Интеграторские компании совершенствуют работу с кадрами

ОБЗОРЫ

Данный обзор можно рассматривать как продолжение сериала "Управление персоналом", начатого виртуальным круглым столом "Управление персоналом в дистрибьюторских компаниях" (PC Week/RE, N 15/ 2004, с. 50). На сей раз на вопросы нашего специального корреспондента Владимира Митина любезно согласились ответить президент группы компаний R-Style, генеральный директор компании R-Style Василий Васин, директор по персоналу IBS Екатерина Прохорова, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании КРОК Марина Козырицкая, заместитель директора по персоналу компании "АйТи" Ирина Есипенок, вице-президент BCC Владислав Сердюков и коммерческий директор компании "ОфисТехникс" Дмитрий Мешков.

Прежде чем подготовить этот обзор (предполагалось, что он должен вызвать интерес не только менеджеров по персоналу, но и сотрудников различных уровней иерархической пирамиды фирм-интеграторов), мы долго думали, какие именно вопросы следует задать нашим респондентам. Разумеется, можно было бы облегчить себе работу и ограничиться лишь "вопросами по существу" (типа "Как производится набор персонала в вашу компанию?", "Как стимулируется труд ваших сотрудников?" и т. д.). Но затем мы решили, что без знания хотя бы краткой истории соответствующей фирмы, ее положения на рынке, принятой в фирме "табели о рангах" и некоторых других трудно формализуемых моментов эти ответы будут мало о чем говорить. Вы только представьте себе круглый стол, на котором одни ораторы будут заявлять о пользе привлечения к процессам подбора персонала рекрутинговых агентств, а другие станут говорить, что все надо делать исключительно собственными силами. Или взять вопрос о том, сколько уровней персонала должно выделяться в фирме - три, пять, семь, девять или больше...

Поэтому начало изложенной ниже многосторонней беседы носит ознакомительный характер и как бы подготавливает читателя к вдумчивому "перевариванию" ответов по существу. Сопоставляя эти ответы с масштабом деятельности соответствующей фирмы, с темпами ее роста и другими факторами, читатель может самостоятельно сделать вывод о том, какие методы подбора, обучения и удержания персонала имеет смысл включить в практику своего предприятия уже сейчас, а какие можно "попридержать" до лучших времен - т. е. до тех пор, когда компания достигнет определенного уровня развития.

Разумеется, нет одинаковых компаний, как нет и методов управления персоналом, пригодных для всех случаев жизни (иначе фирмы, делающие неплохой бизнес на курсах повышения квалификации HR-менеджеров, неминуемо разорились бы!:). Ведь эти методы зависят не только от размеров, динамики и характера деятельности предприятия, но и от жизненного опыта их владельцев, а также склада их характера и многих других факторов. На рынке успешно развиваются как "демократические" ИТ-фирмы, так и "авторитарные". Разница между ними проявится тогда, когда их главы уйдут или сменят поле деятельности. Фирмы первого рода скорее всего даже "не заметят потери бойца", а вот "авторитарные" образования ожидает кризисный период из-за нарушения механизма регулирования. Впрочем, вопросы подготовки "наследников престола", а также распространенности процессов "перетекания" ИТ-фирм из "демократических" в "авторитарные" и наоборот в рамках данного обзора не рассматриваются.

Хочется также отметить, что, как и в случае предыдущего круглого стола на тему "Управление персоналом", ответить на наши вопросы согласились далеко не все. Причины отказа практически не изменились: одни не решились раскрыть свои ноу-хау, другие побоялись предстать на общем фоне в не слишком выгодном свете, а третьи оказались в отъезде (отпуске, командировке и т. д.) или были страшно заняты. В целом у нас сложилось впечатление, что чем стабильнее и динамичнее расширяется компания, тем бо_льшую готовность к кадровому диалогу проявляют ее руководители.

PC Week: Как выглядит структура персонала вашей компании?

В. Васин: Интеграторская компания R-Style управляется cоветом директоров, состоящим из пяти человек. Остальной персонал условно можно разделить на три основные категории: топ-менеджмент, управленцы среднего звена (начальники групп) и рядовые сотрудники. К топ-менеджерам мы относим около 20 специалистов высшего класса, включая руководителей отраслевых (телеком, энергетика, промышленность, государственные организации, средние и малые предприятия и т. д.), продуктовых (ERP-системы и пр.) и инфраструктурных (финансы, маркетинг, логистика, склад и т. д.) отделов.

Василий Васин:

"Еще неизвестно, что хуже - сильный руководитель слабого коллектива или сильный коллектив, управляемый слабым руководителем"

Е. Прохорова: Некоторое время назад оргструктура IBS была выстроена по принципу матрицы, т. е. у нас есть маркетинговые подразделения (по вертикальным рынкам), технологические (по продуктам и решениям) и сервисные (финансовая служба, логистика и т. д.).

По роду деятельности весь персонал делится на пять вертикальных специализаций: специалисты, менеджеры проектов, консультанты, линейные руководители и менеджеры по продажам. Последние две специализации характерны для маркетинговых подразделений. Менеджеры проектов и консультанты встречаются лишь в производственных структурах, а специалисты - практически во всех.

