АУТСОРСИНГ
Чисто американские компании постепенно вымирают. Все больше предприятий становятся международными. И если им удается преуспеть на этом поприще, они стараются использовать все преимущества, которые существуют в самых разных уголках земного шара. Однако есть серьезный вопрос: как выйти на эту дорогу? Узловой темой последней ежегодной встречи Gartner Outsourcing Summit, проходившей в апреле в США, была глобализация и способы ее использования для развития бизнеса. Общая точка зрения участников конференции такова: глобализация необходима, но сопряжена с рисками.
По мнению ИТ-руководителей компаний, поделившихся своими суждениями с еженедельником eWeek, процесс выхода на глобальную арену можно сравнить с игрой по высоким ставкам. Затраты времени и денег на управление подрядчиками, разбросанными по многим часовым поясам и странам, могут поглотить все плюсы от дешевизны труда и привлечения квалифицированных кадров. Однако бездействовать нельзя. Проигнорировав потенциальные выгоды глобализации, ваша компания безнадежно отстанет от конкурентов.
“Глобализация интегрирует людей и их опыт”.
Скотт Мак-Кей
Руководству предприятий, выходящих на международную арену, необходимо стандартизировать свои внутренние операции, например бухучет и управление кадрами, внеся соответствующие коррективы в ИТ-инфраструктуру, процесс разработки приложений и подходы к аутсорсингу бизнес-процессов. "Без стандартизации контрактов и бизнес-процессов вы не сможете действовать на глобальном уровне, - сказала Лайза Гейдж, директор по корпоративному планированию и стратегии General Motors. - Вам надо унифицировать операционные данные и процессы, поручив это дело ответственным людям".
Компании, уже преуспевшие в данной сфере, сумели выработать ряд удачных практических подходов. Вот их рекомендации: создайте команду лидеров, представляющих разные направления бизнеса; наделите ее высокими полномочиями в вашей организации; займитесь упрощением бизнес-процессов и стандартизацией контрактов; возьмите на вооружение уже проверенные инструменты управления, например ITIL (IT Infrastructure Library, см. врезку); а затем работайте день и ночь, чтобы наладить и поддержать успешное взаимодействие участников процесса.
Рабочей команде General Motors во главе с руководителем ИТ-служб Ральфом Зигендой поручено расширить круг бизнес-партнеров по аутсорсингу (ранее компания пользовалась только услугами корпорации EDS) и наладить контакты с ведущими мировыми системными интеграторами. Для этого автомобильный гигант создал группу, объединившую ответственных лиц из разных подразделений. По словам Гейдж, в нее вошли представители служб снабжения, управления контрактами, финансовых и юридических отделов.
Аналогичный подход выбрал и банк Wells Fargo, когда в 2003 г. выдвинул глобализацию в качестве своего главного приоритета. Банк сформировал совет по офшорному аутсорсингу, состоящий из представителей кадровых, юридических, контрактных и аудиторских служб, а также отдела безопасности. Об этом рассказала на конференции Gartner менеджер отдела офшорного аутсорсинга Wells Fargo Памела Кэрион.
Как заметила Гейдж из GM, стандартизацию нужно зафиксировать на бумаге. Лучше всего заключить с подрядчиком глобальный сервисный контракт, оговорив в нем все вопросы и условия. Тогда не нужно будет дублировать те же условия в разрозненных договорах по отдельным видам ИТ-обслуживания. "Благодаря стандартизации и единому контракту мы сэкономили 20-30% средств, выделяемых на работу с поставщиками", - говорит она. А общее число контрактов GM уменьшилось с 650 до 40.
Заручившись в своей глобальной стратегии поддержкой корпоративного руководства, Джим Нантон, глава ИТ-отдела компании Sara Lee (шт. Сев. Каролина), взялся за сокращение побочных бизнес-процессов. "Организационные проблемы были нашей слабостью. Нам не хватало стандартов и согласованных, повторяемых бизнес-процессов, - рассказал Нантон. - Пришлось выработать четкий план перехода из нынешнего состояния в будущее, так как глобализация является фундаментальной частью нашей ИТ-стратегии".
