УПРАВЛЕНИЕ
Большинство российских промышленно-финансовых групп и холдингов образованы путем слияния или поглощения. Им присуща территориальная разбросанность входящих в их состав предприятий, которые, в свою очередь, являются разными юридическими лицами, имеют собственную историю, сложившиеся порядок операционной деятельности и систему управления.
Чем крупнее компания, тем сложнее наладить согласованное функционирование ее бизнес-единиц и управлять ими. Традиционные подходы, строящиеся на централизованной и децентрализованной моделях управления, имеют свои недостатки. Децентрализация, при которой принятие основных решений передается вниз на уровень подчиненных предприятий, позволяет управлять ими гибко и оперативно, однако вопросы стратегического развития компании при этом не получают должного внимания. Централизация управления большой компании делает ее инертной и реагирующей на происходящие рыночные изменения с большим запозданием.
Мировая практика построения высокоэффективного бизнеса идет по пути совершенствования бизнес-процессов, отделения непрофильных, обслуживающих основное производство видов деятельности, внедрения информационных систем. Чем больше вспомогательных служб поддерживают бизнес, тем сложнее система управления и взаимосвязи между основными и вспомогательными подразделениями. И чем крупнее масштаб холдинга, тем в большей степени в нем дублируются одни и те же функции (бухгалтерский учет, поддержка ИС, обслуживание клиентов, зданий и помещений, управление персоналом, продажами и маркетингом) и тем целесообразнее сосредоточить выполнение этих функций в одном месте, поскольку это ведет к повышению их качества и экономии ресурсов.
Для решения подобных задач консультационная компания "БДО Юникон Консалтинг" предлагает создавать в рамках холдинга отдельную структурную единицу - общий центр обслуживания (ОЦО, Shared Services Center) и делегировать ему поддержку основных производственных процессов и функций (рис. 1). Речь о таких центрах шла, в частности, на семинаре, организованном "БДО Юникон Консалтинг" и посвященном созданию ОЦО, в котором приняли участие представители финансовых служб компаний, входящих в металлургические и горнодобывающие холдинги России.
Рис. 1. ОЦО поставляет услуги всем структурам холдинга
ОЦО становится отдельным подразделением или предприятием со своей организационной структурой, системой управления и контроля. В нем сосредотачиваются бизнес-процессы, связанные с обслуживанием основной деятельности. Создание ОЦО сопряжено прежде всего с изменением в методологии управления, которое ведется в дальнейшем по двум направлениям: управление базовым производством и управление вспомогательными видами деятельности. Такой подход позволяет поднять качество услуг для внутренних потребителей, снизить затраты на вспомогательные функции, сконцентрироваться на главных высокодоходных направлениях деятельности компании.
Достигается это, в первую очередь, путем стандартизации передаваемых ОЦО бизнес-процессов. Так, в сфере бухгалтерского и налогового учета становятся неизбежными унификация и стандартизация учетных политик и процедур, принимающие качественно новый характер в силу иной культуры управления компанией. Простейшая модель ОЦО выполняет функцию централизации учета: предприятие готовит и передает первичные документы в этот центр, где на их основе в учетной системе ведутся регистрация фактов хозяйственной деятельности, формирование и консолидация отчетности, осуществляются контрольные функции (рис. 2). В зависимости от реальных обстоятельств могут создаваться и территориальные подразделения ОЦО, которые размещаются на предприятиях и ведут обработку части первичных документов.
Рис. 2. Общий центр обслуживания
Важный компонент ОЦО - система внутреннего контроля качества услуг. "БДО Юникон Консалтинг" разрабатывает системы мониторинга ключевых показателей эффективности обслуживания, позволяющие оценивать качество оказываемых услуг и управлять им, а также стимулирующие быстрое реагирование на изменения потребностей обслуживаемых подразделений.
Следует понимать, что ОЦО - не панацея от всех бед, и создание его предъявляет к компании много дополнительных требований: наряду с высокими стартовыми расходами придется решать и ряд новых внутрикорпоративных задач. При отсутствии у компании стратегии развития создание в ней ОЦО сопряжено с большим риском, поскольку срок окупаемости проекта может быть велик. Кроме того, необходимо иметь в виду, что, создав однажды ОЦО и жестко зафиксировав выполняемые им процессы, можно со временем столкнуться с новой проблемой: на каком-то этапе такой центр будет не в состоянии оказывать услуги на требуемом уровне и станет препятствием для развития компании. Поэтому ОЦО должен непрерывно совершенствоваться, осваивать передовые технологии и искать пути повышения качества обслуживания.