Екатерина Прохорова:

"Наша схема карьерного и профессионального роста позволяет любому сотруднику планировать свою карьеру и четко видеть перспективы развития"

Уровень квалификации (профессиональный опыт, знания, навыки), деловая компетенция (клиенториентированность, умение работать в команде, качества лидера, организованность и т. д.), а также результаты деятельности конкретного сотрудника определяют степень его ценности для компании, на основании чего он может быть отнесен к тому или другому грейду (уровню). Все сотрудники компании распределены по восьми грейдам (см. диаграмму. - В. М.). Каждому грейду прописан определенный уровень развития компетенции, квалификации и эффективности деятельности. Уровень и ценность каждого сотрудника определяются путем регулярных аттестаций. Тогда же выясняется и эффективность - достигнуты ли поставленные на прошлой аттестации рабочие цели. Результаты аттестации достаточно четко показывают, что именно сотруднику нужно развивать (знания, навыки, опыт, деловую компетенцию), чтобы повысить свою ценность. Схема простая: развиваешь себя (а компания тебе в этом всячески помогает) - добиваешься результатов в работе, ценность твоя растет, грейд повышается, а вместе с ним увеличивается и зарплата. Каждому грейду соответствует определенный диапазон зарплат, в рамках которого сотрудник может расти - до тех пор, пока не перерастет текущий грейд, то есть повысит свою компетенцию и эффективность настолько, чтобы быть переведенным на следующий.

Простая и наглядная в графическом изображении схема карьерного и профессионального роста позволяет любому сотруднику компании планировать свою карьеру и четко видеть перспективы развития. Ценность этой системы заключается также в том, что в ее рамках расти можно по-разному: либо вверх по административной лестнице, либо вширь - как профессионал, становясь "гуру" в своей области. Квалификация наших инженеров, системных архитекторов и других ИТ-специалистов подтверждена сертификатами ведущих мировых производителей оборудования и ПО. У нас есть специалисты, имеющие, например, высший уровень инженерной сертификации по Cisco (CCIE), высший уровень сертификации по платформенному программному обеспечению Microsoft (MSCE) и другие.

Схема карьерного роста в компании IBS

Вполне возможна ситуация, когда подчиненный находится на более высоком грейде, чем руководитель. Это значит, что он уникальный специалист, ценность которого для компании чрезвычайно высока. Существующая в IBS система оценки деятельности персонала позволяет также отслеживать и замедление темпов выполнения поставленных задач и развития сотрудников, которое, в свою очередь, может привести к пересмотру размера зарплаты, понижению грейда, вплоть до увольнения сотрудника из компании.

М. Козырицкая: В процессе эволюции у нас сложилась матричная структура. Правда, в 1995 г. мы еще не знали, что называется она именно так. В этой структуре схема работы складывалась таким образом, что сотрудники разных подразделений привлекались в проектные команды, причем могли участвовать сразу в нескольких командах с разным составом и разными руководителями. Но с каждым годом крупных внешних и стратегически важных внутренних проектов становится больше (так, например, в настоящее время в компании их насчитывается свыше двухсот), и поэтому матричная структура постепенно превращается в проектную. Это значит, что под каждый проект формируется проектная команда (кадры для нее ищутся как внутри компании, так и вне ее), для которой определяются цели и задаются сроки. При этом люди не могут быть переброшены на другую задачу, если они заняты стратегически важным для компании проектом. Центрообразующим звеном в данном случае является менеджер проекта, осуществляющий коммуникацию между заказчиком, руководством компании и всеми участниками проекта. Это вопрос его личностной ответственности. Для заказчика менеджер проекта является так называемой "единой точкой входа" для решения всех его задач и проблем. Для компании именно эти люди стратегически важны. Все остальные - администрация, технические инженеры, обслуживающий персонал - стараются делать так, чтобы их работа была максимально эффективна.

Марина Козырицкая:

"У нас матричная структура персонала все больше превращается в проектную"

Если говорить о структуре отделов, то в своем развитии мы всегда шли от запросов рынка. Вначале занимались исключительно поставками высокотехнологичного оборудования, при этом всегда ориентировались на индивидуальные задачи заказчика и были в состоянии предложить ему любую компьютерную экзотику. Потом, когда корпорациям потребовались компьютерные сети, мы были одними из первых, кто обучил специалистов и вывел на российский рынок технику Cisco Systems, даже раньше, чем компания открыла здесь свое представительство. Так возник телекоммуникационный департамент, в который вошли и специалисты по технологиям 3Сom, а позже - Nortel, Avaya и т. д. Затем появились департамент по кабельным системам (ныне он расширился до отдела автоматизации инженерных систем, специалисты которого реализуют решения разного масштаба - от слаботочных систем до интеллектуальных зданий) и департамент информационных систем, который теперь объединяет самые разные направления - от создания прикладных систем и разработки бизнес-приложений до ИТ-консалтинга, ИТ-аудита и ИТ-аутсорсинга.

И. Есипенок: Иерархическая структура естественна и эффективна в сырьевом бизнесе. В ИТ-индустрии ключевой актив - это люди, их интеллектуальный капитал. Вертикальное управление в этом случае, как правило, не работает и не приносит желаемого результата. В условиях динамичного развития рынка адекватно реагировать на изменения его потребностей может только компания с матричной структурой, подразумевающей наличие команды топ-менеджеров, а также проектных и технологических команд. Именно по такому принципу и построена организационная структура "АйТи".

Сложившаяся на сегодняшний день организационная модель компании предполагает существование двух ключевых блоков - во-первых, это бизнес-единицы, каждая из которых отвечает за определенное направление бизнеса (консалтинг, сетевые технологии, бизнес-приложения и пр.), а во-вторых - централизованные функциональные подразделения (маркетинг, продажи, управление персоналом и т. д.).