Повышение уровня дисциплины, считают аналитики, является очень важным первым шагом. Эксперт из Gartner Линда Коуэн рекомендует компаниям разрабатывать комплексную стратегию глобализации, а не полагаться, как обычно бывает, на частичные решения. По словам аналитика из Forrester Research Джулии Гьера, "вы должны выстроить каркас своей стратегии аутсорсинга. Надо понять, что является ядром, а что следует передать на сторону. Это ИТ-экосистема, объединяющая ваши внутренние возможности и внешних провайдеров услуг".
Но это лишь предварительный этап. Дальше начинается самое интересное. Посмотрим, как разные компании ведут свою глобальную игру.
ABN AMRO: создавайте "внутренний рынок"
Прошлой осенью банк ABN AMRO уверенно ступил на тропу глобализации, подписав с группой провайдеров ряд пятилетних контрактов на 2,24 млрд. долл., направленных на поддержку банковского обслуживания мелких клиентов. Что касается ИТ-инфраструктуры для крупных банковских операций, то для этого у ABN AMRO с 2002 г. имеется договор с EDS. По словам Луиса Розенталя, руководителя банка по ИТ, подписывая новые контракты, банк разделил свои требования на несколько частей и затем подыскал партнеров. Цель такого решения - создать внутреннюю конкуренцию для снижения затрат.
В результате IBM Global Services досталось сопровождение банковской инфраструктуры, включая управление центром обработки данных и настольными ПК, а также поддержку конечных пользователей (договор на 1,87 млрд. долл.). Индийские компании Tata Consultancy Services (TCS), Infosys и Patni Computer Systems вместе с американской фирмой Accenture получили контракт на разработку банковских приложений. В свою очередь, каждая из этих компаний будет обслуживать ABN AMRO, привлекая местных специалистов. Скажем, TCS собирается нанимать для ABN AMRO разработчиков в Индии, Бразилии и Венгрии. Банк также выбрал четырех провайдеров услуг по телекоммуникациям.
| ITIL как ориентир в аутсорсинге Тем, кто интересуется глобальным ИТ-аутсорсингом, пригодится "план местности". В связи с этим многие знающие специалисты обращаются к услугам IT Infrastructure Library - библиотеки из восьми справочников для рационального управления сервисами, созданной британским правительственным агентством Office of Government Commerce. Использование этой информации позволяет оптимизировать взаимодействие между получателями услуг и их поставщиком. "ITIL - хорошо себя зарекомендовавшая информационная база, - считает Нэнси Маркл, в прошлом глава ИТ-департамента Arthur Andersen, а ныне президент консалтинговой фирмы I4T (шт. Флорида). - Она помогает понять, насколько реальны наши ожидания. В США же мы часто довольствуемся весьма смутными представлениями о своих возможностях". По словам Луиса Розенталя из ABN AMRO, его банк активно использует ITIL в управлении группой сервисных компаний, поддерживающих его инфраструктуру и занимающихся разработкой приложений. "Мы выбираем те части ITIL, которые для нас подходят, - говорит Скотт Мак-Кей из Genworth Financial. - Мы берем все лучшее и оттуда, и из копилки собственного практического опыта". Используя подходы ITIL, провайдер и его клиент могут найти общее понимание возникающих проблем. "Эта библиотека учитывает как характер потребностей клиентов, так и реальные возможности провайдеров, и это позволяет им понять друг друга", - сказал Розенталь. "Отказ приложения порождает целую цепь более серьезных проблем. И когда вы объявите тревогу первого уровня, то вам и провайдеру будет ясно, что это значит, - говорит Розенталь. - Это только один из примеров. Можно себе представить, насколько это важно, если проследить всю цепочку взаимосвязей в операционной среде банка. Мы изучили мировой опыт подобных контрактов. У нас есть операционная инструкция для каждого приложения, включающая вопросы обслуживания". Многие