МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА: СОВЕТЫ ЭКСПЕРТА
Противостояние "руководители - подчиненные" почти такое же древнее, как конфликт "отцы - дети". Всегда есть и останутся противоречия. Самое очевидное из них выражено в извечных вопросах сторон.
Подчиненный: За что я так много работаю на эту компанию?!
Руководитель: За что я так много плачу этому сотруднику?!
Дисгармония отношений отражена и в теме нашего обсуждения. Можно ли свести эти противоречия к минимуму?
Начнем с проблем, которые больше всего волнуют руководителей предприятий среднего и малого бизнеса (СМБ), когда они обсуждают недостатки своих подчиненных.
1. Сотрудники не могут принимать решения в рамках своих полномочий. Сотрудники не берут на себя ответственность. В результате - постоянное отвлечение руководителя от работы, необходимость переключаться на разные по тематике задачи.
2. Сотрудники не умеют делать правильно сформулированные предложения руководству по вопросам, находящимся в их компетенции. В итоге руководитель тратит дополнительное время на выяснение информации, необходимой для принятия решения.
3. Подчиненные не всегда правильно понимают поставленные перед ними задачи, выполняют их либо не так, как требовалось, либо не в те сроки.
4. Подчиненные не обладают должными навыками и умениями, это ведет к потере клиентов, срыву сроков проектов; часто для исправления ситуации приходится подключаться руководству.
5. Подчиненные требуют того, чего не заслуживают.
6. Планы у подчиненных отсутствуют либо неадекватны потребностям компании.
7. Подчиненные либо не предоставляют отчетов, либо их отчеты неполные, что катастрофически затрудняет контроль.
8. Подчиненные не соблюдают требований технологии, инструкций и т. п.
9. Ключевая информация от подчиненных не всегда поступает в нужное время, что нередко ведет к катастрофическим последствиям, которые приходится устранять руководству.
10. Подчиненные из разных подразделений часто не владеют ключевой информацией по проекту, что ведет к отрицательным последствиям, в том числе к увеличению затрат на проект.
Технология принятия решений
На примере решения первой проблемы попытаемся "совместить" хорошего подчиненного с эффективным работником.
Что чаще всего мешает подчиненным решать вопросы самостоятельно?
1. Отсутствие полномочий.
2. Отсутствие технологии работы или инструкций по выходу из критической ситуации. Часто в сложных вопросах мало только полномочий, требуется опыт или, при его отсутствии, инструкция/технология.
3. Страх, опасение того, что как бы они ни решили, это будет неправильно и вызовет возмущение руководства.
4. Непонимание смысла конкретной цели. Руководство дает идею - и все. Что с этим делать, не всегда бывает ясно, а главное - не всегда понятно, зачем. Понимание этого "зачем" - отличная мотивация к работе, особенно когда такая работа очень важна. Ведь, как правило, формулировка "это надо срочно" не всегда воспринимается подчиненным как "это очень важно и срочно".
Решение обозначенной проблемы предлагается прежде всего для подчиненных, так как именно с их позиций поставлен вопрос нашей сегодняшней темы.
Часто подчиненный не знает своих полномочий, так как они четко не обозначены руководством. Как поступать в этом случае, чтобы быть эффективным и не стать "стрелочником"?
Главный постулат успеха состоит в том, чтобы каждый подчиненный, который планирует стать эффективным, работал на успех. "Начиная новое дело, я обязан сделать все от меня зависящее, чтобы оно закончилось успехом!" Это как в фильме "Джуманджи": если взялся играть, то должен играть до победы или не бросать кубик вообще... Здесь, конечно, от руководителя потребуется большое искусство - ведь он должен объяснить своим сотрудникам, что же является успехом компании.
Применение фильтра "Успех компании" позволяет сотруднику решать задачи практически любой сложности. Для этого предлагается простая технология принятия решения, представленная на схеме. Для того чтобы приведенная технология стала окончательно понятна, необходимо расшифровать, что же подразумевается под схемой Правильной Обратной Связи (ПОС). ПОС - это набор правил, позволяющий организовать прохождение проекта и принятие решения вышестоящим руководством. Необходимые составляющие ПОС:
- четкая формулировка вопроса и той задачи, которая должна быть решена;
- подробное описание предлагаемого решения поставленной задачи, при необходимости - обоснование этого решения;
- наличие твердого намерения действовать по предложенному варианту с предупреждением об этом всех участников принятия решения. Это можно сделать, например, так: "Для эффективного решения вопроса необходимо согласовать мое предложение до 13:00 понедельника ХХ числа. Если до обозначенной даты возражений не поступит, я действую по предложенному мной плану";
- для очень ответственных вопросов в случае отсутствия реакции со стороны участников принятия решения перед началом действий делается последнее предупреждение: "Так как на мое предложение ни от кого из участников обсуждения замечаний не поступило, действую по предложенному плану";
- решение вопроса в любом случае (исходя из главного постулата успеха).
Что мы получаем в результате применения такой технологии? Сотрудники смогут принимать решения при наличии (и даже отсутствии) оговоренных полномочий. Подчиненные могут брать на себя ответственность, так как их решение обосновано, пропущено через фильтр "успеха компании", а с помощью ПОС предотвращены возможные негативные последствия для них самих. Дополнительный эффект изложенной технологии очень важен именно для СМБ - ее многократное использование на выходе обеспечит сотруднику автоматическое уточнение его полномочий.
На примере решения первой проблемы из "списка руководителя" мы видим, что поставленные в теме вопросы имеют достаточно простые ответы. Если со стороны читателей будет интерес к другим обозначенным в "списке" проблемам, то мы готовы выделить время для их обсуждения в следующих выпусках колонки.
С автором можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