Ирина Есипенок:

"Первый крупный клиент "АйТи" во многом предопределил дальнейшее развитие компании как поставщика ИТ-услуг"

Если говорить о хронологии, то исторически сложилось так, что продуктовые подразделения в "АйТи" появились в числе первых: в свое время мы достаточно серьезно занимались развитием портфеля собственных продуктов (сегодня разработка ПО и производство тиражных продуктов преобразованы в дочерние компании). Подразделения, ориентированные на работу с конкретными отраслями, созданы в компании относительно недавно. С другой стороны, во всех бизнес-единицах всегда были и есть эксперты и группы специалистов, владеющие отраслевой спецификой и экспертизой.

В. Сердюков: В структуре BCC можно выделить пять уровней: топ-менеджмент, директора направлений, руководители отделов, линейные менеджеры, исполнители. В настоящее время основную часть персонала составляют технические специалисты в области системной интеграции, телекоммуникаций и инжиниринга. Второй по численности группой являются специалисты в области развития бизнеса, продвижения услуг, продаж оборудования.

Владислав Сердюков:

"В настоящий момент рынок труда настолько активизировался, что можно говорить о некотором дефиците практически всего спектра специалистов"

Первоначальный бизнес нашей компании - продажа компьютерного оборудования. Практически одновременно с ним (в 1995-1996 гг.) начала развиваться системная интеграция, в 1996-м мы приступили к освоению направления инжиниринга, которое выросло в отдельную область деятельности.

Д. Мешков: В "ОфисТехникс" пробовались различные схемы управления, но на данный момент оптимальной оказывается структура, близкая к линейной, с минимальной иерархией, когда любой сотрудник может напрямую обратиться к руководству, а руководство компании принимает активное участие в тактическом управлении, постоянно поддерживает связь с сотрудниками и следит за настроением внутри коллектива. В то же время происходит достаточно большое делегирование полномочий. В нашей структуре персонала мы выделяем три уровня - руководство (его осуществляют три человека), начальники подразделений и рядовой состав. Непосредственно продажами занимаются 20 специалистов. Они подчиняются коммерческому директору и заместителю коммерческого директора по продажам; кроме того, выделены ведущие специалисты, которые курируют начинающих сотрудников.

Дмитрий Мешков:

"Мы считаем оптимальной структуру с минимальной иерархией, когда любой сотрудник может напрямую обратиться к руководству"

Как такового деления на отраслевые отделы в нашей компании нет, но каждый менеджер ведет два-три отраслевых направления и имеет общее представление о поставляемой продукции и предлагаемых услугах, а когда дело доходит до сложных технических нюансов, менеджер обращается в технический отдел, где есть специалисты в каждой предметной области (сети, телефония и т. д.), и вместе с инженерами занимается подготовкой проекта.

PC Week: Какие элементы из вашей структуры персонала являются самыми сложными для заполнения (самыми дефицитными)? В. Васин: Труднее всего найти руководителей подразделений, работающих с заказчиками. Дело в том, что выработать правильную стратегию работы с определенной категорией клиентов могут далеко не многие. Вырастить такого специалиста внутри фирмы, особенно в условиях ее быстрого роста, также довольно сложно. Так, например, в процессе реорганизации R-Style, прошедшей два года назад, из шести топ-менеджеров, работающих с определенными категориями заказчиков, четырех пришлось приглашать со стороны. Исходя из целей и задач, поставленных перед компанией. В то же время я не хочу сказать, что этот рецепт экстенсивного роста универсален. Все зависит от конкретной ситуации.

Е. Прохорова: Проблемными для IBS, как, впрочем, и для любой компании на нашем рынке, являются вакансии менеджеров по продажам, управленческих консультантов, а также консультантов по внедрению различных бизнес-приложений. Сложность подбора менеджеров по продажам, например, заключается в том, что подходящий кандидат должен не только хорошо знать портфель технологических решений компании, но и понимать специфику отрасли, куда продаются наши решения, разбираться в бизнесе заказчика. Кроме того, ему необходимы определенные качества, такие, как высокая мотивация на успех, клиенториентированность, отличные коммуникативные навыки и проч.

М. Козырицкая: Думаю, ничего нового я не скажу: самое сложное - найти топ-менеджеров и специалистов уникальной квалификации. Поскольку ИТ-рынок бурно развивается и на нем появляются новые технологии, порой возникают сложности с тем, чтобы найти человека, который мог бы перспективную для рынка технологию преломить в перспективное для компании направление деятельности. Иногда бывает, что и заказчики уже готовы внедрить у себя новое решение, а способных осуществить это спецов рынок еще не подготовил. В этом случае мы часто отправляем кого-то из наших близких по направлению деятельности специалистов учиться, в том числе и за рубеж, к производителям этой технологии.

И. Есипенок: Пожалуй, сложнее всего на рынке дело обстоит с высококвалифицированными специалистами, обладающими глубокой отраслевой, предметной и бизнес-экспертизой. Например, хорошие консультанты по внедрению ERP-систем - очень дефицитный сегодня ресурс. Именно поэтому мы уже более пяти лет развиваем собственную университетскую программу, разрабатываем специализированные программы внутреннего обучения, активно используем технологию дистанционного образования и т. д.

В. Сердюков: Сегодня рынок труда настолько активизировался, что можно говорить о некотором дефиците практически всего спектра профессионалов. Правда, ощущается переизбыток специалистов, особенно молодых, в юридическом и финансовом сегментах.

Для нашей компании, как, наверное, для многих ИТ-фирм, особо востребованными являются, с одной стороны, квалифицированные технические специалисты, причем по разным направлениям, а с другой - специалисты в области продаж и развития бизнеса. В силу исторических причин сейчас уже чувствуется дефицит инженерных кадров. Кроме того, вследствие активного развития мы испытываем определенный недостаток квалифицированных специалистов по продажам, в первую очередь отраслевой направленности.

