ERP

Интеграция автоматизированных систем управления предприятием по сей день остается шагом весьма рискованным, на который руководство решается отнюдь не по причине преклонения перед достижениями высоких технологий, а в силу жизненной необходимости: нельзя отстать от конкурентов, а для этого нужны новые способы обеспечения прозрачности финансовых потоков и контроля над технологическими и бизнес-процессами. К тому же у рынка есть свои тенденции, и для того чтобы уловить и обратить себе на пользу новые веяния, маркетинговую стратегию компании приходится менять, что в настоящее время опять же невозможно без привлечения ИТ. О том, каким рискам подвергаются предприятия, вступающие в новую фазу своего развития, и какова методология снижения рокового процента вероятности неудачного внедрения, будет рассказано далее.

ERP или не ERP - вот в чем вопрос

Решение "все в одном", достаточно популярное среди российских предприятий, зачастую не оправдывает себя, особенно в тех случаях, когда речь заходит об автоматизации ограниченного круга задач. Я далек от мысли обвинять консалтинговые компании, в том числе и те из них, которые являются заодно и интеграторами, в целенаправленной рекомендации устанавливать наиболее сложный и дорогой продукт. Просто, когда в офис такой фирмы звонит представитель ИТ-департамента, ответственный за автоматизацию какого-либо предприятия, и говорит: "Нам нужна ERP-система", ему начинают подбирать именно ERP-систему, оценивая возможности и потребности предприятия, но уже не рассматривая другие КИС. Вины консультантов в этом нет, они выполняют пожелания клиента. А вот самому клиенту между тем стоит прежде задаться вопросом: действительно ли ему необходим "ИТ-комбайн"?

Понятие ERP (Enterprise Resource Planning, т. е. планирование ресурсов предприятия) ныне значительно расширилось. Разумеется, системы планируют распределение ресурсов по сей день, однако с учетом современных требований эта функция становится лишь одной из многих. В частности, в словаре на сайте АСУТП.ru (www.asutp.ru) приводится следующее определение: "набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия (производство, финансы, снабжение, сбыт, хранение, техническое обслуживание)". Добавьте к этому реализованную в ряде ERP-систем поддержку управления сбытом и сервисом (SSM, Sales & Service Management), цепочками поставок (SCM, Supply Chain Management) и данными о продукции (PDM, Product Data Management), а иногда и стратегией отношений с клиентами (CRM, Customer Relationship Management). Строго говоря, в концепцию ERP все эти функции изначально не вписывались (ERP было лишь одним из таких же классов систем) и по сей день существуют на рынке в отдельных ипостасях, однако тенденция к мультифункциональности информационных систем постепенно делает свое дело. По моему скромному мнению, перечисленные возможности в узкие рамки "планирования ресурсов" укладываются с трудом. И всеми ими будет наделено счастливое предприятие в случае удачной интеграции. Вот только, если мне нужно записать чей-то телефон, я не запускаю Word, несмотря на все его прелести и навороты, а использую классический вариант с ручкой и листом бумаги. Когда-то актуальные призывы автоматизировать средний и малый бизнес были услышаны и восприняты, однако иногда их реализация напоминает стрельбу из пушки по воробьям.

В любом случае, даже если глава проекта уверен в целесообразности внедрения ERP, стоит для начала запустить демоверсию предполагаемого продукта, дабы хотя бы приблизительно оценить отдачу. Разумеется, усеченная версия, да еще и за короткий срок, блестящего роста показателей эффективности не выдаст, однако какие-то перспективы уже можно будет наметить. А заодно не мешало бы попробовать оценить (также в порядке тестирования) и другие системы с более скромным функциональным набором, отвечающим насущным проблемам предприятия. В частности, можно получше присмотреться к системам управления производством (MES, Manufacturing Execution Systems), позволяющим проводить производственное планирование, распределять ресурсы, контролировать документооборот, отслеживать всю технологическую цепочку изготовления продукта, анализировать эффективность использования ресурсов, управлять ремонтами, технологическими процессами и персоналом.

Очевидно, что MES и ERP тесно связаны между собою, точнее, многие функции MES также доступны в ERP. Но может сложиться ситуация, что именно эти функции и будут востребованы, а прочие достоинства ERP-системы окажутся "мертвым грузом". И в этом случае, как говорится в одной рекламе, "зачем платить больше"?

