Положительный экономический результат ИТ-проекта: как его достичь?

  ПРОДОЛЖАЕМ РАЗГОВОР

Дмитрий Антипов,

Михаил Сидоренко

- Какой костюм будем шить?

- Самый лучший.

- А из какой ткани?

- Самой качественной.

- Первый раз вижу человека, который точно знает, чего хочет.

Из разговора в ателье Сейчас, когда значимость использования ИТ в бизнесе с каждым днем возрастает, но при этом растет и стоимость проектов, проходящих под флагом внедрения различных систем управления, тема возврата инвестиций поднимается все чаще и чаще. "Возможен ли вообще расчет возврата инвестиций?" - спрашивают одни. "Какова должна быть технология расчета?" - интересуются другие.

Осознавая всю сложность поставленной перед собой задачи, хотелось бы уйти от обсуждения технологий расчета показателей и искусства получения данных, на основании которых эти показатели можно посчитать. Ответ на такие вопросы очень сильно зависит от конкретной ситуации и цели расчетов. Давайте вместо этого сосредоточимся на более общих вещах.

В самом деле, в конечном итоге ведь важна не цифра (к которой, кстати, чаще всего доверия все равно нет), а некая общая (и не всегда экономическая) эффективность проекта, оказывающая положительное влияние на развитие бизнеса и облегчающая достижение стратегических целей дающая ощущение того, что усилия не потрачены даром. Как выполнить проект, чтобы он внес максимальный вклад в процветание бизнеса, а собственники, клиенты и сотрудники были удовлетворены его результатами?

Конечно, мы не можем привести универсального рецепта, как это сделать. Можно лишь обратить внимание на очевидный факт: успешное достижение целей проекта зависит от постановки этих самых целей. В зависимости от того, каким образом и какие цели поставлены, проект будет успешным или неуспешным. Какие значения финансовых показателей при этом будут рассчитаны - вопрос второстепенный.

Основная идея проста: нужно ставить цели, соответствующие стратегии предприятия, и ответственность за их достижение возлагать на тех людей, которые реально обладают должными полномочиями. При этом не стоит пытаться разделить вклад информационных технологий и внесенных организационных изменений - оценивать нужно интегральный результат.

Постановка целей

Успех функционирования бизнеса, как известно, можно оценивать с помощью системы ключевых показателей. Это могут быть финансовые и натуральные величины, такие, как выручка, оборачиваемость, уровень запасов, текучесть кадров, расходы на одного сотрудника, количество обработанных заказов, количество рекламаций клиентов, степень их удовлетворенности и т. д. и т. п.

Улучшение функционирования бизнеса можно представить как определенные изменения этих показателей. Поэтому в идеале нужно:

- зафиксировать данные по ключевым показателям;

- представлять их взаимосвязь;

- ранжировать их по значимости;

- поставить целью достижение определенных значений приоритетных показателей;

- обозначить способы достижения этих целей.

Менеджеры предприятия могут выбирать средства, руководствуясь различными критериями. Использование информационных технологий является частным способом решения задач, которые ставятся перед бизнесом, - вы можете повысить производительность труда с помощью автоматизации операций в вашем офисе, а можете пойти другим путем и кардинально улучшить систему мотивации персонала. Не исключено, что второй вариант при определенных условиях будет в большей степени оправдан экономически. Но если вы выбрали автоматизированную систему, не нужно забывать об исходных задачах.

Приведем простейший пример. Допустим, вы - руководитель оптовой торговой компании, которая могла бы продавать гораздо больше, но узким местом является скорость приема заказов. Операторы отдела продаж физически не успевают принимать заказы от клиентов: не хватает людей, телефонных линий, скорость ввода заказов низкая, каждый заказ долго обсуждается, потом по нескольку раз исправляется...

Решений множество - от найма дополнительных сотрудников до перехода на Интернет-технологии, которые позволяют клиентам самим создавать и редактировать заказы. Допустим, вы остановились на создании Интернет-портала, как более перспективном решении, которое к тому же позволяет вам работать с клиентами, находящимися в других часовых поясах.

Для обозначения цели можно выбрать такие показатели, как процент заказов, сделанных через Интернет-портал, и общее их количество и объем. Значительная доля Интернет-заказов будет означать, что инструмент соответствует ожиданиям клиентов, а увеличившееся общее количество - что гипотеза об узком месте была правильной. Если же показатель не увеличился, значит, операторы ввода заказов просто стали работать меньше, а ограничением является не их производительность, а другие факторы.

