ЭКСПРЕСС-ОПРОС
Ряд зарубежных авторов компьютерных изданий утверждает, что стратегии для организации выполняют ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.
Коль скоро в западном научном и практическом мире обнаружились сомнения по поводу того, нужна ли формализованная стратегия вообще и стоит ли тратить на нее время и средства, мы решили поинтересоваться, что думают на сей счет руководители отечественных компаний. Чтобы это выяснить, мы задали три вопроса:
1. Нужна ли вам формализованная корпоративная стратегия? Помогает ли она вам в действительности (только честно!)? Если да, то в чем именно.
2. Насколько затратно стратегическое управление?
3. Главные стратегические достижения вашей компании и стратегические промахи за последние три года.
Тагир Яппаров, председатель совета директоров компании "АйТи"
1. Формализация. По нашему представлению, "АйТи" одной из первых на отечественном ИТ-рынке стала на практике применять стратегическое управление на основе формализованной корпоративной стратегии. Уже четвертый год мы живем в соответствии со стратегическим планом - первый был разработан в конце 2000 г. на трехлетний период, а сейчас мы работаем над стратегией на следующие три года. И как компания, уже убедившаяся в работоспособности и эффективности стратегического планирования, мы можем с определенностью сказать: формализованная стратегия нам безусловно нужна.
Не думаю, что корпоративная стратегия является "настольным документом" каждого нашего менеджера, но при составлении годовых планов или разработке отдельных целевых программ мы всегда увязываем их со стратегическим планом развития. И главный результат этого, на мой взгляд, - то положение, которое компания сегодня занимает на рынке.
Другой вопрос, что формализованный стратегический план не обязательно нужен всем компаниям. Если фирма небольшая и представляет собой команду единомышленников, являющихся проводниками стратегии, то говорить о необходимости ее формализации, по-моему, совсем не обязательно. Формализация стратегического плана оправданна, как правило, в том случае, когда компания уже достигла определенного уровня развития и зрелости организационной структуры, ну и конечно же объемов и масштабов бизнеса. В этом случае наличие "прописанной" стратегии позволяет подчинить цели и задачи различных бизнес-подразделений, групп или дочерних структур единой стратегической цели, которая стоит перед компанией или группой компаний, а также добиться того, чтобы стратегии развития отдельных направлений работали на достижение общей корпоративной цели.
Кроме того, формализованная стратегия помогает избежать конфликта интересов, в том числе среди высшего руководства, а такие конфликты непременно возникают в условиях распределенного бизнеса с многочисленными направлениями деятельности. Стратегический план - это общее понимание того, каким образом компания должна развиваться в течение определенного периода времени. В разработке стратегии принимает участие довольно большое число людей - полный состав топ-менеджеров, руководители направлений и т. д. Поэтому изложенные в ней цели уже не могут вызывать противоречий.
Например, конкретная ситуация: появляется идея открыть новое направление деятельности. Если предлагаемый вариант очевидным образом противоречит стратегическому плану развития, то вероятность того, что в компании появится неэффективное с точки зрения ее развития направление, значительным образом снижается.
2. Затраты. Процесс стратегического планирования всегда имеет две составляющие - разработку стратегии и ее реализацию. Подготовка стратегического плана - достаточно длительная по времени процедура, требующая создания рабочих групп, которые вовлекаются в долгие и частые дискуссии, "мозговые штурмы" и так далее. Наш первый опыт разработки стратегического плана показал, что на стадии его создания каждый участник тратит на этот процесс до одного человеко-месяца.
Если говорить об исполнении плана, то на его корректировку и контроль исполнения уходит, как показывает ежедневная практика, не больше 5% рабочего времени отдельного руководителя. Если умножить это на среднюю заработную плату топ-менеджера, то затраты получаются далеко не катастрофическими.
3. Достижения - промахи. Безусловно, ключевые стратегические достижения "АйТи" за последние три года напрямую связаны с исполнением наших стратегических планов на этот период. Во-первых, это успешная, на мой взгляд, реализация стратегии региональной экспансии. Такой сетью региональных представительств, как наша, насчитывающая 19 филиалов в России и СНГ, на отечественном рынке системной интеграции располагают сегодня не многие.
