КОНЦЕПЦИИ
В эпоху, когда жизненный цикл технологий на рынке становится все короче, компании вынуждены постоянно вкладывать значительные финансовые средства в подготовку кадров и повышение их квалификации. По оценкам компании KMSgroup, доля расходов HR-подразделений ведущих российских предприятий на обучение персонала составляет 30% и имеет стабильную тенденцию к дальнейшему росту.
Однако важность вложений в человеческие ресурсы пока не очевидна даже многим руководителям: еще два-три года назад более половины из них считали, что у них либо очень мало, либо вовсе нет данных о том, насколько эффективны затраты на развитие персонала, и лишь 16% полагали, что имеют достаточно информации по этому вопросу.
Нужна регулярная переподготовка!
Этот тезис обусловлен рядом серьезных причин. И первая из них, по мнению генерального директора УЦ REDCENTER Руслана Смелянского, - интеллектуализация рабочих мест и широкое внедрение ИТ во все сферы деятельности общества. Если в 1905 г. общая численность рабочих мест в мире, требующих обучения персонала, составляла 10-15%, то в 1995-м количество мест, предназначенных для сотрудников с высшим специальным или средним техническим образованием, достигло 80-85%. Кроме того, изменения на рынке труда (узкая специализация, высокая мобильность кадров, рост требований к персоналу) приводят к дефициту кадров в интеллектоемких отраслях: так, в ИТ он составляет 12% (в этой сфере нехватке кадров способствовал и общий интенсивный рост спроса и продаж) при сохранении тенденции появления значительного контингента молодежи, имеющей низкий общеобразовательный уровень. Наконец, надвигающиеся демографические проблемы в нашей стране*1 вызовут абсолютное сокращение численности населения трудоспособного возраста уже с будущего года.
_____
*1 Впрочем, в европейских странах наблюдаются сходные тенденции.
Традиционные системы образования в силу вышесказанного сегодня не могут удовлетворить потребности рынка труда. Именно поэтому растет роль корпоративных систем подготовки и повышения квалификации персонала.
Кого, где, когда и как учить?
Ответы на эти вопросы помогают сформировать системный подход к корпоративному обучению. Как считает г-н Смелянский, такой подход предполагает четыре основных сегмента обучения с соответствующими задачами и результатами (см. табл. 1).
Таблица 1. Типовые сегменты обучения
"В мировой практике сегодня существуют представления об уровнях зрелости компаний в использовании средств обучения, каждому из которых может быть соотнесена своя методика оценки эффективности" - отмечает Руслан Смелянский. По его словам, обычно выделяют четыре таких уровня:
- утилитарный, которому соответствуют 90% российских компаний. Характеризуется отсутствием системности в подготовке персонала и в оценке эффективности обучения;
- управление компетенциями сотрудников. На данном уровне оценивается влияние обучения на деятельность нового сотрудника (т. е. как он использует полученные знания, умения и навыки на своем рабочем месте). Оценка проводится не ранее чем через месяц после завершения обучения;
- управление производительностью труда сотрудников - оценивается влияние обучения специалиста на деятельность подразделения в целом. Оценка проводится через два-три месяца после обучения;
- управление производительностью компании. На данном уровне оценивается влияние обучения сотрудника на эффективность работы компании в целом.
Однако если вы пытаетесь чем-то управлять, необходимо научиться измерять результат. Для измерения эффективности в мировой практике применяется такой инструмент, как KPI (Key Performance Indicators), система ключевых показателей эффективности. Эта система помогает оценить текущую ситуацию в стратегической перспективе и увидеть, например, за незначительными изменениями в процессе обучения долгосрочные вложения в персонал, которые уже в ближайшие месяцы дадут ощутимый экономический эффект. Применение этой методики позволяет оценить, насколько время и ресурсы, потраченные на корпоративное обучение, адекватны достигаемому результату".
В настоящее время традиционные методы обучения постепенно начинают уступать место дистанционным формам (e-learning). Среди наиболее распространенных причин данного явления можно отметить следующие:
- переподготовка значительной части персонала требует крупных финансовых затрат;
- собрать вместе сотрудников для централизованного обучения крайне трудно;
- некоторые категории руководящих сотрудников не обладают необходимым для обучения временем;
- многие учебные курсы не могут проводиться с той периодичностью, которая требуется для конкретной компании;
- невозможность получать практические навыки работы с дорогостоящим оборудованием или крупным программным приложением.
К сожалению, пока по готовности к применению ДО - дистанционного обучения (которое было бы весьма кстати еще и ввиду большой территории нашей страны) - Россия занимает не очень почетное 55-е место (см. табл. 2).
Таблица 2. Готовность к
внедрению дистанционного
обучения в мире (выборка
The Economist Intelligence Unit)
При большой скорости смены технологий и существенных затратах на переоборудование и освоение применимость и эффективность ДО весьма высока на всех уровнях зрелости компаний. Так, на первом, утилитарном уровне внедрение смешанного обучения (традиционное + ДО) приводит к снижению стоимости и расширению аудитории; на втором ДО дает возможность обучения сотрудников по ролевому принципу; на третьем обеспечивает выполнение программ профессионального развития, проведение оценки компетенций сотрудников и управления их карьерным ростом; наконец, на последнем обучение, соотнесенное с целями компании, позволяет в целом управлять ее производительностью.