Д. Мешков: На данный момент в связи с активным ростом экономики в целом наблюдается нехватка квалифицированных специалистов во всех областях, но, пожалуй, можно сказать, что проще найти технического специалиста, предложив ему достойное вознаграждение, нежели хорошего менеджера по продажам, который хорошо знал бы специфику корпоративного рынка. Поэтому компания начала самостоятельно "взращивать" подобных сотрудников - путем проведения обучения и тренингов.

PC Week: Как проводится набор персонала в вашу компанию?

В. Васин: Прежде всего отмечу, что в состав холдинга входит HR-компания, имеющая собственные базы данных, налаженные каналы активного и пассивного поиска (объявления в Сети, в печатных СМИ и т. д.) и обслуживающая все предприятия группы. Кроме того, в большинстве компаний группы, и в R-Style в том числе, есть свои менеджеры по персоналу. Они имеют право искать сотрудников самостоятельно, а также пользоваться услугами HR-компании или внешних кадровых агентств.

Если говорить в целом, то двукратный рост численности компании R-Style за последние два года на 50-60% был обеспечен силами нашего менеджера по персоналу и HR-компании, на 40-45% - силами внешних кадровых агентств и примерно на 5% - точечным поиском по всем каналам.

Разумеется, метод подбора персонала зависит от конкретной вакансии. Так, с поиском рядовых сотрудников обычно вполне справляется наш менеджер по персоналу и HR-компания. При поиске руководителей отделов часто приходится прибегать к услугам кадровых агентств (мы работаем с двумя известными агентствами), что же касается топ-менеджеров, то здесь зачастую необходим именно точечный поиск.

Е. Прохорова: Около 10% наших вакансий заполняется с помощью внешних рекрутинговых агентств. Примерно такой же процент новых работников приходит по объявлениям на нашем сайте. Остальной персонал попадает в компанию по рекомендациям сотрудников или их знакомых. Скажу больше: в IBS существует специальная бонусная программа, предусматривающая денежное поощрение тех рекомендателей (за исключением непосредственных руководителей), чьи протеже были приняты к нам на работу.

М. Козырицкая: Мы не приверженцы какой-то одной модели подбора сотрудников и используем разные пути. Генеральный директор КРОКа Борис Бобровников как-то сказал, что на самом деле не мы нанимаем сотрудников, а сотрудники выбирают нас. И привел убедительные цифры: cегодня мы принимаем порой до 30 человек в месяц. От 12 до 200 человек - таков был рост компании в течение 9 лет. И за все время эволюционного роста у нас уволилось всего четверо.

И. Есипенок: Мы используем практически все возможные каналы поиска и подбора персонала: кадровые агентства, СМИ, Интернет и пр. Кроме того, у нас практикуются такие вещи, как внутренние конкурсы среди сотрудников на замещение той или иной вакансии; при этом заодно решается задача профессионального развития персонала. И еще мы активно работаем с профильными московскими вузами. В процентном соотношении за последний год порядка 15% вакансий мы закрыли с помощью кадровых агентств, 15% - за счет внутренних ресурсов и студенческой программы и 70% - с помощью специализированных Интернет-ресурсов и СМИ.

Разумеется, для поиска специалистов уникальной квалификации привлекаются кадровые агентства. При подборе людей на позиции менеджеров высшего и среднего звена мы также прибегаем к помощи агентств и, кроме того, объявляем внутренний конкурс среди сотрудников компании. В остальных случаях используемые методы подбора персонала зависят от очень многих факторов - требований к квалификации, срочности закрытия вакансии и пр.

В. Сердюков: При найме персонала мы в значительной степени ориентируемся на рекомендации коллег, партнеров, клиентов и т. д. Накоплена большая база данных, которая покрывает около 40% потребности. Это основные источники. Но задействуем и весь набор других возможностей (работа на выставках, взаимодействие с вузами, рекрутинговые компании, Интернет), хотя результативность работы с использованием этих источников не очень высока.

Так как BCC-компания весьма известная, давно работающая на рынке и при этом мы постоянно отслеживаем ситуацию "перемещения" ведущих специалистов в отрасли, то для найма на позиции топ-менеджеров и ведущих специалистов обычно бывает понятно, кого можно пригласить. В этом нам частично помогают рекрутинговые компании и сложившаяся база данных. При поиске линейных менеджеров и ведущих специалистов используем собственную базу данных и Интернет-поиск. Персонал отделов, обслуживающих бизнес, мы обычно подбираем через Сеть.

Д. Мешков: "ОфисТехникс" самостоятельно занимается поиском кадров. Это происходит через специализированные Интернет-сайты, а также путем размещения объявлений о наборе персонала в печатных изданиях. Собеседования с кандидатами, прошедшими первоначальный отбор, проводит коммерческий директор, который впоследствии участвует и в обучении сотрудника. Внешние кадровые агентства пока не привлекали и привлекать не планируем - на наш взгляд, на данном этапе развития компании это нецелесообразно. Кроме столичного рынка, компания ведет поиск сотрудников в регионах, предлагая им помощь в последующем обустройстве в Москве.

PC Week: Присматривается ли ваша компания к выпускникам вузов?

В. Васин: Целенаправленная и систематическая работа со студентами у нас пока, увы, не ведется. Просто, что называется, не дошли руки. Тем не менее некоторые студенты проходят у нас преддипломную практику. Лучшим из них мы предлагаем перейти в штат.