Во-вторых, мы завершили процесс преобразования "АйТи" в группу компаний, что для нас означает серьезную перестройку бизнеса. Все направления, бизнес по которым строится по отличным от основного моделям, были выделены в отдельные компании. (Наш основной бизнес - это системная интеграция, то есть сложные комплексные ИТ-решения и услуги.) Создание группы компаний позволило обеспечить динамичное развитие ключевого бизнеса и обеспечить успешный вывод на рынок тех направлений, которые сосредоточены в наших дочерних компания - "АВА Дистрибуция", "Аплана Софтвер", "БОСС. Кадровые системы".
Еще один важный итог трехлетнего стратегического плана: нам удалось коренным образом перестроить систему технологического развития компании. Прежде всего, за последние годы увеличилась доля сервисных услуг в нашем портфеле. Кроме того, мы "запустили" новые направления, важнейшие из которых - усиление ERP-практики, появление вертикальных решений, развитие интеллектуальных услуг, таких, как консалтинг (в ИТ-области и в области управления), серьезное расширение портфеля инфраструктурных решений, открытие региональных центров технической поддержки Oracle и др.
Если говорить о промахах, то, пожалуй, в свое время мы несколько переоценили значение Интернета в технологической стратегии, но смогли вовремя ее скорректировать.
Точно так же на волне инвестиционного бума на ИТ-рынке был переоценен интерес к ИТ-компаниям со стороны инвесторов, работе с которыми мы планировали раньше уделять самое серьезное внимание. Теперь же мы более трезво оцениваем ситуацию и заняли более осмысленную позицию в отношении потенциальных инвестиций в компанию.
С моей точки зрения, в любой стратегии всегда есть направления, которые находятся в прямой зависимости от внешних условий и могут либо реализоваться, либо нет по причине их изменения. Наши промахи, на мой взгляд, относятся как раз к этой категории. В целом же, я считаю, итоги стратегического плана на 2001-2003 финансовые годы подтверждают его корректность, а мы убедились в работоспособности и необходимости формализованного стратегического планирования для компании. Поэтому процесс планирования на следующие три года, который идет сейчас, протекает гораздо спокойней, ведь у нас уже есть ответ на ключевой вопрос: зачем нужен стратегический план?
Сергей Воробьев, директор по развитию группы компаний ALCOPA Office Furniture Central Europe, президент ЗАО "A&A" 1. Формализация. Нужна, поскольку изложенную на бумаге мысль можно обсудить с коллегами, руководством, сотрудниками. Устные формулировки способствуют многозначному толкованию. Возможно, в небольшой компании это не так критично - руководитель непосредственно говорит подчиненным, что делать. Но перед средней или крупной фирмой, где топ-менеджеров много, а структура включает территориально разнесенные подразделения, стоит большое количество задач, и без формализованной стратегии здесь не обойтись. Она помогает согласовать точки зрения разных управленцев для достижения общих целей компании. А кроме того, позволяет расставить приоритеты и скоординировать деятельность подразделений.
A&A вышла на российский рынок офисной мебели в 1992 г. В первые годы становления нашей рыночной экономики работать было проще. На практически пустом рынке хорошо продавался почти любой товар и любая компания могла добиться быстрых успехов. Сейчас, когда рынок жестко структурируется, для стабильного долгосрочного успеха необходима точно продуманная стратегия в разных направлениях: в плане выстраивания отношений с клиентами, конкурентного поведения, построения системы управления, оптимизации внутренней организации деятельности.
3. Достижения - промахи. Стратегическими вопросами мы занимались всегда. Многие решения по продвижению наших коллекций офисной мебели не только себя оправдали, но и стали образцами для подражания на рынке.
Но с расширением бизнеса и ужесточением рынка руководство нашей компании приняло решение о более профессиональном подходе к стратегическому управлению. Была сформирована и утверждена стратегия группы компаний ALCOPA, разработана декомпозиция целей и показатели, измеряющие их достижение.
Мы перешли от позиции, когда рынок нас формирует, к активному формированию спроса клиентов и рынка в целом. Реализуем запланированное расширение товарного предложения. Сегодня A&A входит в десятку основных поставщиков офисной мебели в России.
Одно из стратегически важных для нас решений - вхождение A&A в 2003 г. в группу компаний ALCOPA Office Furniture, одного из пяти крупнейших дистрибьюторов офисной мебели в Европе.
