ВНЕДРЕНИЕ
Насколько полезны автоматизированные системы управления?
Надо признать, что время романтиков в ИТ-проектной сфере позади. Вряд ли сейчас можно найти энтузиастов, готовых внедрять информационные системы, не имея каких-либо гарантий правильности такого решения. И если теперь начальник корпоративного ИТ-подразделения сочтет полезным автоматизировать те или иные процессы в своей организации, то одно его мнение не будет весомым доводом для топ-менеджеров и акционеров. ИТ-революция окончена, изумление возможностями КИС уступило место критичному и дотошному исследованию целесообразности внедрения. Системная интеграция стала классическим примером рискованного проекта. Новый подход принес с собою и новый вопрос: как подсчитать предполагаемые расходы и будущую эффективность?
Как объять необъятное
Удивительно, но за немалое уже время применения ИТ в корпоративной сфере и промышленности так и не было найдено универсальной методики расчета. По сей день каждый руководитель внедренческого проекта ставит перед собой задачу наиболее точно рассчитать выгоду, которую сулит удачная интеграция. При этом зачастую он может опираться на мировой опыт, в том числе и в своей отрасли, лишь частично, поскольку специфика каждой конкретной организации, помноженная на специфику определенной КИС, может быть чрезвычайно критичной, и одна неучтенная особенность способна привести к результатам, весьма далеким от рассчитанных. Вот и наполняются форумы сайтов, посвященных внедрению КИС, просьбами подсказать оптимальный способ определения стоимости вложений и экономической эффективности. Но остаются эти просьбы, как правило, без ответа, причем не в силу равнодушия собеседников, а просто потому, что объем знаний, необходимый для того, чтобы дать правильный ответ, невозможно передать в рамках одного или нескольких сообщений.
Альтернативный вариант - привлечение услуг внешних консультантов, опыт которых в совокупности со знаниями сотрудников заказчика в большей степени гарантирует успешное разрешение проблем, в частности правильный подсчет эффективности. После проведения такого консалтингового проекта, например с использованием методики TCO, заказчик получает результаты аудита текущего состояния ИТ и процессов управления ИТ на предприятии, включая сравнительный анализ с показателями конкурентов, а также рекомендации по развитию ИТ-компонентов и совершенствованию процессов управления ими.
Но и этот вариант не идеален. Во-первых, если оценка обычного инвестиционного проекта обходится в 0,5-1,5% от общей стоимости вложений, то для ИТ-проектов эта цифра выше - 1-2%. Учитывая бюджеты интеграционных проектов, составляющих порою сотни тысяч долларов, речь идет о достаточно весомой сумме. Во-вторых, консультант придерживается знакомой ему методологии и будет применять именно ее к новому клиенту, которому она, возможно, не вполне подходит. То есть опять возникает попытка превратить действующую систему в универсальную, а любая формализация, как уже, наверное, стало понятно, при оценке инвестиций в конкретную компанию неприемлема, хотя бы из-за отсутствия четкой взаимосвязи между инвестициями в ИТ-проекты и динамикой значимых финансовых показателей компаний-рецепторов. Влияние субъективного фактора можно снизить, если в компании внедрена интегрированная система моделей ключевых показателей эффективности (KPI) и сбалансированных показателей результативности (BSC), функционально-стоимостного анализа (ABC) и стоимости владения (TCO). Однако в условиях российской действительности подобной системой похвастать могут немногие.
Трудности такого рода возникают не только с КИС, но и с любыми другими нематериальными активами. Однако особо тяжелое положение с расчетом эффективности именно ИТ-активов обусловлено сложностью и многообразием существующих систем автоматизации. В том случае, когда речь идет об АСУ ТП, методика расчета увеличения производительности относительно проста. Несколько утрируя, можно сказать, что достаточно просто подсчитать, насколько больше единиц продукции в денежном эквиваленте стало выпускать предприятие в единицу времени, т. е., по сути, получим эффективность. Разделив сумму, затраченную на интеграцию и содержание системы (подсчет этой величины - отдельная проблема, но об этом далее), на прирост, получим срок окупаемости. Говоря языком учебников, срок окупаемости равен общей стоимости, деленной на сумму годовых амортизации и прибыли.
Но АСУ ТП - это всего лишь часть АСУ, причем не самая большая. Если речь идет о более "интеллектуальных" и глобальных системах вроде ERP, MES или CRM, экономическая эффективность даже на самом высоком уровне зависит от солидного набора ключевых показателей, разделяемых часто на три основные группы: управленческие, экономические и социальные. PMProfy.Ru, один из наиболее популярных российских веб-порталов, посвященных управлению проектами, причисляет к наиболее значимым показателям следующие элементы эффективности:
- минимизация упущенного дохода или формирование новых источников дохода;
- снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат;
- снижение административно-управленческих затрат;
- минимизация налоговых и других обязательных выплат, снижение штрафных санкций и прочих внереализационных расходов;
- снижение потребности в капитальных затратах;
- увеличение оборачиваемости текущих активов.