ИТ-профессионалы, еще не использующие ITIL, собираются внедрять этот подход. "Мы идем к ITIL. Мы еще не освоили эти процессы, но движемся в данном направлении, чтобы управлять услугами IBM с инфраструктурной точки зрения", - заявил Роберт Гринберг из Nissan North America. Он планирует начать использовать методики ITIL для управления своим взаимодействием со службами IBM со следующего года: "Наша стратегия станет более строгой и структурированной, мы будем менее зависимы от устаревших подходов и сможем опираться на задокументированные процедуры". Тем не менее справочные базы ITIL - это лишь один набор стандартов для работы с провайдерами. "Нас интересует не только то, что есть в ITIL, но и вопросы качества сервиса, например, CMMI", - сказал Розенталь. В CMMI, или Capability Maturity Model Integration (интегральная модель оценки зрелости ИТ-компании), имеется пять ступеней, характеризующих уровень компетентности провайдера. С помощью этой модели провайдеры и их клиенты могут понять, на каком уровне CMMI они взаимодействуют. При этом не имеет смысла замахиваться на уровень 5, если в конкретной ситуации (например, при разработке приложений) более уместен уровень 3. К тому же желательно, чтобы и провайдер, и его клиент функционировали на одном и том же уровне CMMI. Как показывает практика, если одна из организаций находится на более низком уровне, конечный результат будет соответствовать более низким стандартам. |
Задачей Розенталя является общая координация работ в разных странах и контроль за соблюдением спецификаций ABN AMRO. "Мы точно знаем каждый участок. Если не касаться вопросов риска, то это обычная работа", - говорит он. Сейчас Розенталь занимается объединением нескольких разных инструментов управления портфелями проектов на общей платформе.
По словам Брюса Джекобса, возглавляющего ИТ-подразделение банка LaSalle Bank (Чикаго), входящего в ABN AMRO, диверсификация поставщиков услуг создает некий "внутренний рынок", в котором формируется группа проверенных глобальных ИТ-партнеров. Сэкономленные деньги должны тратиться на разработку новых приложений (см. диаграмму). "Мы покупаем больше рабочего времени за счет более низкой почасовой оплаты и в итоге получим гораздо больше приложений, которые послужат нашему росту", - уверен Джекобс.
Genworth: регионы с низкими затратами дорожают
Если ABN AMRO только начинает заниматься стратегией глобализации, то Genworth Financial (шт. Виргиния) уже имеет в этой области более чем десятилетний опыт. В 2004 г. Genworth выделилась из General Electric, ее профиль - финансовое обслуживание потребителей. Компания начала работать с офшорными провайдерами услуг еще в 1994-м, будучи подразделением GE; она возложила на них решение разных задач, таких, скажем, как проблема 2000 г. Сегодня одним из главных подрядчиков Genworth является Genpact, бывшее ИТ-сервисное подразделение GE в Индии, а Genworth, в свою очередь, привлекает специалистов других местных компаний, например TCS, Satyam Computer Services и Patni.
Скотт Мак-Кей, глава ИТ-подразделения Genworth Financial, называет свой подход не простым аутсорсингом, а "глобализацией процессов". Genworth, говорит он, прошла через несколько этапов сотрудничества с зарубежными партнерами. Компании, только вступающие на этот путь, обычно хотят получить выгоду за счет использования дешевой рабочей силы. Поначалу тем же руководствовалась и Genworth, но теперь перед ней открылись более широкие перспективы.
"Бизнес-процессы являются оружием конкуренции, и глобализация - это стратегия, а не простой аутсорсинг. Зарубежный интеллектуальный капитал имеет огромное значение, - считает Мак-Кей. - Выходя за национальные рамки, организация должна стремиться покрыть все зоны, где у нее есть клиенты или покупатели. Глобализация интегрирует людей и их опыт".