Е. Прохорова: Последние два года мы достаточно много работаем с молодежью. И это уже дает свои плоды: из новых сотрудников, пришедших к нам за минувший год, около 25% составляют выпускники вузов. Этой весной мы также запустили несколько корпоративных стажерских программ, оказавшихся очень успешными: после обучения и испытания на проектах 90% набранного персонала осталось работать в компании.

Помимо этого в 2004 г. мы открыли на факультете бизнес-информатики Высшей школы экономики базовую кафедру IBS, студенты которой будут проходить практику у нас на проектах. Кроме того, мы развиваем отношения с Физтехом, МИФИ и другими вузами, чьи выпускники нам потенциально интересны.

В IBS приветствуется научная деятельность - мы стараемся оказать максимальную помощь своим сотрудникам, работающим над диссертациями, в частности предоставить им возможности для публикации научных трудов.

М. Козырицкая: Да, мы делаем ставку на выпускников и даже студентов технических вузов - МГТУ им. Н. Э. Баумана, МИРЭА, МГУ. При этом специфика нашего бизнеса такова, что практически ни один вуз не готовит людей по тем прикладным направлениям, которые развивает компания. Человека приходится специально обучать работе с той или иной технологией, фокусировать на конкретном направлении.

В наших проектах, требующих привлечения большого количества людей на временной основе, часто работают студенты. Для них это отличная возможность научиться чему-то новому и получить практический опыт. КРОК же тем самым создает базу специалистов, которые в дальнейшем, по окончании учебы, смогут работать в компании и развиваться дальше.

Например, тестирование технологий, разрабатываемых под проекты "Единый государственный экзамен", "ГАС <Выборы>", "Перепись населения", осуществлялось с помощью студентов третьих - четвертых курсов. Студенты работают либо летом, когда они свободны и располагают временем, либо в соответствии с индивидуальным гибким графиком, позволяющим и учиться, и работать. Безусловно, молодые люди проходят отбор, тестирование. Тех, кто зарекомендовал себя с хорошей стороны, компания привлекает и к последующим проектам, а потом с удовольствием берет на постоянную работу. Так в компанию приходят молодые специалисты, выпускники престижных вузов, уже подготовленные к работе в той сфере, в которой работает КРОК. В сегодняшнем КРОКе выросло много хороших специалистов, когда-то пришедших к нам работать с временными проектами.

Поступив в штат, молодой человек имеет все возможности для совершенствования, развития и роста. Компания всячески это поощряет и старается учитывать сферу интересов своих сотрудников, помогает "искать себя" и способствует карьерному росту тех, кто этого достоин. Опыт показывает, что такие сотрудники более лояльны к компании и реже из нее уходят.

И. Есипенок: Уже более пяти лет в "АйТи" действует университетская программа, охватывающая практически все крупнейшие профильные вузы страны: МИФИ, МГУ им. М. В. Ломоносова, МФТИ, РХТУ им. Д. И. Менделеева и пр. Программа предполагает не только стажировку студентов в компании, но еще и создание в вузах специализированных классов и лабораторий, проведение совместных семинаров и конференций и пр. В среднем за год в "АйТи" стажируется несколько десятков студентов. В принципе, нередки случаи, когда успешно пройдя стажировку, студент остается в компании уже в качестве ее сотрудника.

В. Сердюков: В настоящее время мы только планируем начать программу полноценной подготовки выпускников профильных вузов для работы в нашей компании. Это интересная для нас тема, она уже обсуждалась с руководством ряда институтов, но пока это еще не вылилось в целевые программы и специализированные курсы обучения.

Д. Мешков: С самого начала работы "ОфисТехникс" рассматривает выпускников вузов в качестве потенциальных сотрудников, но в первую очередь не как готовых специалистов, а как молодых людей, способных к последующему обучению в компании. Мы проводим выездные семинары непосредственно в вузах, среди выпускников, приглашая их на работу. Лично я особый интерес питаю к студентам МЭИ - это мой родной институт.

PC Week: Что можно сказать о среднем возрасте сотрудников вашей компании и ее половом составе?

В. Васин: Топ-менеджеры, выросшие вместе с компанией, разумеется, стареют, но за счет притока большого количества молодежи средний возраст сотрудников с годами становится ниже. В настоящий момент он находится около отметки 30 лет. Что же касается полового состава, то он традиционен, и искусственно поддерживать определенное соотношение между мужчинами и женщинами мы не стремимся.

Е. Прохорова: ССредний возраст сотрудников IBS - 35 лет, 70% персонала составляют мужчины, 30% - женщины. Интересно отметить, что за счет притока свежих сил средний возраст сотрудников компании в последнее время неуклонно уменьшается.

М. Козырицкая: В КРОКе средний возраст сотрудников - 29 лет, но с течением времени он тоже уменьшается: ведь ИТ-индустрия требует постоянного привлечения молодых, готовых развиваться людей.

И. Есипенок: В "АйТи" этот показатель находится в пределах от 30 до 35 лет. В принципе он не меняется. Сейчас самому юному нашему сотруднику 18 лет, а самому пожилому - более шестидесяти.

В. Сердюков: BCC - компания очень молодая, большинство наших сотрудников еще не достигли 30 лет, причем многие пришли к нам сразу после вуза. Вообще говоря, в компании работают люди очень разного возраста: самому младшему 18 лет, но есть и специалисты пенсионного - около 70 лет - возраста. Мы считаем это очень важным, поскольку в коллективе формируются естественные, здоровые отношения между разными поколениями профессионалов и просто людей, работающих вместе.

