Тренировка в прицельной стрельбе по долгосрочным мишеням

Среди российских директоров разного ранга, почувствовавших вкус к реальному стратегическому управлению (подразумевающему не только формирование долгосрочных планов, но и их последовательную реализацию), растет популярность методологии Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей - ССП). Об этом, в частности, свидетельствовала специализированная конференция "Стратегия 2004: Технология Balanced Scorecard. Реальные проекты и первые результаты", проведенная 24-25 марта компанией "Логика бизнеса" (wwww.blogic.ru), на которую собралось порядка 100 руководителей отечественных предприятий.

За последние два года специалистами "Логики бизнеса" выполнено более 20 проектов, что позволяет обоснованно считать ее одним из наиболее опытных игроков среди отечественных "носителей" этой методологии. Можно с уверенностью заявить также, что ключевые показатели результативности (КПР) оказались весьма удобным технологическим средством, помогающим стратегам организаций наглядно измерять степень сегодняшнего приближения к дальним целям. Кроме того, проекты по развертыванию ССП, вероятно, привлекают многих быстрым достижением первых результатов (длительность начального этапа в среднем лежит в интервале 1,5-3 месяца даже для крупных предприятий).

По мнению Антона Шматалюка, директора по развитию бизнеса компании "Логика бизнеса", существует несколько предпосылок эффективного внедрения ССП, среди которых наиболее значимы следующие:

- внятные представления о стратегическом развитии у топ-менеджеров, принципиальная возможность сформулировать общие цели;

- навыки командной работы на предприятии, внутренняя культура для достижения компромиссов;

- желание руководства перейти от простого планирования к полноценному управлению стратегией;

- наличие системы учета, непротиворечивых источников информации. Лучше, когда это реализовано в виде КИС (но не обязательно).

Ниже представлены примеры проектов по созданию системы стратегического управления на основе методологии ССП, обсуждавшиеся на упомянутой выше конференции. О самой методологии ССП PC Week/RE уже рассказывал неоднократно (см., например, N 39/2001, с. 36)

На пути к лидерству в отрасли

Цель проекта. В соответствии с концепцией стратегии РАО "ЕЭС России" на 2003-2008 гг. Пермская ГРЭС сегодня проводит совершенствование (реструктуризацию) своей системы управления. Для квалифицированного выполнения этих работ руководство компании решило привлечь внешних консультантов и организовало тендер, в результате которого была выбрана "Логика бизнеса".

Совместный проект содержал ряд этапов, включая разработку моделей бизнес-процессов "как должно быть", целевой организационной структуры, обучения методологии BSC и построения ССП для предприятия. Далее было проведено каскадирование ССП для трех уровней управления, агрегирование ключевых показателей результативности уровня стратегии и процессов и регламентация системы стратегического управления.

Поскольку в настоящее время происходит либерализация цен на рынке электроэнергии, то для успешной работы в новых условиях предприятие поставило себе задачу построить систему управления с такими показателями, которые позволят динамично отслеживать конкурентоспособность продукции, инвестиционную привлекательность, рыночный спрос. Параллельно с решением задач стратегического управления на ГРЭС шло построение системы управления операционными рисками, системы управленческого учета и КИС. К каждой из них ССП предъявляла свои требования и определяла КПР, они же должны были обеспечивать прозрачную и достоверную информационную основу для принятия своевременных управленческих решений.

При разработке ССП предприятия было использовано специализированное ПО семейства ARIS, с помощью которого была задана структура разработки и формализованы представления ССП, что позволило менеджерам разных уровней сосредоточиться на сути изменений, наладить коллективную работу, организовать своевременное поступление отчетов. По результатам выполненных работ программные продукты семейства ARIS получили статус корпоративного стандарта и сегодня применяются в различных проектах по совершенствованию системы управления предприятия.

Срок реализации проекта ССП. 84 рабочих дня.

Основные результаты. Разработана и внедрена система стратегического управления на основе ССП, которая позволяет топ-менеджерам Пермской ГРЭС эффективно управлять реализацией стратегии.

"Мы надеемся, что данные работы помогут нам занять лидирующее место среди энергетических компаний в условиях проводимой реформы энергетической отрасли", - сказал генеральный директор компании Валентин Брагин.

