегический менеджмент вполне оформился как наука, способная поставлять рецепты "наилучшей практики" руководителям предприятий в области формирования и выполнения стратегии. Огромное количество всевозможных направлений этой науки, уделяющих внимание различным стратегическим аспектам, свидетельствует о бурном развитии данной дисциплины в наши дни. Это же подтверждается и появлением в последнем десятилетии XX века литературы, в которой авторы пытаются проанализировать существующее многообразие и дать рекомендации по применению отдельных "рецептов". Один из таких примеров - книга "Школы стратегий", с юмором описывающая "сафари по дебрям стратегического менеджмента", гидами в котором выступают Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел (на русском языке книга появилась в 2001 г. в издательстве "Питер", С.-Петербург). Попробуем и мы с их помощью очередной раз упорядочить свои представления об этой туманной дисциплине *1.
_____
*1. Публикации о стратегическом менеджменте можно также найти в PC Week/RE, N 39/ 1999, с. 27; N 40/1999, с. 28.
Дефиниции
Начинается "сафари" с пяти "П", необходимых, по мнению авторов, для полного понимания, что такое стратегия.
1. Стратегия - это план или нечто в этом роде (руководство к действию, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее).
2. Стратегия - это принципы поведения или следование некоторой модели поведения.
3. Стратегия - это правильное позиционирование (удачное расположение своих товаров на определенных рынках).
4. Стратегия - это перспектива ("теория бизнеса" данной организации). Она обращена внутрь организации, к мыслям стратегов, процессам и уже от них - в будущее предприятия.
5. Стратегия - это прием, ловкий маневр, позволяющий перехитрить соперников или конкурентов.
Переработав горы научных источников [ссылки на используемую литературу занимают 14 (!) страниц], авторы пытаются по возможности подробно описать зверя по имени "формирование стратегии". Совершая "экскурсию" по десяти различным школам *1 стратегий, они высвечивают базовые тезисы каждой из них, дают ссылки на фундаментальную литературу в этой области, анализируют ее вклад, достоинства и недостатки, а также очерчивают область применения подходов данной школы.
_____
*1. В книге представлены школы: дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, познания, обучения, власти, культуры, внешней среды и конфигурации. Деление на эти категории, на мой взгляд, достаточно условно и не всегда четко отражает главную идею школы, однако такие названия являются на сегодняшний день общепринятыми в западной литературе по стратегическому менеджменту.
Что касается приведенных выше определений, то у каждой школы обнаруживаются свои предпочтения: у одной - план, у другой - позиционирование, у третьей - перспектива, у четвертой - принципы поведения и т. п.
Знакомые и незнакомые
По имеющейся на сегодня классификации, существуют две категории школ стратегического менеджмента: прескриптивная (предписывающая по пунктам, что и как нужно делать для формирования стратегии) и дескриптивная (описательная), стремящаяся увязать объяснение принципов формирования стратегии и развертывания стратегического процесса во времени. Гиды стратегического "сафари" знакомят нас с тремя представителями первой категории (школы дизайна, планирования и позиционирования) и семью представителями второй.
Плюсы и минусы формализованной стратегии
Возьму на себя смелость утверждать, что в мире гораздо шире прижились подходы прескриптивных школ. Достаточно вспомнить повсеместно используемый SWOT-анализ *1, порожденный школой дизайна и упоминаемый во всех курсах стратегического менеджмента в бизнес-школах, или консалтинговые императивы школы позиционирования: известная матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG), отражающая связь между потенциалом роста бизнеса компании и ее долей рынка (в четырех квадрантах матрицы, как мы помним, расположены так называемые "дойные коровы", "звезды", "трудные дети", "собаки" - набор разных видов бизнеса, который должен в сбалансированном виде присутствовать в бизнес-портфеле каждой компании, стремящейся гармонично расти), а также нашумевшие модели Майкла Портера: конкурентного анализа, генерических стратегий, цепочки ценности (о последней упоминается в статье А. Плоткина на с. 35, посвященной роли КИС в достижении компанией конкурентных преимуществ).
_____
*1. Аббревиатура SWOT расшифровывается как Strenth (сила), Weakness (слабость), Opportunities (возможности), Treats (угрозы).
С какой стороны ни посмотри, а стратегия играет для организации роль компаса, обеспечивающего стабильность при движении по выбранному пути. С ее принятием снимаются основные проблемы и коллектив, определившись в главном, перестает дискутировать о выборе наилучшего рынка, а обращает внимание на детали - на выбор конкретных целей и форм обслуживания клиентов. Да и высшее руководство уже не имеет права сомневаться, по какому пути двигаться.
Другое дело, что с течением времени по мере реализации утвержденной стратегии изменяются окружающие обстоятельства, внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и перспективным, постепенно превращается в свою противоположность. И хотя понятие стратегии прежде всего ассоциируется со стабильностью, многие школы делают упор именно на изменения стратегии, управление которыми представляется весьма трудным делом, особенно когда перемены открывают новые перспективы, требующие от сотрудников отказа от привычного образа мыслей. Больше других уделяет внимание процессу трансформации школа конфигурации, обогатившая науку стратегического управления классификацией организаций на основании структурных и властных критериев (предпринимательские, профессиональные, диверсифицированные, политические и др.), а также моделями трансформации (сверху вниз, снизу вверх, модели анклава, клонирования, выкорчевывания). Она же постулирует главный вывод: чтобы обеспечить эффективный переход в новое состояние, надо уравновесить изменения и постоянство - осуществлять перемены, когда и где это необходимо, одновременно поддерживая "железный" порядок.
В реальной жизни топ-менеджеры редко ориентируются на подходы только одной какой-то школы. Самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные теории, вплоть до прямо конкурирующих. Причем талант руководителя в значительной степени определяется его способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно, т. е. по существу способностью к синтезу.
Критические замечания в адрес критиков
1. Авторы книги, взяв на себя титанический труд по переработке научной руды и аналитическому разложению на компоненты подходов многочисленных школ, все же не смогли синтезировать что-то новое (предоставив читателям проделать этот путь самостоятельно), что значительно снижает научную ценность издания.
2. Сконцентрировавшись на этапах формирования (планирования) и изменения стратегии и рассмотрев их во всех подробностях, авторы практически полностью упустили из вида еще один существенный процесс - контроль за выполнением стратегии.
3. Удивительно поэтому, что в книге, претендующей на широту охвата, не оказалось даже ссылки на популярную в последние десятилетия на Западе методологию Balanced Scorecard (BSC), помогающую топ-менеджерам осуществлять полный цикл стратегического управления - от формирования "дерева" целей до контроля за их достижением. Компенсируя этот изъян, мы включили в наш тематический обзор рассказ о проектах по развертыванию систем BSC на различных российских предприятиях (см. с. 33).