Количественные показатели достигнутых результатов зависят в первую очередь от изначально поставленных руководством задач, которые они намерены решить с помощью системной интеграции. Степень соответствия результатов требованиям и является основой для расчета. Главная ошибка, которую допускают руководители предприятий, несмотря на неустанные рекомендации ИТ-консультантов, - это отсутствие четких целей внедрения. Невозможно подсчитать производные величины, если отсутствует отправная точка для вычислений. Однако эта проблема выходит за рамки темы данной статьи, а потому для "чистоты эксперимента" предположим, что заказчик точно знает, чего он хочет добиться.
Ясно, что трудно рассчитываемый эффект после внедрения КИС не перестает быть эффектом, а потому время от времени на свет появляются новые методологии, которые позволяют установить если не четкую, то хотя бы примерную связь между начальными затратами и конечной отдачей. Проводя аналогию со статистикой, можно сказать, что если пропорциональная связь и отсутствует, то корреляция имеет место абсолютно точно. Далее рассмотрим те из способов расчета инвестиционных затрат и экономических эффектов, которые уже доказали свою жизнеспособность и возможность адаптироваться в соответствии с конкретными условиями, а потому успешно применяются как отдельно, так и комбинаторно при оценке ИТ-инвестиций.
Сколько стоит владение
"Большой тройкой" среди методов оценки стоимости и эффективности вложений в настоящее время являются уже упоминаемая TCO, обычно используемая в связке с ней ROI и стремительно набирающий очки новичок BSC. Они наиболее популярны и среди менеджеров ИТ-проектов. Классический показатель, характеризующий инвестиционные вложения, - суммарная стоимость владения (Total Cost Ownership, ТСО). Изначально созданная компанией Gartner (www.gartner.com) методика предусматривала расчет по любым вложениям в технологическую сферу, однако тенденции рынка в последние годы оказали свое влияние, и приоритетным направлением в использовании TCO стали ИТ-инвестиции. Один из вариантов представления ИТ-специфики при расчете TCO (а также рассматриваемой ниже ROI) представлен на сайте CompuTel (www.computel.ru). Он заключается в расширении карты входных данных. Карта для ИТ-инвестиций будет включать в себя следующие параметры.
1. Организационный профиль заказчика:
- профильная индустрия/тип бизнеса заказчика;
- географическая распределенность/расположение;
- размер компании;
- типы/количество пользователей по функциональным/административным группам;
- информация о расходах на заработную плату.
2. ИТ-профиль заказчика:
- общий:
- организационная структура ИT-департамента;
- используемые технологии - ПО и аппаратные средства.
- оборудование и ПО:
- число и тип серверов;
- число и тип настольных и мобильных ПК;
- периферийное оборудование;
- сеть передачи данных;
- корпоративные приложения.
- процедуры:
- контроль изменений;
- контроль повседневных операций;
- контроль информационных активов;
- служба поддержки пользователей;
- обучение;
- процедуры введения новых технологий.
Помимо Gartner собственные системы расчета TCO есть у других аналитических компаний: Forrester Research, Meta Group, IDC. В любой разновидности показатель включает в себя затраты на приобретение, администрирование, установку, модернизацию, вынужденные простои, техническую поддержку и сопровождение внедряемой системы.
TCO дает полные данные о среде распределенных вычислений, позволяет сравнить ключевые показатели (KPI) эффективности работы подразделений компании и помогает оптимизировать инвестиции путем повышения качества технологий, процессов и степени удовлетворенности конечных пользователей - сотрудников. Слабым местом TCO является неспособность учитывать риски внедрения (вызванные, например, человеческим фактором), а следовательно, система не может использоваться в стратегическом бизнес-планировании.
Как правило, консалтинговые компании, производящие оценку организации заказчика, в рамках TCO-расчетов предлагают целый пакет услуг. Так, ветеран отечественного ИТ-консалтинга и системной интеграции - компания "АйТи" (www.aiti.ru) в качестве результата предоставляет своим клиентам информацию по следующим аспектам:
- текущее состояние ИС предприятия (результаты аудита);
- объем и структура инвестиций в ИТ (результаты аналитического исследования);
- уровень отдачи инвестиций (результаты аналитического исследования);
- существующая и целевая модели ИТ-ресурсов и ИТ-затрат (результаты обследования и рекомендации);
- нормативная база по затратам;
- ИТ-бюджет (экономически обоснованные предложения);
- методы лучшей практики;
- организация поддержки конечных пользователей;
Расчеты эффективности
После того как бюджет проекта становится более или менее определенным, настает время переходить к более приятной вещи - расчету отдачи вложений. И здесь неоспоримое лидерство удерживают методики расчета возврата инвестиций ROI (Return On Investment), с успехом применяемые для многих целей, вплоть до расчета окупаемости программ повышения квалификации сотрудников*1. Способ охватывает два основных пути экономической отдачи: амортизацию и получение дохода. Помимо собственно полученной выгоды ROI включает и расчет дисконтированного срока окупаемости. Главный коэффициент ROI выражается в процентах, где за 100% принимается TCO или (реже) рассчитанная иным способом стоимость вложений. Понятно, что успешными могут считаться лишь те инвестиции, ROI которых превышает 100%. Кстати, вполне возможно, что многие читатели слышали о скандальном исследовании компании Nucleus Research, выявившем, что при использовании CRM-системы Siebel Systems в течение двух лет большая часть заказчиков не достигла положительного (т. е. превышающего 100%) ROI. Сама Siebel обещала преодоление критической отметки, т. е. окупаемость в течение 11 месяцев. Столь короткий срок в общем-то и вызвал интерес исследовательской компании, которая решила проанализировать "передовой опыт" интеграции, обеспечивающей "молниеносный успех". Из этой истории можно вынести один урок - не стоит пользоваться консалтинговыми и внедренческими услугами от одной компании. Аудит предпочтительнее доверить независимой фирме изначально, дабы не оказаться в сложном положении пару лет спустя.