В приведенном примере, выразив в числах некий измеримый показатель, мы получаем ясную цель и критерий ее достижения.

А если цели не поставлены явно?

Если вы не знаете, чего хотите достичь, то абсолютно не имеет значения, что вам делать. Когда четких целей не ставится, проектная команда будет заниматься тем, что ей интересно, а пользователи - просить о том, что они лично считают самым важным. Будут многочисленные требования по доработке и изменению интерфейса, отчеты, которые окажутся востребованными один раз в год, а может, и никогда, героические усилия по учету иллюзорной специфики предприятия, попытки добиться невообразимой точности этого самого учета... В результате - огромный объем модификаций, превышение сроков, бюджета и неясные критерии завершения проекта.

Как было сказано, отсутствие цели умножает усилия. Проект без четких ориентиров становится почти неуправляемым, а значит, о достижении положительных результатов можно забыть.

Корректная оценка результатов проекта

При оценке будущего проекта возникает задача прогнозирования расходов и доходов. Множество причин делает эту задачу очень сложной. Здесь и значительная неопределенность, и большая доля косвенных расходов, быстрое изменение бизнеса, и сильное влияние посторонних факторов.

Однако это не означает, что считать не нужно. Главное - понять, как уменьшить погрешности и не делать ошибок там, где их можно избежать.

Для этого важно как минимум:

- считать не только первоначальные вложения, но и расходы в последующие периоды;

- учитывать возможности реального снижения расходов и роста доходов;

- принимать во внимание стратегические выгоды.

Из чего же главным образом состоят начальные расходы?

- покупка нового оборудования и лицензий на программное обеспечение;

- привлечение консультантов и субподрядчиков на установку, адаптацию оборудования и ПО, а также для обучения сотрудников;

- возможные потери, которые могут возникнуть при переходе со старой системы на новую. Редко этот процесс проходит гладко, и результатом могут быть прямые материальные потери, временное уменьшение прибыли, недовольство клиентов и т. д. Важно сознавать эти риски, стремиться к их минимизации, но исключить их полностью нельзя;

- временные затраты менеджеров и сотрудников предприятия на работу в ходе проекта, включая организационные собрания, обучение, оптимизацию бизнес-процессов.

О последнем очень часто забывают. Причина понятна: подчас сотрудники привлекаются к проекту дополнительно к выполнению их повседневных обязанностей. В этом случае стоимость их работы по проекту скрыта фиксированным окладом. Однако такой подход чреват серьезными осложнениями, которые проявляются в естественном недовольстве возросшей нагрузкой, снижении показателей основной деятельности и низком качестве работы над проектом.

При серьезном отношении к проекту и грамотном управлении им участие сотрудников нужно планировать, соответствующим образом компенсируя и учитывая связанные с этим риски.

Однако нужно предусмотреть и эксплуатационные расходы, которые вы будете нести после запуска системы. Это:

- стоимость ремонта, апгрейда и замены оборудования в ходе эксплуатации;

- оплата услуг связистов и Интернет-провайдеров;

- поддержка пользователей силами внутренней службы и поставщиков решения;

- временные затраты персонала на обучение, самообучение и взаимопомощь, связанные с эксплуатацией нового ПО;

- стоимость доработки самого решения. Если в ходе проекта не все задачи были решены или появились новые, что происходит повсеместно, то затраты на доработку и изменения могут быть весьма значительными. Иными словами, проект как бы продолжается, несмотря на начавшуюся промышленную эксплуатацию и победный рапорт о запуске.

Постоянные эксплуатационные расходы можно сократить, приложив к тому определенные усилия в период выполнения проекта. Есть ряд общих рекомендаций, которые позволяют это сделать. Все они проверены на успешных проектах, в том числе на опыте самой компании Oracle, которая сумела фантастически снизить свои расходы, неукоснительно следуя определенным принципам, среди которых:

- централизация управления и принятия решений;

- упрощение и стандартизация бизнес- операций. Приведение, насколько это удается, бизнес-операций к возможностям выбранного ПО и отказ от его модификаций;

- унификация оборудования и аппаратно-программных средств. Использование аппаратно-независимого ПО, соответствующего промышленным стандартам;

- активнейшее участие во внедрении сотрудников предприятия.

Участие персонала компании во внедрении системы заслуживает особого внимания.

