Изменения, происходящие в деловом мире в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. Стремление компаний выжить и преуспеть в новых условиях приводит к целенаправленным попыткам получить конкурентное преимущество с помощью современных информационных технологий.
Согласно появившейся в 1980-м и развивающейся по настоящее время концепции стратегической роли информационных систем, ИС являются не просто инструментом, обеспечивающим обработку информации для конечных пользователей внутри фирмы. Они становятся "генератором" новых продуктов и услуг, которые должны обеспечить фирме конкурентную позицию на рынке, а также играют решающую роль в реализации стратегических планов организации.
Эффективное использование информации не означает, что необходимо механически повышать скорость и объемы ее переработки. На первый план выходят такие проблемы, как:
- адекватность собираемой, хранимой, обрабатываемой и предоставляемой пользователям информации их реальным потребностям;
- четкое представление об информационных потребностях участников бизнес-процессов;
- понимание соответствия бизнес-процессов стратегическим целям организации;
- видение перспектив развития организации и возможное влияние развития ИТ на них.
Для решения всех этих проблем необходим комплексный подход, позволяющий учесть все перечисленные моменты, связи между ними и их согласование со стратегией организации (см. рис. 1).
Рис. 1. ИС и окружение
Способы повышения конкурентоспособности
Как могут менеджеры использовать потенциал информационных систем и технологий непосредственно для поддержания конкурентоспособности фирмы? На этот вопрос можно ответить в терминах основных стратегий (по М. Портеру), т. е. взглянуть на ИС с точки зрения той роли, которую они могут играть в компании.
Повышение производственной эффективности. Инвестиции в информационные технологии могут помочь повысить эффективность фирмы. Путем усовершенствования бизнес-процессов фирма может существенно сократить затраты и улучшить качество изделий и услуг. Например, процесс производства у многих изготовителей автомобилей был значительно улучшен с помощью технологий и систем автоматизированного производства. Дистрибуцию автомобилей и их частей, а также обмен платежной информацией удалось улучшить, применив сети передач данных, которые электронным способом соединяют распространительную сеть производителя с торговыми агентами. Некоторые основные пути, которыми информационные технологии могут повышать операционную эффективность бизнес-процессов, представлены в таблице.
Барьеры для посторонних. Инвестируя информационные технологии, увеличивающие операционную эффективность, фирма как бы воздвигает барьеры ко входу конкурентов в занятую ею нишу. Эти барьеры могут быть созданы увеличением сумм инвестиций или сложности технологий, повышающих конкурентоспособность в данном рыночном сегменте. Такие действия предпринимаются, чтобы усложнить ситуацию для фирм, уже работающих в данной отрасли, и удержать другие фирмы от входа на "ваши" рынки. Таким образом, большие инвестиции в компьютеризированные ИС могут сделать стоимость входа в отрасль слишком высокой для уже существующих или потенциальных игроков.
Удержание клиентов и поставщиков. С помощью инвестиций в информационные технологии фирма может также удержать клиентов и поставщиков (и изолировать их от конкурентов), устанавливая новые взаимовыгодные связи с ними. И уже самые ранние попытки использования для этих целей информационных технологий и систем были ориентированы на значительное улучшение качества обслуживания клиентов и поставщиков в области дистрибуции, маркетинга, продажи и действий сервисных служб.
Например, многие сети передачи данных были разработаны для обеспечения продавцов и сотрудников отделов обслуживания информацией о состоянии продаж, отгрузки и счетов для улучшения их взаимодействия с клиентами. Вначале фирмы использовали возросшую операционную эффективность таких ИС, чтобы предложить лучшее качество обслуживания, - таким образом "отстраиваясь" от конкурентов. Затем они стали расширять эти сети на клиентов и поставщиков, формируя связи, закрепляющие их в бизнесе. В результате создавались межорганизационные информационные системы, приводящие к новым деловым союзам и партнерствам (известные сегодня цепочки поставок).
Поддержка бизнес-инноваций. Инвестиции в информационные системы могут инициировать развитие новых продуктов, услуг и процессов. Создавая новые возможности, они открывают фирме выход на новые рынки или в новые сегменты существующих рынков. Использование ATM (Automated Teller Machine - автоматизированное место кассира) в банковом деле - пример творческого применения ИТ.
Используя ATM, Citibank и еще несколько крупных банков смогли получить стратегическое преимущество перед конкурентами, которое обеспечило им лидерство на протяжении нескольких лет. Клиенты, привлеченные удобными и дешевыми сервисами, предоставляемыми новыми технологиями, отказывались от услуг других финансовых учреждений. Новые филиалы для Citibank’а были бы более дорогой и менее удобной альтернативой. ATM являют собой пример дифференциации, так как услуги банка теперь предоставляются новым путем. Их применение подняло стоимость конкуренции, что вынудило небольшие банки объединяться с крупными.
