ГОСУДАРСТВО И ИТ

Владимир Дрожжинов, Александр Штрик

_____

*1 Окончание. Начало см. PC Week/RE, N 23/2005, с. 33.

Переход от второй стадии к третьей. Этот переход характеризуется уровнем развития процессов выбора ИТ-проектов для инвестиций. Хорошо отработанное управление инвестиционными процессами означает уверенность в будущих инвестиционных результатах, а также в том, что выбранные для инвестирования ИТ-проекты будут соответствовать ожидаемым показателям затрат и запланированным этапам их разработки. Таким образом, если процессы инвестиционного управления в организации сформированы и утверждены, она может приступать к созданию портфеля для выбора проектов. При этом процессы выбора инвестиционного портфеля включают:

- создание и техническое обслуживание критериев выбора содержания портфеля;

- анализ, связанный с исследованием достоинств каждой инвестиции в ИТ-проекты;

- группирование аналогичных инвестиций и разработку общего портфеля;

- создание механизма, позволяющего координировать деятельность нескольких советов по инвестициям (если в организации существует несколько таких советов).

Кроме того, к процессам управления инвестициями нужно добавить элементы получения выгоды и управления риском и установить необходимые инструментальные средства, поддерживающие созревание процессов выбора ИТ-проектов.

Переход от третьей стадии к четвертой. На четвертой стадии зрелости организация создает процесс оценки инвестиций, а также устанавливает законченный процесс управления инвестициями в ИТ-проекты. В этой стабильно функционирующей среде можно анализировать накопленные уроки, полученные на основании проводимых оценок инвестиционных процессов, в частности постреализационного обзора, и изменять эти процессы, заранее рассчитав очевидно выгодный результат. Действуя таким образом, организация фактически создает среду и механизмы для своего непрерывного усовершенствования с целью выполнения требований, характерных для пятой стадии зрелости. В дополнение к этому она может управлять последовательностью использования своих ресурсов, перераспределяя ранее сделанные инвестиции из устаревших или недостаточно эффективных ИТ-проектов.

Переход от четвертой стадии к пятой. Организация, которая переходит к пятой стадии, развертывает у себя процессы выбора, оценки эффективности инвестиций и управления ими. Теперь она ищет пути для того, чтобы формализовать и закрепить процессы непрерывного усовершенствования, и при этом стремится улучшить свои стратегические результаты. Данные цели достигаются путем оценки и изучения опыта других организаций и результатов исследования их инвестиционной деятельности. Исследовать характеристики внешних организаций полезно и оправданно, поскольку те или иные процессы у них могут оказаться более инновационными или эффективными, чем ваши. Одновременно нужно активизировать деятельность по использованию ИТ в качестве доминирующего средства, чтобы радикально изменить и улучшить эффективность своего бизнеса.

Иерархическая структура модели зрелости инвестиционного управления. Подобно большинству других моделей, рассматриваемая модель зрелости процессов инвестиционного управления имеет свою иерархическую структуру. Согласно этой иерархии, каждая из пяти рассмотренных стадий зрелости характеризуется критическими процессами (critical processes), которые определены основными (или базовыми) элементами (core elements). В свою очередь, каждый основной элемент составлен из совокупности ключевых действий (key practices). Все перечисленные компоненты иерархической структуры будут рассмотрены ниже.

Каждая стадия зрелости, за исключением первой, содержит четко выраженные критические процессы, содержание которых по мере развития меняется. На всех этих стадиях существует по несколько критических процессов, используемых для создания инвестиционного портфеля. Каждый критический процесс содержит совокупность общих атрибутов, называемых основными элементами, реализация которых обеспечивает выполнение данного процесса и дает возможность переходить к следующей стадии зрелости. Основные элементы описывают и формализуют структуру каждого критического процесса. Выделено пять типов основных элементов:

- цель (purpose);

- организационные обязательства (orga-nizational commitment);

- предпосылки (prerequisites);

- действия (activities);

- подтверждение выполнения (evidence of performance).

Взаимоотношения основных элементов друг с другом и их обобщенное содержание представлены в табл. 3.

Таблица 3. Основные элементы, описывающие критический процесс

Наконец, ключевые действия ориентированы на те необходимые задачи в пределах соответствующего основного элемента, которые необходимо решить организации, чтобы эффективно формализовать и осуществлять критические процессы.

Критические процессы в каждой стадии зрелости. В табл. 4 показано пять стадий зрелости модели управления ИТ-инвестициями и для каждой из них перечисляются наиболее характерные критические процессы.