Вообще говоря, оптимальная степень вовлеченности сотрудников и объем использования консультантов зависит от сложности и масштабов проекта. Есть проекты, которые полностью делаются консультантами, а результаты представляются заказчику. Это нормально для небольших проектов с низким уровнем риска. Но чем больше и сложнее проект, тем важнее участие в нем сотрудников предприятия.

Конечно, правильно подобрать соотношение и определить расстановку сил в команде проекта - это искусство. В проектах компании Oracle считается, что в среднем должно быть два - три сотрудника на одного консультанта. Однако на разных участках эта пропорция может сильно варьироваться.

Надо хорошо понимать, какую роль в проекте должны играть консультанты. Безусловно, знание внедряемой системы - это то, за что им обычно платят. Но не менее важная их функция - обеспечивать на практике выполнение проектных технологий и быть костяком команды. Без их поддержки руководителю проекта гораздо труднее объяснить методологию и добиться, чтобы все неизменно следовали ей. Участие консультантов значительно снижает риск того, что проект перейдет в неконтролируемое состояние, поскольку они умеют правильно оценить ситуацию и вовремя направить ее в нужное русло. Как люди, имеющие опыт работы в проектной среде, консультанты, как правило, спокойнее относятся к сложным моментам и неизбежно возникающим проблемам и морально поддерживают остальных членов команды. Они передают не только знания о системе, но и опыт ее внедрения.

Однако всем известно, что это удовольствие дорогостоящее. Если проект длительный, то можно добиться значительной экономии средств, подготовив с помощью тех же консультантов собственную команду, которая будет вести проект и поддерживать систему в дальнейшем.

По окончании проектных работ консультанты уйдут. Если сотрудники с самого начала принимали в них активное участие, значит, они знают систему не хуже, а может быть, и лучше консультантов. Соответственно в случае возникновения нештатных ситуаций скорость принятия решений и устранения проблем будет намного выше.

Кроме того, учитывая необходимость постоянной адаптации системы к изменяющимся условиям работы, квалифицированные сотрудники необходимы для того, чтобы компания сохранила независимость от поставщиков и сократила расходы на консультационные услуги.

Часто можно услышать такой аргумент против создания своей команды: люди в ходе проекта растут, обучаются, для них открываются новые возможности и в том числе - возможность перехода в другую компанию на большую зарплату. Но даже значительное повышение зарплаты порой не спасает. Спорить трудно, это проектный риск, это жизнь; люди меняются, растут, стремятся к новым горизонтам. Естественно, нужно планировать рост ведущих специалистов и готовить им замену. И есть множество примеров, когда члены проектной команды становились преуспевающими руководителями и талантливыми новаторами, а на их места приходили новые сотрудники, которым было у кого учиться.

Если же нужно сохранить команду для дальнейшей работы, разрабатывайте программу стабилизации, но имейте в виду, что не все действия в ней связаны с материальными затратами. Порой бывает достаточно правильно спозиционировать проект, донести до коллектива мысль, что внедренцы - это элита компании, стратегический резерв руководства, и люди начинают работать с удвоенными усилиями, проявляя чудеса приверженности новому делу. Команда высококвалифицированных специалистов является одним из главных результатов проекта, и отказ от ее создания обрекает проект на неуспех. Тем более что этот ресурс, повторимся, может быть использован по завершении работ не только для сопровождения и развития внедренной системы, но и для успешного выполнения других, не менее важных задач.

Существует мнение, что полностью выделенные на проект специалисты отрываются от реальной жизни подразделения, перестают чувствовать пульс бизнеса. Наверное, случаи бывают разные. Если кто-то рассматривает работу над проектом как синекуру, когда уже не нужно "париться" над ежедневными проблемами, а надо решать исключительно концептуальные задачи, мастерски делегируя принятие решений консультантам, то да, наверное, отрыв от действительности происходит. Если же честно подходить к выполнению своих обязанностей, то работа в проекте позволяет посмотреть на жизнь предприятия со стороны, глубже понять суть бизнеса, найти красивые решения, увидеть перспективы. Если проект делается не для галочки, то участие в нем дает колоссальные возможности профессионального роста и хороший карьерный шанс.

При оценке расходов и доходов нужно учитывать еще и такой момент.

Часто желаемое выдают за действительное, путая потенциальные выгоды с реальным снижением расходов и увеличением доходов.