Готовность N 1

Допустим, предприятие все же приняло решение о внедрении именно ERP-системы, хотя бы потому что в конечном итоге именно она является основой для последующих интеграционных проектов. Возникает второй вопрос, неправильный ответ на который также способен привести к негативным последствиям. Готова ли структура предприятия к автоматизации? Принято рассматривать интеграцию того или иного программного управленческого продукта как очередной этап развития. То есть информатизация - своего рода эволюционный процесс, при этом появление соответствующих финансовых возможностей - далеко не единственный фактор, определяющий подходящее время для внедрения. Впрочем, и наличие необходимых фондов следует рассматривать критически. По данным исследования Standish Group, фактический бюджет проекта в среднем составляет 214% от запланированного, а временные затраты - 202%.

Если же предприятию настолько повезло, что оно может выделить на свою автоматизацию вдвое больше средств, чем предполагалось на старте проекта, то оно должно быть готово к своему глобальному реформированию, причем на всех уровнях. Во-первых, при внедрении ERP-системы, вполне вероятно, станет невозможным выпуск продукции по прежней технологии. Переход к новым методам - процедура болезненная, но отказ от ее проведения означает заведомую неэффективность интеграции. Можно, конечно, отказаться от самой интеграции и оставить все как есть, но данный вопрос находится за рамками этой статьи, да и к тому же в долгосрочной перспективе выбор не велик: автоматизация или потеря конкурентоспособности.

Во-вторых, изменением производственных методов дело не ограничивается. Этап внедрения ERP-системы стоит на той же эволюционной ступеньке, что и обновление бизнес-процессов. Осуществить же последнее порою даже сложнее, чем реформировать производство, по той простой причине, что руководителю отдавать приказы другим намного проще, чем заставить себя самого пересмотреть подход к управлению бизнесом. Наиболее простым способом принятия новой концепции, которая включает в себя и реорганизацию структуры предприятия, и изменение технологии бизнеса в различных аспектах, является изучение опыта менеджмента других предприятий той же отрасли, уже прошедших через ERP-интеграцию. (Здесь есть один важный момент - не нужно копировать западный опыт, по крайней мере, без соответствующей консалтинговой поддержки.) Если же предприятие - "первая ласточка", задача усложняется и единственный путь к упрощению решения - последовательная установка отдельных модулей, благо в настоящее время практически все системные интеграторы на рынке предлагают поэтапное внедрение. Такой подход можно сравнить с движением в темноте, когда после каждого шага необходимо осторожно проверять, не таится ли впереди предательская яма или иное препятствие. Постепенная подгонка управленческой структуры, естественно, также не застрахована от ошибок, но лучше выявить расхождения на промежуточном этапе.

И наконец, третья проблема, о которой автор уже писал в статье "CRM: момент истины" (см. PC Week, N 21 /2004, с. 27) - это трудности с кадрами. Возможны два негативных варианта развития событий. Первый - скрытый саботаж внедрения с целью сохранения большего числа рабочих мест. Новоявленные луддиты явно не заинтересованы в оптимизации работы предприятия, когда в результате они могут оказаться на нем лишними. Второй - уход специалистов в другие фирмы еще в процессе внедрения системы, что особенно актуально для сотрудников информационного отдела, если ERP-интеграция проходит благополучно. Конкуренты, оценивая успехи, будут готовы предложить им гораздо более благоприятные условия организации и оплаты труда. Преданность же последних интересам компании (прошу простить за невольный цинизм) - аргумент весьма спорный. С ростом количества фирм, внедряющих ERP-системы, растет и ценность специалистов, уже имеющих соответствующий опыт. Несколько упрощая, можно сказать, что сохранение прежней зарплаты резко повышает вероятность потери квалифицированных работников. Повышение жалованья, кстати, можно добавить к упомянутым выше 214%.

Кадры решают все

Следующий важный вопрос, а вернее, даже серия вопросов связана с тем, кто должен отвечать за интеграцию системы в информационную структуру организации. Стоит ли топ-менеджерам осуществлять тщательный контроль за внедрением или лучше оставить все заботы на попечение ИТ-отдела? Пользоваться ли услугами собственного консультанта или привлекать сторонние консалтинговые фирмы? Ответы на эти и многие другие вопросы могут оказать существенное влияние на судьбу проекта, и в то же время очевидно, что однозначные рекомендации на общем уровне здесь дать сложно.

Однако по порядку. Личное внимание руководителя вполне уместно и, более того, обязательно при выборе системы, поскольку никто лучше него (в идеале) не осведомлен о текущем положении компании, об особенностях бизнес-процессов и производства. Но вместе с тем первичный отбор должны делать специалисты более низкого уровня после анализа опыта внедрения данной системы на других предприятиях отрасли, проверки приемлемости экономических относительных показателей с целью найти оптимальное соотношение цены и TCO*1 системы с предполагаемой эффективностью и выбора интеграторов, предоставляющих услуги помодульной закупки системы.