_____
*1 Существуют даже специальные "калькуляторы" для расчета ROI. Один из них, предназначенный для рекламной e-mail-кампании, можно увидеть на www.virturoff.com/tools/roi-calculator.html.
До правильного понимания сущности расчета ROI российским ИТ-менеджерам пока далеко. Именно такое мнение царило среди участников конференции "ROI ERP и ИТ-Security", которая прошла в Москве в июне этого года. Обличителем российских CIO стали представители компании "Маркет Визио Консалтинг/Гартнер", которые сообщили, что лишь 13% менеджеров, рапортуя о достижении положительного ROI, могут подтвердить свои выводы конкретными числовыми результатами, остальные просто имеют в виду наличие положительных эффектов. В заключение аналитическая компания представила свой прогноз, согласно которому вплоть до 2008 г. меньше 20% менеджеров CRM-проектов смогут обосновать рентабельность инвестиций с использованием общепринятых методик, хотя 28% менеджеров уже сегодня говорят, что умеют рассчитывать ROI. Виновником столь низкого показателя было названо слабое взаимное проникновение бизнеса и ИТ внутри компаний.
Впрочем, обвинять отечественных ИТ-менеджеров в непрофессионализме не стоит, хотя и нельзя отрицать того, что управленец в любой сфере должен обладать необходимым минимумом экономических навыков. Сложность расчета ROI заключается в том, что метод не учитывает косвенные выгоды, вроде улучшения качества обслуживания и менеджмента, повышения финансовой прозрачности. Эти плюсы остаются в тени, хотя могут превосходить по эффективности финансовые показатели в разы. Кроме того, данный способ не учитывает долгосрочные планы менеджмента, которые в конечном итоге могут эффективно сказаться на прибыли. Поэтому для особенно сложных проектов, имеющих длительный срок реализации и затрагивающих ядро бизнеса, разумнее применять метод Real Options, оперирующий не денежными величинами, а бизнес-возможностями. ROI же более ориентирован на простые и быстрые проекты, хотя занял нишу расчетного инструмента и для более масштабных инвестиций.
Есть и еще один (помимо малоизвестных реальных опционов) путь учета нематериальных выгод проекта, предложенный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, профессорами Гарвардской школы экономики. Причиной для изыскания новых способов оценки стал растущий разрыв между балансовой и рыночной стоимостью компании (согласно данным по 3500 американским компаниям, в 1978 г. разрыв составлял 5%, в 1998-м - уже 72%). Рост разницы обусловлен постоянным увеличением стоимости нематериальных активов (интеллектуального капитала, инноваций, репутации) в общей стоимости. Методика получила название сбалансированной системы показателей BCS (Balanced ScoreCard). В январе 2004-го компания BKG открыла отдельный сайт, посвященный методике, - BalancedScorecard.Ru. BCS быстро стала популярной, но и вызвала множество нареканий, во-первых, в силу своей сложности, а во-вторых, в силу своей благоприятности для менеджеров, стремящихся скрыть истинное положение дел. Впрочем, последнее следовало ожидать от системы, работающей с абстрактными величинами. Метод оценивает косвенные эффекты с четырех точек зрения. Помимо финансовой позиции учитываются удовлетворенность потребностей клиента, внутренние бизнес-процессы, а также дальнейший рост и развитие компании (см. рисунок).
Источник: www.balancedscorecard.ru.
В отличие от методологий, рассмотренных ранее, BCS делает упор именно на стратегическое планирование, оценка затратных проектов - только одна из точек приложения. BCS особенно уязвима в случае неправильно или неточно поставленных целей, а потому требует особого контроля со стороны топ-менеджеров. Об успешности применения способа в России пока говорить рано, большинство позитивных результатов, представляемых создателями методики и консультантами, работающими по ней, в рекламных целях, относятся в основном к западным компаниям. Аргументов "за" и "против" использования BCS при оценке инвестиций в ИТ-структуру отечественных компаний и предприятий хватает. Решение примет рынок, и ждать остается уже недолго.