Почему в фокусе Genworth находится опыт, а не затраты? По словам Мак-Кея, даже самые "дешевые" страны со временем дорожают. Девять лет назад, когда Genworth начала привлекать компании из Ирландии, "Изумрудный остров" был в числе стран-лидеров по низкому уровню затрат на аутсорсинг. Сегодня это уже не так. То же самое, говорит Мак-Кей, происходит и с Индией: "Десятилетие назад работать с компаниями этой страны было гораздо выгоднее. Тогда мы там тратили примерно в 2-4 раза меньше, чем сегодня. Очень важно про это помнить. Глобализация всегда связана с вопросом, что вы станете делать, когда труд уже не будет таким дешевым".
Главными узлами сети международной деятельности Genworth, связанной с ИТ и бизнес-процессами, сегодня являются США, Ирландия и Индия. По договоренности с этой компанией ее партнеры Genpact, Patni и TCS сейчас планируют организовать разработку приложений в Мексике, Китае и Венгрии. Раскладывая яйца по множеству зарубежных корзин, Genworth получает возможность оперативнее реагировать на изменение местных условий. "Мы стараемся поддержать баланс между нашими глобальными партнерами", - говорит Мак-Кей.
Nissan: выгоды разделения
Nissan North America (шт. Калифорния) рассматривает глобализацию как средство самострахования. В компании решили разделить поддержку собственной ИТ-инфраструктуры между IBM Global Services и индийской фирмой Satyam. На финальном этапе крупной внутрикорпоративной перестройки Nissan North America передала работы по ИТ в ведение IBM Global Services, но при этом взяла другого партнера для разработки приложений, сказал Роберт Гринберг, возглавляющий ИТ-сектор компании.
“Необходимо стандартизировать
операционные данные и процессы”.
Лайза Гейдж
Конкурентами IBM в борьбе за подряд на обслуживание и усовершенствование приложений автомобильной компании, включая ПО управления финансами, кадрами, цепочками поставок и логистикой, были фирмы Satyam, TCS и Infosys. По словам Гринберга, все потенциальные подрядчики собирались вести дело на офшорной основе.
В свои менее светлые времена Nissan North America была очень стеснена в выборе вариантов и имела единственного партнера по аутсорсингу - IBM Global Services. Теперь же, в ходе капитальной перестройки, она выделила штат для управления офшорными связями с Satyam. Но Гринберг стремится компенсировать увеличение численности административного персонала за счет оптимизации решения задач и в итоге вывести свою фирму на новые рубежи. Еще на ранних этапах взаимодействия с Satyam Гринберг убедился в качестве и профессионализме работы индийского партнера, а прошедшие месяцы только подтвердили эту высокую оценку.
Indymac: ставка на Индию
Банку Indymac Bank (Лос-Анджелес) нужно было быстро разработать ряд приложений без найма дополнительного персонала. "Для этого требуется года полтора, и мы не хотим нанимать людей, чтобы вскоре их уволить", - сказал Марк Нельсон, исполнительный вице-президент Indymac Bank по глобальным ресурсам. Эти приложения были необходимы для создания новой платформы, ориентированной на работу с кредитами и опирающейся на опыт банка в управлении размерами закладных сумм с учетом рисков.
"Вначале, - рассказывает Нельсон, - мы выбрали девять потенциальных подрядчиков. Двумя кандидатами были глобальные консалтинговые фирмы Accenture и IBM Global Services. Остальные семь были из Индии. Мы переговорили со всеми компаниями. После этого осталось четыре кандидата: Wipro, Infosys, Cognizant и Accenture. Все они оказались на высшем уровне и соответствовали стандарту CMMI Level 5". (CMMI - модель оценки зрелости процессов ИТ-компании, см. врезку). Контракт выиграла компания Cognizant, и с момента его подписания в июне 2004 г. около 300 работников Cognizant трудятся в Indymac.
Iron Age: простое решение
Не все компании располагают ресурсами для самостоятельного поиска провайдеров технологий. Им разумнее договориться с партнером, хорошо ориентирующимся на международном уровне.