Таблица 4. Стадии зрелости модели управления инвестициями и соответствующие критические процессы

В рассматриваемом руководстве для каждого из пятнадцати приведенных в табл. 4 критических процессов формируется схема взаимоотношений основных элементов, которые описывают критический процесс в соответствии с шаблоном, представленным в табл. 3. В отличие от общих формулировок, указанных на шаблоне, для каждого критического процесса дается вполне конкретное, четкое и ясное содержание основных элементов (напомним, что их всего пять: цель, организационные обязательства, предпосылки, действия и подтверждение выполнения). Затем по каждому пункту основных элементов дается подробный перечень действий и операций, которые должны быть выполнены для реализации этого критического процесса в целом. Такое описание имеет одинаковую структуру по всем стадиям и по каждому критическому процессу и обеспечивает максимально возможную степень детализации всех компонентов.

Практическое использование модели управления инвестициями в ИТ. Рассматриваемая модель зрелости идентифицирует ключевые инвестиционные процессы в ИТ, определяет их присутствие или отсутствие, дает механизм для проведения оценок по управлению инвестиционными возможностями организации и их зрелости, а также формирует предложения и рекомендации по дальнейшему усовершенствованию инвестиционных процессов. Кроме того, модель зрелости является ценным инструментом, который обеспечивает поддержку процедур самооценки организации и путей ее усовершенствования, а также предоставляет стандарт, в соответствии с которым организация может проводить оценки инвестиционной деятельности внешних компаний.

Модель зрелости как средство для организационных усовершенствований. Модель зрелости предлагает организациям путеводитель, который направлен на улучшение процессов управления инвестициями в ИТ, позволяя систематизировать и упорядочить действия менеджмента и персонала. Такие усовершенствования процессов имеют целью:

- повысить вероятность того, что инвестиции в ИТ будут осуществлены вовремя и в рамках бюджетных ограничений;

- содействовать лучшему пониманию рисков, с которыми сопряжены ИТ-проекты, и управлению этими рисками;

- гарантировать, что инвестиции в ИТ были осуществлены на основе решения, принятого достаточно информированным руководством;

- осуществить инновации и новые идеи по усовершенствованию процессов управления;

- повысить деловую ценность и характеристики выполнения миссии организации за счет проведения ИТ-инвестиций.

Реализация конкретных моделей зрелости как инструмента для организационного усовершенствования может быть достигнута несколькими путями. В частности, организация может создать отдельную программу усовершенствования, воспользоваться внешней помощью и поддержкой или применить модель как инструмент поддержки менеджеров. Независимо от применяемой техники при использовании модели зрелости в качестве инструмента для организационного усовершенствования необходимо учитывать следующие факторы.

- Многие организации столкнутся с большим разнообразием существующих и используемых у них процессов выбора, контроля и оценки инвестиций. В этой ситуации модель зрелости может помочь им лучше понять внутренние взаимоотношения между этими процессами и определить ключевые возможности для проведения немедленных усовершенствований.

- Модель зрелости представляет собой структурированный подход, который идентифицирует ключевые методы для создания и поддержания эффективного управления процессами инвестирования в ИТ. В то же время модель зрелости описывает, что следует делать, но не как это нужно делать. Таким образом, конкретные методы усовершенствования могут значительно разниться для различных организаций.

- Природа окружения, связанного с эволюцией модели зрелости, показывает, что процесс созревания является кумулятивным. Это означает, что процессы, осуществляемые на более низких стадиях зрелости, обеспечивают фундамент для формирования процессов, характерных для более высоких стадий. По мере того как в организации осуществляются и распространяются дополнительные критические процессы, она достигает в своей деятельности больших возможностей и увеличивающейся степени зрелости процессов. Прогресс уровня зрелости означает, что организация, включая в каждую последующую стадию зрелости дополнительные критические процессы, которые были предварительно осуществлены на предыдущих стадиях, теперь должна обеспечивать их техническую поддержку.

- Модель зрелости нельзя рассматривать как подмену эффективного руководства проектом. В то время как модель ориентируется на решение проблем в масштабах всей организации, качественное руководство на проектных уровнях является гарантией формирования необходимых основ для осуществления успешных инвестиций в ИТ-проекты.

- Критические процессы могут быть первоначально осуществлены и внедрены в пределах индивидуальных подразделений, прежде чем реализовывать и распространять их по всей организации.

- В рамках модели зрелости инициативы по усовершенствованию бизнес-процессов не рассматриваются, однако изучаются параллельные усилия, которые могут или не могут быть связаны с инвестициями в ИТ-проекты. Таким образом, модель зрелости не оценивает собственно инициативы по развитию бизнес-процессов. Однако если такие инициативы связаны с необходимостью проведения инвестиций в ИТ, эти ИТ-инвестиции должны быть предметом рассмотрения в рамках всего процесса управления инвестициями в ИТ в организации.

Модель зрелости как инструмент для проведения оценки зрелости организации. Модель зрелости наряду с использованием в качестве инструмента для организационного усовершенствования может выступать в роли стандарта, согласно которому организация проводит оценки зрелости существующих у нее процессов управления инвестициями в ИТ. В частности, на основе модели зрелости внешние эксперты могут проводить оценку на предмет соответствия промышленным стандартам или распространенной практике, органы надзора либо иные независимые внешние инстанции могут делать независимые обзоры уровня организационной зрелости и т. д. В любом случае независимо от конкретного использования модели зрелости в качестве инструмента оценки организация должна учитывать основные факторы, перечисленные ниже.