Например, вводится система документооборота, которая сокращает время, затрачиваемое сотрудниками компании на ежедневные операции. Чтобы посчитать возможный эффект от ее внедрения, бизнес-аналитики оценивают высвобождаемое рабочее время, умножают его на некий экспертный коэффициент использования полезного времени и на среднюю стоимость часа сотрудника. Получают денежное выражение "выгоды".

На самом же деле в освободившееся время эти дорогостоящие сотрудники начинают исследовать содержимое Интернета, плата за трафик возрастает и эти самые выгоды превращаются в дополнительные расходы.

В приведенном примере хорошо видно, насколько результаты проекта зависят от организационных решений, которые его сопровождают, - уволить высвободившихся сотрудников или занять их еще чем-то общественно полезным. Это выводит нас на следующий вопрос: от кого зависит успех проекта, кто несет ответственность за его результаты?

Ответственность за результат

Степень успеха проекта есть результат усилий всей проектной команды, в которую входят и представители заказчика, и консультанты поставщика. Технология и организационные мероприятия зависят друг от друга и должны координироваться. Одно без другого не имеет смысла и не приносит результатов, или эти результаты гораздо меньше, чем могли бы быть.

Если преимущества от использования ИТ рассматривать изолированно, то они обещают огромные выгоды и фантастический рост производительности. Однако не подкрепленные возможностью реализации, они превращаются в фикцию (как в том примере о внедрении системы документооборота).

Менеджеры предприятия, в том числе высшие, должны принимать активное участие в проекте - определять цели, ставить задачи, контролировать ход работы, обеспечивать необходимые организационные меры. Чаще всего этого участия катастрофически не хватает.

До этого мы говорили о формулировании целей проекта численными значениями ключевых показателей деятельности. Так вот, для того чтобы цели проекта достигались, нужно сделать так, чтобы за получение целевого значения каждого ключевого показателя отвечал конкретный человек - руководитель отдела, цеха, департамента, группы.

И важно понимать, что технологическая часть не является самой сложной. Самое сложное - это обеспечить процесс организационных изменений. Их нужно планировать и ими управлять. И это могут сделать только менеджеры предприятия.

Назовем несколько принципов, которых следует придерживаться при работе с изменениями.

Следует:

- понимать, что в ходе проекта может возникнуть сопротивление, и с теми, кто его оказывает, работать персонально;

- не воспринимать это сопротивление по умолчанию так, как будто те, от кого оно исходит, не правы. Подходить к проблеме конструктивно;

- информировать всех заинтересованных лиц, формировать у них видение, что должно получиться в результате всех преобразований;

- готовить и обучать всех сотрудников, у которых будут новые обязанности;

- делать акцент на долгосрочные перспективы, особенно если сотрудники чувствуют увеличение нагрузки на этапе нововведений;

- работать с клиентами компании, объясняя, зачем производятся изменения, и делая акцент на то, что качество их обслуживания как минимум не ухудшится, а в перспективе - обязательно улучшится;

- тщательно планировать период перехода со старой системы на новую. Уделять внимание тому, чтобы неудобства перехода были сведены к минимуму;

- готовиться к тому, что полномочия и ответственность сотрудников будут изменяться, иногда значительно. Предупреждать об этом заранее и неоднократно. Определить новые роли и людей, которые их будут выполнять. Готовить этих людей к выполнению новых ролей;

- если происходит централизация ответственности за принятие решения, использовать различные виды компенсации тем людям и отделам, у которых забираются властные полномочия;

- при изменении корпоративной культуры понимать, что на это требуется значительное время. Не строить нереальных планов;

- рассчитывать на то, что в процессе перехода могут быть трудности и ошибки. Планировать действия по быстрому реагированию.

Естественно, хочется, чтобы поставщик решения взял на себя хотя бы часть ответственности за результаты проекта. Но подумайте: если эти результаты сформулированы в терминах ключевых показателей, значит, поставщик будет отвечать за результаты деятельности предприятия? Для этого как минимум требуется его большее участие в проекте - больше полномочий и большее вознаграждение в случае успеха.

В западных книгах пишут о том, что будущее за теми поставщиками, которые смогут предложить клиентам услуги, предусматривающие разделение ответственности за конкретные бизнес-результаты: если прогнозируемый результат не получен, то вознаграждение меньше, если перевыполнен, то поставщик получает премию.

Но повторимся еще раз: такая схема требует совершенно другой степени доверия между поставщиком и заказчиком и гораздо более серьезного участия поставщика в принятии решений по ходу проекта. Насколько можно судить по текущему состоянию дел, такие отношения сейчас не складываются.