Среди стратегических внутрикорпоративных направлений отмечу следующие. С помощью привлеченных консультантов (мы работаем с корпорацией "МетаСинтез") оптимизируется система управления; реализуются проекты по совершенствованию бизнес-процессов, созданию интегрированной информационной системы. Перестроена организационная структура. В частности, усилено подразделение, отвечающее за развитие, - образован отдельный департамент. Ответственность топ-менеджеров за достижение целей компании зафиксирована в соглашениях. Введен механизм планирования деятельности подразделений, обеспечивающий реализацию стратегии.
Крупных стратегических промахов, на мой взгляд, не было. Может, если бы раньше начали реорганизацию и стратегические изменения, продвинулись бы на этом пути еще дальше.
Сергей Мацоцкий, генеральный директор компании IBS 1. Формализация. Безусловно, стратегия нужна всегда, однако обязательно надо оговаривать, какими временны/ми горизонтами мы ее ограничиваем. Мне кажется, что в России сегодня говорить о стратегии больше чем на три-пять лет просто бессмысленно. Слишком высокий уровень политизированности страны, т. е. зависимости бизнеса от политических факторов и внешней конъюнктуры. К тому же вся экономика находится пока в переходном периоде. Ее нельзя назвать в полной мене сформировавшейся рыночной: и налоговая реформа, и реформа естественных монополий, и пенсионная реформа - все это еще только начинает претворяться в жизнь. Поэтому логично вести речь о среднесрочной стратегии в рамках классического подхода - не более трех-пяти лет.
Сегодня уровень развития нашей компании, например, требует очень детальной стратегии, понятной и доступной каждому сотруднику. Раньше это не было столь актуально, пониманием стратегии был озабочен в основном только высший персонал. Сейчас ситуация изменилась: мы видим, что наших сотрудников данная тема очень интересует, и стремимся их интерес поддерживать и удовлетворять. Когда люди понимают не только свои личные перспективы в компании, но и перспективы бизнеса в целом, это способствует созданию настоящей команды, а значит, большей эффективности бизнеса. Начиная с осени 2003 г. мы ведем работу по улучшению системы внутренних коммуникаций в IBS, частью которой является взаимодействие между топ-менеджерами и сотрудниками. Идеальная модель, к которой мы стремимся, предполагает реальную включенность сотрудников в формализованную бизнес-стратегию компании. Для этого мы разработали и внедряем множество новых механизмов (наряду с уже существующими), обеспечивающих движение информации сверху вниз и, что очень важно, снизу вверх - для обратной связи. Так, например, прошлой осенью мы провели опрос удовлетворенности сотрудников, который нам серьезно помог в адекватной оценке ситуации и разработке правильных шагов по ее улучшению.
2. "Затратность" сильно зависит от определенных этапов жизни компании. Любая фирма в плане своего стратегического развития идет по некоторой синусоиде. Периоды планового роста и периоды ревизии сменяют друг друга. Если компания находится в условиях пересмотра своих стратегических планов, такая работа может занимать до 40% времени высших менеджеров. Но эти периоды не могут длиться долго - иначе бизнес "провисает". Если же говорить о нормальном периоде реализации стратегии, чаще чем раз в квартал уделять время на ревизию стратегических планов особого смысла не имеет: нужно проверить соответствующие показатели эффективности, сформировать квартальный отчет, провести корректировки и т. д.
3. Достижения - промахи. Наше главное стратегические достижение состоит в том, что нам удалось реализовать задуманное и создать такую компанию, которая может решать не только отдельные проблемы заказчиков в области управления, но и выстраивать долгосрочную идеологию и стратегию развития управления и информационных систем и воплощать эту идеологию в жизнь. Конечно, всегда есть над чем еще поработать, но то, чего мы смогли достичь, для нас чрезвычайно важно.
Промахи тоже, естественно, были. Так, мы явно переоценили некоторые продуктовые направления, к которым российский рынок еще не готов, например CRM или ASP. С другой стороны, мы несколько недооценили проблематику, связанную с системами управления и эксплуатации, однако сейчас мы эту ситуацию уже исправили. Жизнь на месте не стоит, и все гладко в ней не бывает.