Д. Мешков: Средний возраст сотрудников нашей компании - 25-30 лет. Самому младшему работнику 18, а самому старшему - 40. В последнее время наблюдается тенденция к "омоложению". Говорить о половом составе сотрудников есть смысл лишь в привязке к какому-либо конкретному подразделению. Так, например, в отделе продаж это соотношение 50 на 50, в бухгалтерии - чисто женский коллектив, а в техническом отделе и на сборочном производстве - чисто мужской.

PC Week: Какие качества соискателей учитываются при приеме к вам на работу в первую очередь: личностные или профессиональные?

В. Васин: Одно время при подборе персонала в R-Style широко использовались психологические тесты, но затем от этой практики отказались, так как их результаты не всегда правильно отражали действительность. Оптимальная схема такова: личное впечатление, подкрепленное тестированием. В целом же оценить личностные качества потенциального сотрудника очень сложно. Например, не всегда помогают и "характеристики" с места предыдущей работы. Ведь не секрет, что в тоталитарно устроенных компаниях ценятся люди, беспрекословно подчиняющиеся воле руководства. В таких фирмах специалисты, имеющие собственное мнение и пытающиеся его отстаивать, быстро попадают в категорию скандалистов.

Сам же я считаю, что из "стандартных" людей "нестандартную" компанию не построишь. Мне импонируют профессионалы, которые умеют принимать решения и проводить их в жизнь. Я стремлюсь построить компанию таким образом, чтобы руководитель любого звена, с одной стороны, чувствовал свою силу и незаменимость, а с другой - не расслаблялся и постоянно ощущал некоторое давление снизу. Еще неизвестно, что лучше - сильный руководитель слабого коллектива или сильный коллектив, управляемый слабым руководителем. Уверен, что сильный руководитель заинтересован в сильном коллективе, а сильный коллектив - в сильном руководителе.

Е. Прохорова: В IBS стараются брать на работу людей, у которых эти качества сбалансированы. Ведь нет смысла держать специалистов, не удовлетворяющих определенным профессиональным требованиям. В то же время много хлопот могут принести люди, которые постоянно находятся в конфликте с коллективом или не обладают такими ценимыми в IBS качествами, как умение работать в команде, творческие способности, клиенториентированность, мотивация на успех и т. д.

Мы очень внимательно относимся к оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов при приеме на работу. Любые перекосы в ту или иную сторону, как правило, негативно влияют на деятельность подразделений и компании в целом. Для оценки претендентов мы используем различные инструменты, в частности структурированное интервью со всеми кандидатами, а также индивидуальные assessment-центры для среднего и высшего управленческого персонала. Все это позволяет оценить уровень профессиональных знаний и навыков претендентов, а также уровень их деловой компетенции, составляющих основу корпоративной культуры компании.

М. Козырицкая: На рынке услуг, где работает КРОК, люди являются фундаментом деятельности и основным конкурентным преимуществом. Поэтому наша компания нацелена на поиск индивидуальных личностей, специализированных профессионалов. Конечно, мы смотрим и на некие идеологические принципы, которым должен соответствовать приходящий к нам человек. В первую очередь это неформальный подход к своему делу, нацеленность на результат, инициативность каждого на своем рабочем месте, умение работать в команде.

И. Есипенок: В "АйТи" одинаково высоко ценятся как личностные, так и профессиональные качества. Просто потому что в проектном бизнесе помимо квалификации очень важно умение человека работать в команде. Сколь высока ни была бы квалификация каждого участника проекта, если они не могут работать единой командой, проект не будет успешным. А соответственно личностные качества приобретают практически такое же значение, как и профессиональные.

В. Сердюков: Поскольку люди подбираются на совершенно конкретные позиции, то, естественно, в первую очередь учитываются профессиональные качества. Но личностные параметры также оцениваются и играют при подборе кадров очень важную роль. Психологические тесты мы практически не применяем, за исключением тех случаев, когда на чаше весов равное количество "за" и "против". Замечу также, что в BCC сформировалась собственная корпоративная культура со своими четкими признаками, которые позволяют при найме достаточно быстро оценить, "наш" или "не наш" это человек. Именно поэтому, наверное, отличительной особенностью нашей компании можно считать продолжительный стаж работы сотрудников.

Д. Мешков: При приеме на работу в "ОфисТехникс" прежде всего учитываются личностные качества, ведь если у человека есть способности, его можно обучить практически всему. При приеме на работу безусловно применяются психологические тесты. С их помощью можно разглядеть некоторые скрытые таланты соискателей или же распознать те черты, которые будут мешать развитию кандидата и компании. Штатного психолога в компании нет, но есть несколько человек, психологов по образованию, к мнению которых руководство внимательно прислушивается.

PC Week: Как стимулируется труд ваших сотрудников?

В. Васин: У каждой позиции есть определенная рыночная стоимость. И разумный работодатель должен это обстоятельство учитывать. В любом бизнесе время от времени случаются взлеты и провалы. Но нельзя ставить зарплату сотрудника в сильную зависимость от текущей ситуации в компании. Особенно в том случае, если он на эту ситуацию мало влияет. В то же время топ-менеджмент должен премироваться по итогам работы компании в целом. У нас эта премия может доходить до 50% от постоянной составляющей заработной платы. Типичная премия управленцев среднего звена несколько ниже: 30-35% от оклада. И еще ниже - около 25% от оклада - типичная премия рядового сотрудника. Но это, подчеркиваю, средние цифры. Конкретные ситуации могут быть совсем другими.