Фирма Iron Age, уже 180 лет выпускающая рабочую обувь, использует глобализацию для перестройки своей деятельности. Когда ей угрожало банкротство, ее перекупила инвестиционная компания GSC Partners (Нью-Йорк), решившая серьезно реорганизовать ее бизнес.
"Наша цель - модернизировать деятельность компании, - заявил глава ИТ-служб Iron Age Дрю Фаррис. - Но я не смог бы самостоятельно управлять офшорными подрядчиками и нести груз поддержки функционирования инфраструктуры". Перебрав ряд вариантов, он обратился за содействием к компании Apps Associates, занятой развертыванием ERP-продуктов Oracle, технической поддержкой систем и сетей, разработкой приложений и администрированием баз данных. По словам Фарриса, Iron Age уже заплатила Apps Associates около 750 тыс. долл.
Глобальная экономия
ABN AMRO сберегает немало средств, привлекая глобальных партнеров к разработке приложений
Apps Associates имеет подразделения в США и Индии. Последнее позволяет Фаррису пользоваться круглосуточным сервисом по администрированию баз данных. Дело в том, говорит он, что в Индии час удаленного администрирования стоит всего $20, а в США - $250.
Iron Age продает свою обувь прямо с грузовых машин, которые используются как мобильные торговые точки, паркуемые вблизи производственных предприятий. Как сказал Фаррис, торговая система компании интегрирована с ERP-приложениями Oracle. Обычно предприятия договариваются с Iron Age о завозе обуви и покупают ее для своих рабочих, так как это, считает Фаррис, страхует производственные компании от возможных исков в связи с нарушениями безопасности труда.
Благодаря услугам Apps Associates он смог обойтись без найма постоянного персонала: "У компании такого масштаба всегда есть ресурсы, чтобы подключить нужных специалистов. А нам неразумно тратить массу денег на поддержку инфраструктуры". Но это, отмечает Фаррис, еще не все. Глобальная стратегия Iron Age позволяет решать ИТ-задачи с очень малым числом специалистов и поддерживать ИТ-инфраструктуру на современном уровне. "В плане ИТ на нашем рынке у нас практически нет конкурентов", - уверен Фаррис.
Формирование команды
Приведенные примеры демонстрируют разные подходы к глобализации, однако руководители всех компаний убеждены, что правильное отношение к аутсорсингу требует создания специальной команды и заблаговременного решения вопросов разницы культур и проблем общения. "Мы потратили с Cognizant много времени, согласуя структуру управления", - вспоминает Нельсон из Indymac, рассказывая, как он создал в Лос-Анджелесе руководящую команду из десяти сотрудников Cognizant и двадцати представителей Indymac. Эта команда была поделена на более мелкие группы, занимавшиеся конкретными проектами. Кроме того, около сотни сотрудников Cognizant приехали из Индии работать в офисе Indymac.
В качестве посредника между банком и Cognizant Нельсон направил в Индию уроженца этой страны, трудившегося восемь лет в ИТ-службах Indymac. "Теперь он - наш местный менеджер, работающий с индийскими компаниями, и наш главный помощник в установлении контактов с местными организациями", - отметил Нельсон.
В ABN AMRO, по словам Розенталя, вовремя поняли, что хотя их провайдеры и конкурируют между собой, им необходимо налаживать совместную работу. Вскоре после подписания контрактов он созвал совещание с участием всех партнеров ABN AMRO. "Поначалу они чувствовали себя неловко и напоминали скованных участников школьного бала. Ведь между ними шло сильное соперничество, - говорит Розенталь. - Но они поняли, что для успешной работы на нас им придется тесно контактировать и корректно взаимодействовать друг с другом".
Однако, как рассказал Джекобс, банк не ограничился взаимными рукопожатиями. ABN AMRO составил так называемые соглашения операционного уровня, устанавливающие базовые правила кооперации между подрядчиками. "Разработка таких соглашений оказалась очень трудным делом. Но эта была необходимая мера. Подрядчики работают на нас, и если они не справятся со своими обязательствами, мы сможем найти им замену", - считает Джекобс.