ОЦО - это альтернативная система управления, создание которой связано с рисками. Поэтому анализ рисков является одним из важных вопросов в построении этих центров. Следует учитывать все возможные риски, сопутствующие созданию новой компании или нового бизнеса на неизвестном рынке. А крупным холдингам, играющим заметную роль в экономике страны, приходится принимать во внимание еще и политические риски.
Быть или не быть ОЦО?
Предпосылками к созданию ОЦО могут служить следующие факторы:
- многократное дублирование одних и тех же бизнес-процессов в различных структурных единицах холдинга;
- отсутствие единых подходов к учету хозяйственных операций, формированию бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности;
- трудности формирования сводной отчетности группы компаний и получения достоверной отчетности по международным стандартам;
- наличие разнородных учетно-управленческих систем, избыточный штат ИТ-специалистов;
- непрозрачность хозяйственной деятельности предприятий холдинга.
Успех проекта внедрения ОЦО зависит от того, насколько правильно выделен набор функций, передаваемых для исполнения такому центру. Решая вопрос о том, какие бизнес-процессы должны быть отнесены к компетенции ОЦО, нельзя забывать о необходимости концентрации усилий на основных направлениях деятельности, которые создают добавленную стоимость. Среди потенциальных бизнес-процессов, пригодных для передачи ОЦО, - бухгалтерский и налоговый учет, формирование отчетности, финансовое планирование, маркетинг, внедрение и поддержка информационных систем, управление материально-техническим обеспечением и персоналом, расчет заработной платы. К числу востребованных услуг можно отнести также юридическое сопровождение бизнеса и подготовку отчетности в соответствии с международными стандартами.
Однако более важным, чем определение набора передаваемых в ОЦО функций, является формирование новой структуры управления компанией, формализация ее деятельности в виде официальных документов. На этапе подготовки технико-экономического обоснования необходимо понять, насколько такая форма ведения бизнеса будет соответствовать стилю управления холдингом. Кроме того, подобное обоснование должно включать и выбор места расположения ОЦО с учетом всех факторов и рисков, расчет экономической эффективности внедрения центра, оценку объема требуемых инвестиций.
Первый проект по созданию ОЦО в России выполнен фирмой "БДО Юникон Консалтинг" для дочерней структуры ТНК-ВР - компании "ТНК-ВР Бизнес-сервис", где центр функционирует как отдельное предприятие, отвечающее за ведение бухгалтерского, налогового и кадрового учета и за расчет заработной платы. В настоящее время созданы объективные предпосылки к созданию крупнейшего в Европе ОЦО для Сибирско-Уральской алюминиевой компании, объединившей восемь предприятий, разбросанных по территории, покрывающей шесть часовых поясов. Общий центр обслуживания сможет выполнять функции материально-технического снабжения и сбыта, вести финансовый учет.
Организационные и правовые аспекты
Организационно ОЦО может быть как подразделением компании, так и отдельным юридическим лицом. Практика показывает, что эта структура непременно должна быть зависимой от руководства компании, которое обязано контролировать сосредоточенные там процессы. Создание ОЦО в виде отдельного подразделения - менее рискованный вариант, он позволяет в случае необходимости с меньшими потерями вернуться к старому, более привычному механизму управления. Но максимальный эффект дает ОЦО в виде отдельного юридического лица - дочерней компании, которая может быть акционером предприятия.
Правовых преград на пути создания ОЦО и регулирования его деятельности в рамках холдинга нет. Одна из немногих имеющих непосредственное отношение к ОЦО норм - указание в законе о бухгалтерском учете о том, что ведение последнего может быть передано специализированной фирме. Но по существу никаких требований ни к лицензированию, ни к квалификации сотрудников, ни к организационно-правовой форме такого центра нет. Его деятельность, как и деятельность всех юридических лиц, регулируется общими нормами гражданского кодекса. В соответствии с ними ОЦО фиксирует свои взаимоотношения с предприятиями холдинга в форме договоров.
Консультанты "БДО Юникон Консалтинг" рекомендуют при построении такого центра выбирать для него простую организационную форму (ООО или ЗАО) с минимальным уставным капиталом и двухуровневой структурой органов управления (генеральный директор и общее собрание акционеров). Они подчеркивают также, что наиболее важные правовые аспекты деятельности ОЦО связаны с содержанием договоров, заключаемых с предприятиями холдинга, в которых фиксируются оказываемый набор услуг и порядок взаимодействия сторон.