Переход компании Oracle на модель электронного бизнеса.

Ярчайший пример успешного проекта по внедрению новых технологий - история трансформации Oracle. Маржа составляла около 20%, в то время как другие успешные разработчики ПО часто приближались к 60%. Многие функции дублировались, действия различных подразделений не всегда были согласованными, и компания несла значительные издержки, которых можно было бы избежать при другой организации.

Решением было начать сложнейший проект перехода на модель электронного бизнеса, с использованием собственного ПО. Цель состояла в том, чтобы все аспекты бизнеса стали более эффективными.

До этого по всем отделениям компании было около сотни различных БД по клиентам, 140 баз по продуктам и ценам на них, 120 по адресам e-mail и сорок - по управлению персоналом. Их нужно было консолидировать и перенести в новое приложение. Oracle должна была перейти от распределенной, предпринимательской компании к модели централизованного, стандартизированного, работающего через Интернет предприятия.

В свете всего вышесказанного следует обратить внимание, что в этом проекте речь шла не просто о внедрении приложения во всей компании, но о переходе к новой модели бизнеса, которая подразумевала значительное изменение корпоративной культуры, бизнес-процессов, распределения ответственности и полномочий, способов ведения бизнеса.

Целями такого преобразования было не только сокращение затрат. Расчет был на то, что это придаст значительный импульс развитию компании.

Через год после начала внедрения Oracle сэкономила более 1 млрд. долл. Операционная прибыль уже через 9 месяцев выросла до 31% и продолжала расти.

Основные результаты были таковы:

- увеличение прибыльности и доходности;

- глобальная стандартизация внутренних бизнес-процессов, продуктов, цен, маркетинговых усилий, ИТ-инфраструктуры;

- повышение эффективности продаж. Смещение в сторону продаж через Интернет и телемаркетинг. Более высокая эффективность маркетинговых мероприятий;

- значительное снижение затрат (на ИТ, операционных) за счет сокращения трудоемкости;

- увеличение отдачи от всех ресурсов, особенно во внутренних процессах;

- серьезный эффект от того, что информация о компании в целом стала доступна в режиме реального времени (это кроме всего прочего позволяет сотрудникам переключиться от сбора и обработки данных к принятию решений на основе готовой информации).

Отрицательным результатом стало некоторое увеличение текучести кадров. Изменения потребовали других знаний и навыков. Изменилась корпоративная культура, и многие уже не чувствовали себя ее частью.

Чтобы извлечь максимальный урок из этого проекта, Oracle привлекла для исследования консалтинговую компанию Bain & Company. Это было важно прежде всего для клиентов, которые, покупая систему E-Business Suite, должны были пройти через похожий процесс. Данное исследование позволило выделить основные особенности проекта и сформулировать принципы, которые способствовали успеху. По его результатам можно назвать следующие ключевые факторы успеха.

- Лидерство высшего руководства в проекте имеет критическое значение. В компании это даже получило специальное название - "Ларри-эффект". Влияние Ларри Эллисона трансформировалось в сильную поддержку проекта со стороны всех топ-менеджеров.

- Быстрые положительные результаты придают ускорение всем изменениям и поднимают моральный дух участников.

- Упрощение процессов и программных решений ведет к тому, что приложения приходится дорабатывать в минимальной степени.

- Необходим профессиональный подход к управлению изменениями.

- Следует информировать всех участников о том, что должно получиться в итоге.

- Важную роль играет обратная связь от всех участников проекта. В других компаниях условия внедрения проектов будут иными и подход может значительно отличаться от того, который был принят в Oracle. Тем не менее можно сделать выводы, которые будут справедливы и для них.

- Одна из сложнейших задач - поддержка мотивации сотрудников, затронутых проектом. Наверняка факторы мотивации будут другими, нежели в Oracle, но во многом все определяется тем, имеет ли высшее руководство ясную цель и желание ее достичь.

- Нужно быть готовым к значительным изменениям ролей и полномочий сотрудников.

- Лучше сказать им об этом заранее и напоминать чаще.

- Четко определить и описать новые роли. Иначе люди будут делать свою работу по-старому.

- Обеспечить возможность выполнения этих новых ролей. Могут потребоваться новые инструменты, дополнительное обучение, специальные способы мотивации.