_____

*1 Total Cost Ownership - совокупная стоимость владения.

И уже после этой предварительной выборки более или менее "причесанный" список вариантов можно положить на стол руководителя. В дальнейшем курирование процесса внедрения руководителем предприятия или одним из топ-менеджеров практически обязательно на Западе, но пока редко встречается у нас, где все заботы перекладываются на плечи сотрудников ИТ-отдела, обладающих, в принципе, весьма узкой специализацией. Кстати, не так давно на сайте одного из системных интеграторов мне на глаза попалось руководство ИТ-специалистам по убеждению начальства в целесообразности внедрения ERP-системы. Очень показательный штришок, который позволяет лучше взглянуть на реалии автоматизации отечественных компаний. Понятно, что в лучшем случае руководители, которых необходимо убеждать (!), выдадут деньги, но уж явно не будут и не смогут контролировать само внедрение. Возможно, именно в этом кроется одна из основных причин столь значимой разницы между показателями эффективности ERP-систем на Западе и в России.

Теперь, что касается выбора консультанта. Понятно, что внутренний консультант, уже работающий на предприятии какое-то время и четко представляющий его структуру, кажется более привлекательным. Но при использовании его услуг есть два отрицательных момента. Во-первых, оценка состояния дел, а точнее, высказанная руководству оценка может отличаться от реальной, хотя бы в силу того, что консультант зависим в материальном плане. А руководство может быть не готово признать какие-то негативные тенденции в развитии фирмы, поскольку в конечном счете является автором возникших проблем. Зачастую внутренний консультант просто не может переломить непоколебимую уверенность начальства в собственной компетентности и привилегии на единственно правильное мнение. Во-вторых, результаты сравнения положения предприятия с ситуацией у конкурентов при взгляде изнутри могут быть не вполне объективными, так как у консультанта за время работы неизбежно складывается определенное эмоциональное впечатление.

Внешний консультант может прислушиваться, но не обязан считаться с мнением топ-менеджеров. Он имеет возможность анализировать ситуацию на предприятии, исходя из своего опыта, для него нынешний заказчик - просто еще один клиент, т. е. в отличие от внутреннего консультанта его взгляд не "замылен". К тому же если внутренний консультант опирается только на собственный опыт, то внешний может оперировать несравненно более богатым опытом своей консалтинговой компании. Разумеется, когда речь идет о крупной фирме, уже долгое время работающей на рынке. Однако при этом в отличие от внутреннего сторонний специалист действует, исходя в первую очередь из интересов своей компании, а не заказчика. Так что идеальным вариантом в большинстве случаев будет создание рабочего тандема из сторонних и внутрикорпоративных консультационных ресурсов.

Работа над ошибками

Принятие мер по предотвращению провала ERP-проектов, безусловно, необходимо, однако до 100%-ной успешности интеграции, особенно на отечественных просторах, еще далеко и от безрадостного результата не застрахован никто. Поэтому одинаково актуальными остаются как правильный подход к установке системы и контроль за этим процессом, так и ликвидация негативных последствий внедрения.

Определение успешности само по себе неоднозначно, так что стоит заранее оговориться, что под неудачным внедрением автор подразумевает сохранение на доинтеграционном уровне или снижение значений показателей экономической эффективности. При этом руководителей средних предприятий прежде всего интересует эффект от упорядочения бизнес-процессов и использования единой нормативно-справочной информации, а топ-менеджеры крупных организаций заинтересованы также в эффекте от получения консолидированных данных и принятия решений с помощью аналитических систем.

За исправление ошибок сейчас берутся некоторые российские консалтинговые фирмы и системные интеграторы, но результативность их труда все же сильно зависит от значимости и запущенности "сбойных" элементов системы. Переустановка модуля управления ремонтами гораздо проще и дешевле, чем ликвидация ошибки в ядре, когда, по сути, необходимо проводить интеграцию заново. Так что в данном случае справедливым является классическое медицинское утверждение: лучшее лечение - профилактика.

Проследить какую-либо тенденцию по успешности ERP-внедрений крайне сложно, ввиду отсутствия четких и доступных статистических данных. И все же исходя из субъективных впечатлений, основанных на многочисленных пресс-релизах, в том числе от региональных предприятий, сообщающих об успешном внедрении, можно предположить, что ERP-системы постепенно становятся неотъемлемой частью информационной структуры российских предприятий. А значит, по мере накопления опыта снижается и процент риска. Первый удар уже приняли на себя самые смелые предприятия. Будем надеяться, что скоро наша промышленность сможет пожинать плоды автоматизации в массовом масштабе, но осторожность никогда не помешает.

К автору можно обратиться по адресу: rodnas@mail.ru.