Е. Прохорова: Мы используем различные схемы стимулирования труда нашего персонала. Их основой является оклад, предлагаемый сотруднику в соответствии не только с ситуацией на рынке труда, но и с учетом его ценности для компании, а также премия. В среднем диапазон премиальных выплат может составлять от 15 до 50% годового оклада. Дополнительной мотивацией является социальный пакет, включающий медицинское страхование, страхование жизни, оплату различных тренингов, услуг мобильной связи. Кроме того, мы предоставляем нашим сотрудникам корпоративные скидки на страхование имущества и личного автотранспорта, возможность бесплатного посещения различных спортивных секций. Спектр бенефитов в рамках социального пакета меняется в зависимости от ценности сотрудника для компании (система грейдов).

М. Козырицкая: Главный стимул - конкурентоспособная на рынке труда заработная плата. Безусловно, существуют у нас и различные формы дополнительного поощрения - премия по итогам года, по окончании успешного проекта и т. д. В социальный пакет входит медицинская страховка каждого сотрудника, бесплатный обед в офисе, возможности по обучению. Наша HR-служба разрабатывает различные спортивные программы, включающие такие популярные сегодня у молодежи виды спорта, как горные лыжи, виндсерфинг и яхт-спорт. Желающие участвовать в программах получают значительные скидки в лучших спортивных клубах Москвы. Программы предусматривают льготное пользование оборудованием и обучение под руководством команды профессиональных тренеров. В соответствии с идеологией компании каждый сотрудник может инициировать новую программу по любому виду спорта.

В. Сердюков: Мы используем различный подход в оплате труда для разных категорий сотрудников, в первую очередь стараясь стимулировать людей к достижению высоких результатов. Что касается компенсационного пакета, то в настоящее время мы серьезно занимаемся его развитием в соответствии с сегодняшними требованиями рынка труда. Но более конкретно говорить об этом преждевременно.

Д. Мешков: Если говорить о сотрудниках "ОфисТехникс", занимающихся продажами, то основным стимулом для них является переменная часть зарплаты, которая напрямую зависит от результатов их деятельности. По структуре постоянная часть составляет примерно треть заработка, остальное - переменная. Поскольку компания находится в стадии роста, работа менеджеров связана с привлечением новых клиентов, поэтому компания готова отдавать менеджерам по продажам значительную часть своей прибыли.

PC Week: Как, по-вашему, со временем проблемы набора персонала в интеграторские компании усиливаются или ослабляются?

В. Васин: Усиливаются. Дело в том, что число проектов увеличивается, а грамотных специалистов в стране не так уж и много. В то же время апломбы и аппетиты профессионалов растут как на дрожжах и временами просто зашкаливают. А ведь рентабельность "среднестатистических" проектов падает - из-за возросшей конкуренции, из-за повышения грамотности заказчиков (они теперь куда лучше, чем раньше, ориентируются в стоимости "железа") и из-за упорного нежелания многих из них платить за консалтинг и услуги. Однако заработные платы сотрудников в интеграторских компаниях не уменьшаются: они, образно говоря, представляют собой константу, которая может только расти. В этих условиях особенно трудно приходится мелким и средним компаниям. Чтобы выжить, они вынуждены объединяться с более крупными и потому более устойчивыми братьями по классу.

Е. Прохорова: Не ослабляются, и это совершенно точно. Дефицит квалифицированных кадров ощущается практически по всем позициям. Одна из причин этого - активное развитие ИТ-рынка и, как следствие, большая востребованность ИТ-специалистов. С каждым днем нам становится все сложнее их заинтересовывать - постоянно приходится ломать голову над тем, чем еще можно привлечь опытных специалистов и где взять перспективных сотрудников. Возможное решение данной проблемы - поиск талантов среди выпускников вузов.

М. Козырицкая: Рост ИТ-рынка приводит к тому, что найти высококвалифицированного специалиста с каждым годом становится сложнее, и все исследования говорят о том, что со временем этот спрос только усилится. Так что всем ИТ-работодателям предстоит побороться за то, чтобы создать своим специалистам комфортные условия для профессионального развития и самореализации.

И. Есипенок: Конечно, усиливаются. Связано это прежде всего с тем, что сегодня конкуренция между основными игроками рынка идет в основном на уровне уникальной экспертизы - отраслевой, предметной и пр. А специалистов в уникальных областях - например, в сфере управления ИТ-рисками - на рынке всегда будет очень мало.

В. Сердюков: Всегда была и, я полагаю, еще долго будет существовать проблема с подбором высококвалифицированных кадров, особенно специализирующихся в сложных технологических направлениях. Здесь рынок труда ограничен и профессионалы высокого уровня стоят очень дорого. Мы это действительно ощущаем, поскольку компания быстро растет, а значит, постоянно нуждается в специалистах.

Как будет дальше? Трудно сказать... Но мне кажется, что "провал", связанный со сменой поколений, уходом на пенсию бывших ИТР, как их называли во времена СССР, который ожидается через какое-то время, будет компенсирован большим количеством молодых и высококвалифицированных специалистов, занимающих все более важное место в интеграторских компаниях. По моему мнению, сейчас идет перестройка системы высшего образования, в которой участвуют и ИТ-компании, и уровень конкретных прикладных знаний выпускников повышается. Так что с точки зрения долговременной перспективы я смотрю с оптимизмом как на проблему подбора кадров, так и на кадровую ситуацию в BCC.

Д. Мешков: Не готов говорить насчет глобальных тенденций, но думаю, что стоящему на распутье соискателю интереснее работать в интеграторских компаниях, поскольку в них обычно нет узкой специализации и работник может по максимуму реализовать свои личностные и профессиональные возможности.

