ТЕХНОЛОГИИ
Оптимизация внутренней организационной структуры предприятия и повышение качества управления выходят на передний план в строительстве бизнеса финансовых учреждений, а процессная технология рассматривается как основной инструмент их реализации. Эти новые для отрасли темы, впервые прозвучавшие в начале нынешнего года, стали предметом обсуждения и обмена опытом представителей финансовой индустрии России и других стран СНГ на международном форуме "Организационные технологии в банках - 2005", проведенном "Аналитическим банковским журналом" при поддержке Банка России и других учреждений.
Центробанк готовит стандарты качества
Актуальность качества управления, как отметил первый заместитель председателя Центрального банка (ЦБ) России Андрей Козлов, обусловлена усилением конкурентной борьбы на банковском рынке, процессом глобализации, снижением маржи и необходимостью сокращения затрат. В этих условиях ни новые технологии или продукты, ни лучший персонал не определяют сами по себе конкурентоспособность банка. Главным становится адаптивность, способность упреждать запросы современного динамичного рынка. Для достижения такого синтетического преимущества следует особое внимание обратить на качество управления, которому в ближайшие годы ЦБ намерен уделять основное внимание. В организации управления главный акцент должен быть сделан на процессы, а не на отдельные работы, подчиненные традиционно и повсеместно существующей вертикальной административной структуре. Трансформируется роль менеджмента. Управление бизнесом приобретает системный характер, в основе которого лежит процессная модель компании.
В действительности, сказал г-н Козлов, переход на новые принципы управления не получает в России должного распространения. Лучшие практики закрыты для широкого использования. Не хватает специалистов в области процессных технологий и организационного строительства, вузы только начинают их подготовку. Услуги же консультационных фирм в основном касаются маркетинга, построения стратегии и ИТ-структуры. При переходе от традиционных принципов управления к процессным приходится преодолевать психологические трудности. И наконец, отсутствует отлаженная методология внедрения, позволяющая эффективно осуществить подобный проект.
Центробанк, сообщил г-н Козлов, уже около двух лет занимается построением функциональной модели внутреннего управления с применением процессных технологий. Накапливая опыт по описанию бизнес-процессов, связанных как с задачами надзора, так и с выполнением типовых банковских функций; ЦБ намерен пропагандировать его в числе других своих ноу-хау. Будут созданы типовая модель бизнес-процессов ЦБ и специализированное ПО для внедрения процессных технологий, открытое для коммерческих банков. Одновременно совместно с Ассоциацией российских банков разрабатываются организационные стандарты деятельности кредитных учреждений с использованием процессных технологий.
Первые шаги бывают трудными
Процессный подход еще только прорастает на российской деловой почве. Свой разнообразный опыт его применения для решения частных или общих задач организации производства представили слушателям форума первопроходцы, рискнувшие расстаться с традиционными способами работы и зажить по-новому.
Клиринговый Русславбанк на базе процессной технологии создал для физических лиц систему Contact денежных платежей и переводов в рублях и валюте без открытия счета. Заложенная в ней модель основана на корреспондентских отношениях и служит для построения сети для взаимодействия банков, охватывающей сегодня 250 организаций на территории РФ, на базе единой технологии. Обслуживание банков-участников в режиме аутсорсинга позволило увеличить их прибыль, повысить эффективность работы персонала и оборудования. Кроме того, эта технология дает возможность служащим любого банка сети осуществлять без предварительного обучения ряд дополнительных продаж ритейловых стандартизованных продуктов, реализуя кросс-продажи в рамках одной сети и привлекая таким образом новых клиентов.
Менеджмент качества процессов системы Contact соответствует стандарту ISO9001:2000 и сертифицирован международной аудиторской компанией BVQI. Ежемесячно в сети проходит около 200 тыс. транзакций общим объемом 100 млн. долл. В банке считают, что преимуществами и составной частью системы являются единая тарифная и корпоративная политика продаж, унификация обслуживания процессов во всех пунктах обслуживания системы, единое ПО. "Вступив на путь процессного управления, надо понимать, что процессами, в том числе обучением команды работать по-новому, надо заниматься все время", - подчеркнул председатель правления Русславбанка Николай Гусман.
Страховой дом ВСК рассматривает процессный подход применительно к взаимодействию банка и страховой компании. Используемые сегодня в банках простые виды страхования (имущества банка, автопарка, денежной наличности) - маленький слой страховых продуктов, которые можно и рационально использовать в банке. Объединение структурных единиц банка и фирмы-страховщика для участия в общем бизнес-процессе позволит партнерам создать дополнительные потребительские ценности для клиентской группы банка или страховой компании путем встраивания страховых продуктов в банковские. Таким образом, клиент сможет получить интегрированную банковскую и страховую услугу. Это относится, например, к страховому покрытию банковских рисков (операционных, кредитных, рисков ликвидности).