Достижение стратегических целей напрямую связано с бизнес-процессами предприятия и с повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления. Поэтому на следующем этапе планируется корректировка системы мотивирования персонала на основе сформированных КПР.

"Построение системы стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей обеспечит большую прозрачность управления предприятием, - считает финансовый директор ОАО "Пермская ГРЭС" Вадим Карлинский. - ССП позволяет нам сконцентрироваться на многих нефинансовых показателях, традиционно используемых в мировом инвестиционном сообществе и представляющих реальный интерес для инвесторов и кредиторов".

Главная ценность - удовлетворенный потребитель

Сотрудничество деревообрабатывающего комбината "Красный Октябрь" с компанией "Логика бизнеса" носит долгосрочный характер.

Раунд 1. Первый проект с ДОК "Красный Октябрь" был выполнен в 2002 г. Новое руководство, столкнувшись с непростым состоянием в сфере управления комбинатом и возросшей конкуренцией на рынке, приняло решение о совершенствовании системы управления предприятием. В первую очередь необходимо было разобраться со стратегическими приоритетами и целями, чтобы наметить долгосрочные планы совершенствования деятельности и выявить критичные для комбината проблемы, требующие безотлагательного решения. Консультанты "Логики бизнеса" предложили подход, заключающийся в формировании основ стратегии и разработке базовых элементов ССП уровня комбината.

На специальном семинаре топ-менеджеры ДОК прошли обучение технологии ССП и обсудили ключевые моменты стратегии и ССП предприятия. Для этого предварительно была консолидирована разбросанная по различным документам информация о ее состоянии, планах и целях.

По результатам семинара были определены:

- основы стратегии комбината, дерево целей;

- лица, ответственные за достижение целей;

- КПР, измеряющие достижение стратегических целей;

- мероприятия (программы, проекты) и процессы, направленные на достижение поставленных целей.

Срок реализации проекта. 1,5 месяца.

Результат проекта 2002 г. Полученная в результате семинара целостная картина позволила новому руководству лучше понять бизнес, формализовать основы стратегии и управленческого механизма, определить набор необходимых мероприятий для ее достижения, а также разъяснить сотрудникам выработанную политику. В ходе совместной работы был преодолен барьер между менеджерами и новым руководством предприятия. Разработанные стратегические цели послужили ориентиром при корректировке проекта по информатизации ДОК.

Раунд 2. В течение 2003 г. на комбинате шла реализация намеченных стратегических линий, произошли значительные изменения в кадровой и организационно-управленческой сфере предприятия. Был существенно обновлен состав руководителей высшего и среднего звена. Изменилось видение акционеров и менеджеров по ряду стратегических позиций.

Раунд 3. В этой связи руководство комбината решило в конце 2003 г. актуализировать стратегию и ССП ДОК при участии консультантов "Логики бизнеса" по опробованной год назад схеме. Работы по проекту включали экспресс-диагностику состояния комбината, проведение семинара по актуализации его стратегии с опорой на ССП и разработку основополагающих документов по стратегии.

По результатам проведенной экспресс-диагностики были проанализированы и консолидированы материалы по реализации стратегии, осуществлен стратегический анализ перспектив развития предприятия. На последовавшем затем совместном семинаре топ-менеджерами были скорректированы стратегические цели и КПР уровня комбината с использованием техник "мозгового штурма", групповой работы по функциональным и процессным блокам, совместного обсуждения проектов решений.

С учетом текущей ситуации и прогнозов развития предприятия были разработаны основы стратегии предприятия на период 2004-2005 гг., в которой был сделан акцент на увеличение объема продаж, более агрессивную маркетинговую политику, повышение инвестиционной привлекательности.

"Наша главная ценность - удовлетворенный потребитель. Добиться этого можно с помощью эффективной системы стратегического управления, основанной на ССП ", - отметил Андрей Мединцев, генеральный директор ДОК "Красный Октябрь". Это предопределило включение мероприятий по созданию эффективной системы управления качеством, направленной на достижение соответствующих целей клиентской перспективы ССП.