Затраты на переключение
Основное внимание стремящейся в лидеры компании должно быть уделено возможности переключать связи между постоянными клиентами и поставщиками. Иными словами, инвестиции в ИТ могут сделать их зависимыми от современных, взаимно выгодных межорганизационных ИС. В этом случае они не захотят тратить время, деньги и усилия на то, чтобы сменить фирму-партнера на конкурента.
Приведу пример. Несколько ведущих авиалиний предложили транспортным агентствам автоматизированные системы резервирования авиабилетов SABRE American Airlines и APOLLO United Airlines. Транспортные агентства, однажды вложив существенную сумму в установку такой межорганизационной системы и в обучение персонала по ее использованию, в дальнейшем скорее всего не станут подключаться к аналогичной системе другой авиакомпании. То, что казалось поначалу лишь более удобным и эффективным путем резервирования билетов, на самом деле является стратегическим оружием, которое дало этой авиакомпании серьезное конкурентное преимущество. Специализированная система резервирования авиабилетов не только воздвигает барьеры и увеличивает затраты на переключение, она позволяет компании дифференцировать свои услуги по отношению к другим аналогичным предприятиям. Кроме того, она стала главным источником дохода для авиакомпании, поскольку ею пользуются другие транспортные агентства.
Базы стратегической информации. ИС позволяет фирме формировать базы стратегической информации, обеспечивая информационную поддержку ее конкурентной стратегии. Информация в корпоративных БД всегда была ценным активом при поддержке эффективного управления фирмой. Однако сведения о действиях фирмы, ее клиентов, поставщиков и конкурентов, так же как и другие экономические и демографические данные, теперь рассматриваются как стратегический ресурс, который используется для стратегического планирования, маркетинговых и других стратегических инициатив.
Например, компьютеризированный сбор информации о клиентах служит базой для маркетинговых кампаний, направленных на улучшение продаж новых изделий и услуг. Это особенно справедливо для фирм, состоящих из нескольких филиалов. Например, став клиентом филиала Sears Roebuck &Co, вы сразу же становитесь объектом маркетинговых усилий и других филиалов этой компании, использующих информацию стратегической информационной системы Sears. По такому пути фирма может идти, объединяя системы учета клиентов и применяя информацию из баз данных в стратегическом планировании и системном маркетинге. Подобная стратегия помогает ей проводить эффективные маркетинговые кампании для распространения новых изделий и услуг, своевременно формируя высокие барьеры ко входу для конкурентов и находя лучшие способы удержания клиентов и поставщиков.
Информационные системы и цепочка ценности
Давайте рассмотрим одну важную концепцию, которая может помочь ИТ-менеджеру распознать возможности стратегических информационных систем. Концепция цепочки ценности была разработана Майклом Портером (рис. 2).
Рис. 2. Цепочка ценности и ИС
Она представляет фирму как последовательность, или "цепочку", основных действий, которые добавляют ценность изделиям и услугам и таким образом повышают ценность фирмы. В концепции цепочки ценности одни действия являются основными, другие - вспомогательными. Эта схема способна показать, где конкурентные стратегии могут быть лучше всего применены. То есть менеджеры должны пытаться разрабатывать стратегические ИС для тех основных действий, которые добавляют наибольшую ценность изделиям или услугам компании, а за счет этого и ее общей ценности.
Аналогично примеру, представленному на рис. 2, можно рассмотреть и цепочки ценностей ваших поставщиков, потребителей и других игроков в вашей отрасли. Учитывая, что все они в той или иной степени участвуют в формировании вашего окружения и от эффективности их работы зависит успех вашего бизнеса, имеет смысл рассматривать их цепочки ценностей как продолжение своих. В этом случае, прилагая усилия к совершенствованию работы ваших партнеров, вы добиваетесь улучшения работы всей общей цепочки ценностей, что наверняка соответствует вашим стратегическим целям.
Стратегический план развития информационной системы организации
Подводя итог сказанному, можно свести действия, предшествующие формулированию плана стратегического развития информационных систем организации, к схеме, представленной на рис. 3.
Рис. 3. Построение плана стратегического развития ИС
В результате этих действий мы получаем графические и текстовые описания:
- существующих в организации ИС;
- ИС, которые необходимы для успешной деятельности и реализации планов организации уже сейчас;
- ИС, которые будут нужны для достижения стратегических целей организации в будущем, с учетом тенденций развития как самого бизнеса, так и информационных технологий, которые будут оказывать влияние на организацию и ее окружение.
Фактически полученный результат можно считать черновиком стратегического плана развития информационной системы организации. Для того чтобы принять его окончательно, требуется лишь провести оценку его осуществимости с точки зрения доступных ресурсов.
Следует помнить, что описанные действия должны быть составляющими функции планирования ИС предприятия. То есть это не разовое мероприятие, а систематическое, обеспечивающее оперативное реагирование на изменения внешней и внутренней среды.
К автору, руководителю компании "Монолит-Инфо", можно обратиться по адресу: plotkin@monolit.com.
