Как сделать ERP-проект успешным

КОНФЕРЕНЦИИ

Заметки с третьего ERP-форума

Предваряя выступление на "ERP-форуме 2005" директора "Аэрофлота" по ИТ Сергея Кирюшина, ведущая пленарного заседания - директор департамента SAP-систем компании TopS BI (www.topsbi.ru) Нина Новикова охарактеризовала "Аэрофлот" как предприятие, где ERP-система "не просто внедряется, но и работает", чем вызвала веселое оживление в зале. Впрочем, сам доклад г-на Кирюшина, пришедшего в авиакомпанию в 2003 г., не давал особого повода для веселья. Проект по внедрению SAP R/3 в "Аэрофлоте" начался еще в 2000 г., к 2002-му был автоматизирован ряд функций бухучета, в 2003-м "проведен анализ дальнейшего развития системы", а в 2004-м "принято решение о завершении внедрения" SAP R/3 в ближайшие годы. За этим, казалось бы, частным случаем стоит серьезная проблема: далеко не все внедрения ERP-систем удачны. Конечно, конкуренты стараются использовать подобные ситуации и в приватных беседах объясняют эти неудачи дефектами того или иного программного продукта. По мнению же генерального директора организатора форума - компании TopS BI Феликса Гликмана, все ведущие ERP-системы обладают сегодня необходимым набором функциональных возможностей и их отличия друг от друга не столь уж существенны. На первый план выходят организационные и психологические проблемы, возникающие при внедрении систем корпоративного управления. Неудивительно, что на обсуждение конференции был вынесен вопрос: "Как сделать ERP-проект успешным?".

Феликс Гликман убежден, что

сегодня на первый план выходят

организационные проблемы

По традиции ("ERP-форум" проходит уже в третий раз) трибуна была отдана в полное распоряжение заказчиков, которые с каждым годом становятся все более искушенными и не ограничиваются в своих выступлениях перечнем внедренных функций или изложением прочитанных где-то методических указаний. Прозвучал даже "революционный" призыв более жестко торговаться с вендором, поскольку, как показывает опыт, у того всегда имеется некий ценовой резерв. Организаторы предложили участникам обсудить целый ряд сугубо практических вопросов. Как подготовить компанию к внедрению ERP-системы? Кто должен руководить проектом? Какова роль конечных пользователей в процессе внедрения? Что происходит после завершения проекта? И даже... как управлять желанием заказчика расширить объем проекта?

Бурно развивающаяся сеть салонов связи "Евросеть" находится на стадии концептуального проектирования: внедрение системы SAP Retail начинается в марте. Подготовка же, причем довольно основательная, ведется здесь уже полным ходом в течение пяти месяцев. Как рассказал вице-президент по технологическому развитию "Евросети" Андрей Володин, за это время осуществлена организационная и юридическая реструктуризация компании, из собственных сотрудников создана профессиональная команда специалистов по продуктам SAP, проведено обучение всех ключевых пользователей, которые на период внедрения полностью освобождаются от своих основных обязанностей. Здесь убеждены, что наличие собственной группы специалистов по технологиям SAP не только позволяет сэкономить на услугах внешних консультантов, но и совершенно необходимо для дальнейшей эксплуатации системы.

Андрей Володин: "Не экономьте

 на обучении собственных сотрудников"

По мнению г-на Володина, в России нет сегодня достаточно квалифицированной консалтинговой компании по решениям SAP в области розничной торговли. Именно поэтому в качестве генерального подрядчика была выбрана германская фирма Novasoft, выполнившая аналогичный проект в питерской компании "Лента" (см. PC Week/RE, N 28/2004, с. 1). При всех достоинствах этого выбора у него есть и весьма существенный недостаток - языковой барьер между консультантами и конечными пользователями. Языковые проблемы, как выяснилось, бывают и более глубокого уровня: нередко терминология и формулировки, принятые в документах SAP, непонятны отечественным менеджерам. И тут г-н Володин призвал присутствующих не смущаться и добиваться от консультантов полной ясности при описании бизнес-процессов.

На необходимость тщательной проработки всех положений контракта перед его подписанием обратил внимание директор по ИТ группы компаний "Пивоварни Ивана Таранова" Михаил Михайлов. В нем обязательно следует заблаговременно детально прописать процедуры приемки этапов, расторжения контракта, изменения его условий и правила взаимодействия между заказчиком и исполнителем. Более того, иногда целесообразно проведение тендера по выбору системы и исполнителя поручить независимой консалтинговой фирме, а предварительное обследование провести в рамках отдельного контракта.