- Критическое значение имеет то, что прежде независимые процессы и системы начинают работать совместно в общей инфраструктуре. Увеличивается их взаимосвязь. Это означает, что внедрение по возможности должно включать в себя все взаимосвязанные значимые функциональные области. Если же в систему попадает только часть функций, то нужно планировать и четко определять взаимосвязь процессов внешних и внутренних по отношению к системе.

- ИТ начинают играть значительную роль в каждой бизнес-функции предприятия. Становится невозможным думать о них в изоляции от бизнеса.

- Вовлекайте сотрудников собственного предприятия во внедрение новой системы.

- Они должны самостоятельно или с помощью консультантов разрабатывать новые бизнес-процессы. Вряд ли удастся использовать готовые шаблоны из программного обеспечения Oracle.

- У вас не будет прямой связи с отделом разработки системы. Соответственно в случае неполадок придется быстро исправлять их собственными силами.

Повышение эффективности управления в ОАО "Уралкалий"

Проекты могут быть успешными не только на Западе. В качестве положительного примера можно привести историю внедрения Oracle E-Business Suite в открытом акционерном обществе "Уралкалий" - крупнейшем российском производителе калийных удобрений и поваренной соли, на долю которого приходится 13% мирового производства калия.

Рынок калийных удобрений отличается высокой степенью консолидации. В мире всего семь крупных игроков, что приводит к непростой ситуации в отрасли. Возможность наращивать объем продаж ограничена емкостью рынка и риском падения цен.

"Уралкалию" было необходимо, сохраняя объем производства на прежнем уровне, усилить свои позиции на мировом рынке. Одним из важнейших шагов в данном направлении руководство посчитало внедрение полноценной системы управления затратами. Для этого было решено использовать современную интегрированную систему управления предприятием.

Система должна была как минимум решить следующие задачи:

- обеспечить более четкое управление процессами отгрузки и поставки;

- проводить более обоснованное сравнение работы производственных подразделений (всего в "Уралкалий" входит четыре рудоуправления);

- превратить планирование производства из искусства в регламентированную процедуру;

- обеспечить расчет себестоимости товара по партиям;

- добиться снижения уровня запасов, увеличения их оборачиваемости;

- обеспечить контроль транспортных и других расходов.

После тщательного изучения была выбрана система Oracle E-Business Suite для управления финансами, снабжением, сбытом и производством. Ее внедрение рассматривалось как важнейшая часть процесса формирования информационной инфраструктуры, влияющей на культуру производства всего предприятия в целом.

Проект начался 15 мая 2002 г. А уже к 1 июля 2003-го система была введена в промышленную эксплуатацию. В результате получены следующие преимущества.

- С точки зрения производственной экономики "Уралкалий" выработал систему управления затратами по местам их возникновения.

- Создана эффективная система управления товарно-материальными запасами, позволяющая обеспечивать снабжение производства без возникновения излишних запасов.

- Резко повысилась доступность информации и прозрачность бизнеса. Информацию, которую раньше можно было добыть с большим трудом, теперь выдает система напрямую. При этом степень доверия к информации, получаемой из системы, а не от заинтересованных лиц, стала гораздо выше. Повысилась ответственность руководителей за результаты работы и эффективное использование материальных ценностей.

- Стало возможным сократить штат персонала, а на некоторых должностях заменить сотрудников менее дорогостоящими, поскольку работа стала технической и более регламентированной.

- Кроме того, внедрение системы позволило упорядочить взаимодействие между отделом продаж и производством. Теперь оно происходит на основе документов внутри системы, благодаря чуму повышается аккуратность, надежность и снижается вероятность авралов и форсмажоров.

Надо сказать, что рассчитать эффект от проекта в денежном выражении весьма сложно. Некоторые цифры приводятся, например:

- автоматизировано 99% операций сбыта;

- получено 5-10% экономии при ремонтах;

- повысилась эффективность управления на 40%;

- возросла оперативность сбора и обработки информации в три раза и т. д.

Но определить возврат инвестиций, реально проанализировать, сколько из вложенных денег удалось вернуть... За эту задачу никто не взялся.

Тем не менее проект считается успешным и никто не говорит о том, что деньги потрачены зря.

Резюме

Подводя итоги, нужно повторить основные тезисы этой статьи.

- Цели проекта должны находиться в рамках стратегии предприятия и выражаться определенными значениями показателей деятельности.

- Отвечать за достижение этих результатов должны менеджеры предприятия.

- Нельзя рассматривать внедрение ИТ вне контекста организационных изменений.