Создание банковских страховых услуг идет сегодня по ряду направлений. Одно из них - когда побудительной причиной является стремление банка минимизировать кредитный риск и риск контрагента берет на себя страховая компания. При этом клиенту предлагаются раздельно банковская и страховая услуги, где основной является банковская, а страховая выглядит как обременительная нагрузка. Проблема здесь в сосредоточенности банка на собственных услугах. В рамках процессного подхода потребителю предлагается единый продукт, в котором в базовую банковскую услугу технологически встроена страховая. При этом преодолеваются противоречия между банком и его партнером - страховой компанией, расширяется спектр стандартов страховых покрытий. К сожалению, отмечают в ВСК, существующее нормативно-правовое регулирование межотраслевой банковской и страховой деятельности не является системным и не затрагивает всех областей взаимодействия банков и страховщиков.
Компания - разработчик финансового ПО "Диасофт", в которой сегодня работает более 700 человек, осознав острую необходимость в серьезных внутренних изменениях, сделала в этом году вторую попытку внедрения процессного подхода к преобразованию своего управления. В основу был положен стандарт ISO9001:2000, описаны процессы и создана служба менеджмента качества для контроля соответствия рабочих процессов их описанию. Тем не менее, как отмечает ее управляющий директор Александр Глазков, сегодняшний результат, если соизмерять его с затраченными усилиями, скорее отрицательный.
Александр Глазков:
" В условиях возрастающей
конкуренции для нас остро встал
вопрос повышения эффективности
деятельности компании"
Перед компанией поставлена задача - обеспечить воспроизводство повторяемых процессов, уровень которого был неудовлетворительным и создавал проблемы. Недостатком существующего функционального принципа построения системы управления "Диасофтом" было несоблюдение взаимных договоренностей в условиях, когда в выпуске версий продуктов и внедрении зачастую уникальных проектов задействовались сотрудники разных подразделений. По мере того как процессы привязывались к функциональным структурам и были сформированы команды с распределением ролей и полномочий владельца, главного заказчика, лидера (отвечающего за улучшение процесса), смежника, клиентов (других заказчиков) для каждого процесса, встала проблема, связанная с делегированием полномочий и ответственности от руководства "вниз" находящимся там владельцам процессов. Оказалось, что сотрудник, отвечающий за процесс, нередко должен руководить вышестоящими по рангу лицами, что делало затрагивающий несколько подразделений процесс неуправляемым. Поэтому были созданы правила, по которым высшее руководство освобождается от владения процессом с целью обеспечения условий его воспроизводства. Реализовать это с помощью самих руководителей отделов объективно трудно: сама постановка вопроса зачастую встречала сопротивление с их стороны.
Позже пришло понимание, что их главная задача - владеть ресурсами (человеческими, финансовыми и пр.) и управлять ими в соответствии с поставленными целями. Очень важным шагом стало выделение ресурсов на поиск сбоев и ошибок, выяснение их причин и устранение. В основу улучшения процессов положено периодическое измерение их ключевых параметров (время, ресурсы).
Первый опыт преобразований показывает, отметил г-н Глазков, что, поскольку "Диасофт" - компания функциональная, переход к процессному подходу управления будет медленным, плавным и потребует не год и не два. Одна из основных задач перехода - вовлечь людей в процесс изменений и улучшений в соответствии с поставленными целями увеличения эффективности деятельности, достичь которых усилиями отдельной группы людей невозможно. Поэтому для каждого сотрудника "Диасофта" составлена индивидуальная должностная инструкция, содержащая список процессов, в которых он задействован, и исполняемых им ролей, разработана система мотивации - обязательный компонент внедрения процессного подхода на всех его этапах (при написании процессов, выявлении сбоев и их устранении и пр.).
Внедрение процессного подхода, считают в компании, возможно только в том случае, если это станет ежедневным делом ее руководства. Выявление ключевых ценностей компании, которые позволили ей достичь успеха в прошлом и которые обеспечат его в будущем, а также видение своего назначения, целей - основа для принятия стратегических решений, создания планов по их реализации и дальнейшему совершенствованию бизнес-процессов. Ставшим на этот путь "Диасофт" рекомендует обратить внимание на ключевые моменты: описывать процессы как есть, проводя только незначительные улучшения, и только там, где есть проблемы, определив однако весь реестр процессов; запустить как можно быстрее систему сбора ошибок и сбоев, определить процедуры устранения их причин; разработать систему мотивации.
Опытом использования организационных технологий в деле улучшения качества управления поделились также: Банк24.ру (он первым в стране внедрил в 2003 г. систему менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO9001: 2000), Московский международный банк, Альфа-банк, финансовая корпорация "УралСиб", Народный банк Грузии, Углеметбанк и другие банки, а также компании - разработчики финансового ПО, консультационные и аудиторские фирмы, банковские ассоциации.