Должен ли плод сам обеспечить свое созревание? (Выводы)

Что же общего можно усмотреть в описанных выше методах подбора, взращивания, мотивации и удержания персонала? Прежде всего бросается в глаза активизация борьбы за перспективных студентов (наибольший опыт в этой области накопила, похоже, "AйТи"). Даже те фирмы, которые с выпускниками вузов еще работают не так плотно, честно признают, что надо бы уделять студентам старших курсов больше внимания. Причины этой положительной и давно ожидаемой тенденции лежат на поверхности: "старая гвардия", подготовленная еще советскими вузами, частью уехала за рубеж, частью "переквалифицировалась в управдомы", а частью уже нашла себя в сложившихся и стабильных коллективах. Одним словом, пришла пора "проедать" новый урожай.

Но если к выбору "плодов" (то бишь уже созревших "золотых голов") интеграторы подходят весьма ответственно, то интереса к участию в полном цикле выращивания урожая (если не от детского сада, то хотя бы от школьной скамьи) в ответах наших респондентов, увы, не чувствуется. А ведь не секрет, что вузовское обучение по престижным и нужным для интеграторов специальностям все чаще требует немалых денег, и далеко не все талантливые выпускники средних школ (или их родители) могут такие деньги выложить.

Однако выявлением талантов среди старшеклассников, "подталкиванием" их к освоению соответствующих профессий и последующим полным или частичным финансированием их обучения пока мало кто из отечественных интеграторов (а также дистрибьюторов, разработчиков, консультантов и т. д.) занимается. Философия большинства работодателей проста: "Плод должен сам обеспечить свое созревание!" - и даже опыт Intel и других мировых корпораций, щедро финансирующих всевозможные школьные олимпиады (и заодно приглядывающихся к смышленым ребятишкам из разных стран), им не указ. А жаль.

Тем не менее интеграторские компании неуклонно молодеют. Возможно, одна из причин этого явления (наряду с расширением бизнеса) - перманентное снижение продолжительности жизни россиян и уровня их здоровья: данные Минздрава просто ужасают! Поэтому, на наш взгляд, трижды правы те фирмы (например, КРОК), которые включают в "социальный пакет" различные спортивно-оздоровительные мероприятия. Ведь давно известно, что лучшее лечение - это профилактика и приведение в гармонию системы душа - тело. Лучше платить сто рублей (долларов, евро, фунтов и т. д.) тренеру, чем тысячу - врачу! Еще один общий момент, вернее - общая головная боль, которую отмечают практически все интеграторы, состоит в том, что найти специалистов по продажам проектов, как правило, значительно труднее, чем профессионалов в той или иной технической области. Причина проста: такого рода специалистов нигде не готовят. Так может быть, крупным фирмам есть смысл "скинуться" всем миром и организовать нечто вроде высших курсов по продажам ИТ-проектв?

Любой сотрудник должен либо много получать, либо видеть перспективу. Иначе он рано или поздно уйдет к конкурентам. Похоже, большинство ИТ-работодателей внимательно следит за ситуацией на рынке труда и старается, с одной стороны, не слишком сильно переплачивать сотрудникам (дабы не потерять конкурентоспособности предоставляемых их фирмами услуг), но с другой стороны - и не держать их совсем уж в черном теле (современные менеджеры в большинстве своем ситуацией на рынке труда владеют не хуже глав компаний!).

Что же касается перспектив, то лучше всех их рисует перед своими сотрудниками интеграторская компания IBS, насчитывающая почти тысячу человек штатного персонала. Возможно, менее крупным компаниям и не нужно иметь в своем штатном расписании девять грейдов (уровней) степеней квалификации. Но нелишне вспомнить, что в "табели о рангах", введенной Петром I в 1722 г. и просуществовавшей до Октябрьской революции, было 14 категорий служащих. Впрочем, в "ОфисТехникс", имеющей ныне около 50 сотрудников и выделяющей три уровня их иерархии, считают, что чем меньше этих самых уровней, тем лучше.

Не менее серьезно, чем IBS, подходит к кадровым вопросам и многопрофильный холдинг R-Style, насчитывающий в общей сложности около 1500 человек и имеющий в своем составе собственную HR-компанию (кроме того, менеджеры по персоналу есть в каждой крупной компании группы). Правда, в интеграторской фирме R-Style (120 человек) выделяется не девять категорий персонала, как в IBS, и не пять, как в BCC (400 сотрудников), а всего четыре, но от этого работать в ней, надо полагать, не менее интересно.

Практически все опрошенные нами интеграторские фирмы при поиске топ-менеджеров прибегают к услугам специализированных организаций. Исключение составляет разве что компания "ОфисТехникс", коммерческий директор которой привлечение внешних кадровых агентств считает нецелесообразным. Впрочем, оптимизировать (сводить к минимуму) взаимодействие с кадровыми агентствами, чьи услуги, как известно, стоят немалых денег, стремятся и более крупные игроки. Очень интересным и достойным подражания представляется опыт IBS, где за удачно найденную "голову" рекомендателю (будь то сотрудник фирмы или не работающее в ней лицо) выплачиваются весьма значительные комиссионные. Правда, эти выплаты в несколько раз меньше, чем те, что запрашивают профессиональные кадровые агентства, но все же весьма значительны. В значительной степени ориентируется на рекомендации коллег, партнеров, клиентов и компании ВСС. Одним словом, работайте хорошо, и молва о ваших выдающихся способностях рано или поздно достигнет ушей заинтересованных работодателей.

Версия для печати