А что если срок сдачи системы в эксплуатацию нельзя перенести ни при каких условиях? Таков был проект в "Северсталь-метизе" - новой управляющей компании, объединившей несколько метизных заводов в разных регионах России. И сама компания, и автоматизированная система (на базе Baan) должны были начать работу в один и тот же день - 1 июля 2004 г. Для этого пришлось не только реализовать весь необходимый функционал, но и в сжатые сроки (за три дня) перенести в систему все данные из ИС объединяемых предприятий. Разумеется, какие-то проблемы продолжали возникать и после сдачи системы в эксплуатацию, но такой ход событий был предусмотрен заранее. Директор "Северсталь-метиза" по внедрению ИС Андрей Рыжов пояснил, что они договорились с консультантами о принципах сопровождения системы: на фиксированный срок открывается специальный протокол, в котором заказчик регистрирует все выявленные проблемы. После завершения этого срока протокол закрывается, и система считается сданной в продуктивную эксплуатацию только после исправления всех замеченных ошибок и сопутствующего тестирования.

Похожий гарантийный период был предусмотрен и в проекте, выполнявшемся консультантами из PricewaterhouseCoopers и "Борласа" в "ВымпелКоме". Здесь система Oracle E-Business Suite развертывается в два этапа: на первом автоматизируется московская площадка, а на втором создается типовое решение, которое затем тиражируется в региональных офисах. Интересно, что для независимого аудита проекта была привлечена компания TopS BI - прямой конкурент "Борласа". Нечто подобное предусмотрели и в "Аэрофлоте", где на SAP CIS возложили контроль качества проекта, выполняемого TopS BI.

Сегодня любой заказчик хорошо понимает, что рано или поздно во внедренную ERP-систему придется вносить коррективы: меняется законодательная база, совершенствуются бизнес-процессы, появляются новые продукты и услуги. Более сложная ситуация в "Агентстве по ипотечному жилищному кредитованию": здесь с самого начала не сомневались в том, что, учитывая "нежный" возраст этой области деятельности в нашей стране, внесение изменений окажется необходимым еще на этапе внедрения. Вот почему уже на старте проекта был установлен порядок сбора и обработки новых требований. Появляющиеся таким образом дополнительные задачи выделялись в отдельные проекты, которые выполнялись параллельно с основным.

Думается, неспроста, когда речь заходит об ERP-системах, с большей охотой консультанты пользуются словом "внедрение", хотя выполняемые ими работы вполне можно было бы назвать установкой или развертыванием ПО. Дело в том, что внедрение подспудно предполагает, что среда сопротивляется внедряемому объекту. Сопротивление оказывают конечные пользователи, которым приходится менять привычные методы работы и осваивать новые. Некоторые из них при этом оказываются ненужными или не столь уважаемыми, как раньше. Вместо ожидаемого ими снижения нагрузки появляются дополнительные обязанности по вводу тех или иных данных. Да и руководителя, будь он самым активным приверженцем новых методов управления, нелегко бывает убедить в необходимости перевода в группу внедрения самых квалифицированных менеджеров и отвлечения их от основных обязанностей. А как распределить роли в команде внедренцев, объединяющей внешних консультантов и специалистов предприятия-заказчика?

Все эти проблемы требуют не только принятия организационных мер, но и учета психологии вовлеченных в проект людей. Необходимо проводить разъяснительную работу, показывающую, какие преимущества ERP-система обеспечит организации в целом и какую пользу она может принести каждому отдельному сотруднику. Там, где подобные аргументы отсутствуют, необходимо предусмотреть иные мотивационные мероприятия (как материального, так и морального свойства). Следует помнить, что если сотрудник предприятия не почувствует полезности участия в проекте лично для себя, он может "придумать" собственный мотивационный механизм: к примеру, повысить за казенный счет свою квалификацию, с тем чтобы впоследствии найти более выгодную работу. Неудивительно, что одно из секционных заседаний форума было полностью посвящено психологическим и организационным аспектам внедрения ERP-систем.

В заключение хотелось бы отметить одну очень симпатичную особенность данного мероприятия, которая является следствием мультивендорности его организатора (TopS BI занимается внедрением ERP-систем SAP, Oracle, Baan и Microsoft). Несмотря на то что все упомянутые вендоры спонсировали форум, он не превратился, как это часто бывает, в площадку для агрессивного маркетинга их программных продуктов. Думается, что, в частности, и благодаря этому в последующие годы форум ждет хорошее будущее.