- Оценка с использованием модели зрелости может быть проведена как для всей организации в целом (например, на уровне органов исполнительной власти департамента), так и для одного из более низких уровней подразделений (например, бюро, агентства или департамента). Однако уровень анализа или его масштабы (бюро, агентство, департамент) должны быть определены до момента проведения таких оценок. При этом следует иметь в виду, что оценка стадии зрелости, полученная для подразделений более низкого структурного уровня, не обязательно отражает оценку стадии зрелости структур более высокого уровня, в том числе и организации в целом.

- Модель зрелости применима к организациям различных размеров. Некоторые процессы, описанные в модели, в менее крупных организациях могут быть исключены. Например, хотя модель предписывает необходимость координирования и согласования действий нескольких советов по инвестициям, в небольших компаниях, как правило, бывает только один совет, следовательно, этот критический процесс не нужен.

- Организация может одновременно осуществлять ключевые действия, связанные с несколькими стадиями зрелости. На практике ключевые действия, относящиеся к верхним стадиям критических процессов, зачастую развертываются в то время, как организация в целом находится на более низкой стадии своей зрелости. Однако согласно определению, организационная зрелость оценивается на конкретном уровне только в том случае, если осуществлены все без исключения ключевые действия во всех критических процессах, требуемых для этой стадии зрелости. Таким образом, если организация выполняет ключевые действия только для нескольких критических процессов, относящихся, например, к третьей стадии, это не означает, что организация достигла третьей стадии зрелости.

- Ключевые действия описывают, что должно быть сделано, но не как это должно быть сделано. Допускается использование альтернативных действий и методов для того, чтобы достигнуть основных целей критических процессов. Ключевые действия в любом случае должны интерпретироваться наиболее рациональными путями, исходя из необходимости обеспечить эффективное достижение целей критического процесса.

Ограничения и границы использования модели зрелости. Аналогично другим известным инструментам оценки, модель зрелости имеет ограничения и границы своего использования. Например, несмотря на то что стратегическое планирование и стратегические решения могут очень сильно влиять на деятельность организации, модель зрелости не предназначена для проведения оценок стратегических планов и решений, разработанных сотрудниками организации. Данная модель должна описывать и улучшать процессы инвестиционного управления в ИТ таким образом, чтобы разработанные стратегические планы и решения были эффективно поддержаны высокорезультативными ИТ-инвестициями.

В то же время критерии оценки качества руководства организацией и ее деятельностью являются одним из факторов, которые учитываются в некоторых процессах модели зрелости и поэтому могут рассматриваться параллельно с анализом роста зрелости процессов инвестиционного управления. Однако в целом все действия, связанные с анализом характеристик деятельности организации, лежат за пределами возможностей рассматриваемой модели. Более подробно эти вопросы изложены в документе Executive Guide: Measuring Performance and Demonstrating Results of Information Technology Investments (GAO/AIMD-98-89, March 1999).

При этом модель зрелости не охватывает вопросы, связанные с закупками и поставками ИТ-оборудования (например, какие типы контрактов предпочтительны, как лучше всего провести переговоры о стоимости и т. д.), как самостоятельные шаги управления инвестициями. В то же время важно иметь в виду, что главная цель любых действий, связанных с приобретениями или закупками, должна быть направлена на поддержку выполнения инвестиционных решений, которые были сделаны советом по инвестициям в ИТ (более подробная информация изложена в документе Capital Programming Guide, Version 1.0 (July 1997, OMB). Поэтому аспекты, связанные с процедурами приобретения, должны быть включены в предложения по ИТ-проектам и анализироваться в рамках модели зрелости. Кроме того, вопросы стратегии приобретения должны быть отражены и в той части проекта, где проводятся оценки возможных рисков (например, анализ альтернативных вариантов приобретения).

В целом при использовании модели зрелости в качестве инструмента оценки необходимо придерживаться следующих правил:

- иметь специалистов, которые знакомы с руководствами по инвестициям в ИТ-проекты, выпущенными федеральным правительством. Разбираясь в этих документах, вы будете на более высоком уровне понимать историю развития инвестиционного управления, а также возникающих ключевых проблем и критических факторов успеха, связанных с инвестициями;

- иметь представление об общепринятых подходах к принятию решений в области планирования капиталовложений с применением соответствующих аналитических инструментов;

- ознакомиться с концептуальными основами модели зрелости и пройти необходимое обучение в области методов ее практического использования;

- установить взаимодействие с организациями, имеющими опыт проведения оценок зрелости и использующих стандартизированные инструменты оценки.

Версия для печати