Концепция системы стратегического управления на основе ССП отразила механизм разработки, реализации, мониторинга и корректировки стратегии, а также наметила дальнейшие шаги по совершенствованию системы стратегического управления. К ним, в частности, относился комплекс мероприятий по совершенствованию различных подсистем управления предприятием, таких, как планово-бюджетная система, системы управленческого учета, анализа финансово-хозяйственной деятельности, мотивирования на базе ССП. На основе полученных результатов в январе 2004 г. началось заключение контрактов с топ-менеджерами комбината.

Срок реализации проекта. 1,5 месяца.

Результаты проекта 2003 г. Актуализированы стратегия и цели ДОК. Разработаны основополагающие документы по стратегии предприятия, позволяющие создать целостную систему управления комбинатом, гибкую и эффективную систему мотивации персонала.

ССП уровня департамента ИТ

Цели проекта. Директором департамента информационых технологий (ДИТ) ОАО "Вымпел-Коммуникации" была поставлена задача по совершенствованию системы управления деятельностью ДИТ и созданию управленческого механизма, позволяющего сбалансировать интересы и цели сотрудников в пределах этой организационной структуры.

Первым шагом на пути ее решения стал проект с компанией "Логика бизнеса" по апробации технологии ССП.

Еще до начала проекта у директора ДИТ имелось общее стратегическое видение развития деятельности этого подразделения, однако цели, показатели и задачи распределялись интуитивно, отсутствовали причинно-следственные зависимости между целями и показателями, не было полноценной системы расстановки приоритетов. При последующем анализе, с одной стороны, "высветилось" дублирование или отсутствие некоторых процессов и задач, необходимых для достижения определенных целей, а с другой - обнаружились цели и процессы, за достижение которых в департаменте не отвечает никто или, наоборот, отвечают сразу несколько сотрудников.

Необходимо отметить, что департамент одновременно ведет большое количество проектов (несколько сотен), и до развертывания ССП они были не согласованы между собой. Поэтому руководству было крайне важно получить инструмент, позволяющий упорядочивать, согласовывать проекты и управлять их реализацией с учетом выставленных приоритетов.

В ходе проекта вице-президент и директор по информационным технологиям Андрей Кузнецов лично принимал участие в работе над стратегическими картами. Существующие цели выстраивались в систему причинно-следственных связей, проводился анализ на полноту и непротиворечивость, формировался механизм каскадирования целей и показателей до уровня менеджеров и рядовых исполнителей.

Применение методологии не на уровне всей организации, а на уровне департамента определило одну из особенностей проекта: для обеспечения соответствия целей развития ДИТ общекорпоративной стратегии пришлось восстанавливать карту вышестоящего уровня. Следует отметить "продвинутость" компании в целом: все необходимые для этого элементы - формально описанная миссия, стратегические цели верхнего уровня - у нее имелись. На их основе был создан прототип стратегической карты компании, задающей структуру стратегической карты департамента.

Далее было проведено каскадирование целей на два нижних уровня управления - для 30 сотрудников департамента.

Были разработаны и внедрены правила балансировки КПР ДИТ.

Одним из наиболее сложных и в то же время важных вопросов при формировании методики для определения приоритетов проектов является вопрос об объективных критериях. Ответ был найден в совместном использовании ССП и дисциплины Project Portfolio Management. ССП предлагает, в частности, критерий значимости проектов с точки зрения их влияния на достижение целей стратегической карты. Этот параметр используется в системе класса Project Portfolio Management, которая и определяет результирующий вес каждого проекта.

Срок реализации проекта. 2 месяца.

Основные результаты. Сотрудниками департамента была освоена технология разработки ССП и КПР, построена и внедрена до второго уровня управления система взаимосвязанных целей развития компании и дирекции по ИТ.

"Профессиональная консультация компании "Логика бизнеса" помогла нам четко структурировать систему параметров, характеризующих работу департамента ИТ", - отметил Андрей Кузнецов, вице-президент и директор по информационным технологиям компании "ВымпелКом".

В настоящее время контролю в департаменте подлежит около 300 ключевых показателей.

Продолжение проекта предусматривает каскадирование целей на следующие уровни управления, а также внедрение системы стимулирования персонала на основе оценки достижения КПР для более эффективного управления. Это предполагается обеспечить реализацией онлайнового мониторинга выделенных показателей.

Версия для печати