К директору пришел ключевой сотрудник:
- Я хочу получать зарплату не меньше двух тысяч долларов, иначе уйду туда, где мне ее дают.
- А что вы будете делать за эти деньги?
- Я не буду писать заявление об уходе.
Из подслушанного
Сегодня мне хотелось бы продолжить разговор, начатый в статье "Ноющие боли в области персонала" (см. PC Week/RE, N 28-29/2006, с. 29). В ней мною были обозначены три основные проблемы набора персонала: нехватка квалифицированных кадров; значительное расхождение требований к навыкам сотрудника со стороны работодателя с реальными предложениями соискателей; высокая стоимость набора и подготовки квалифицированного специалиста в сочетании с трудностями его удержания в компании на большой срок. Но подробно обсудить в прошлый раз удалось лишь те инструменты, которые пригодны для решения первой из этих проблем. Давайте теперь поговорим о двух других.
С неба звезды достать...
Некоторые аналитики кадрового рынка высказывают мнение, что проблема дефицита персонала во многом надуманна, а изобрели ее отчасти сами работодатели. В некоторой степени это соответствует действительности. Ведь все мы немного перфекционисты, особенно когда отвечаем на вопрос "Каким должен быть человек, который будет помогать МНЕ выполнять мою работу?". К тому же существуют объективные факторы, способствующие увеличению расхождений между требованиями к кандидату со стороны работодателя и пожеланиями соискателей. Ведь в большинстве случаев требования к уровню профессиональной подготовки нового сотрудника задают специалисты подразделений, хорошо разбирающиеся в данной области, но не владеющие ситуацией на кадровом рынке.
Спросите любого руководителя, каких подчиненных он предпочитает: "звезд" (как сейчас модно говорить, "креативных личностей") или аккуратных исполнителей. В большинстве случаев он ответит, что ему обязательно нужны "звезды". При этом очень часто забывается, что стоят они недешево, да к тому же с ними сложно работать: их надо беречь, они эффективны и "долговечны" (то есть задержатся в компании надолго) только при определенных условиях.
Загрузка работой кандидата во время испытательного срока
Например, Джеффри Дж. Фокс в книге "Как стать первоклассным руководителем" приводит очень полезный расчет времени, которое нужно уделять "звездным" сотрудникам. Он дает руководителям такой совет: "60% вашего времени должно уходить на работу с ними - на обучение, руководство и контроль, 30% времени уделяйте перспективным кадрам, а оставшееся - служащим категории С и D. Это означает, что если вы собираетесь тратить 40 часов в месяц на планирование, работу, тренинги и руководство подчиненными, то 24 часа вы должны посвятить лучшим из них, 12 - перспективным и 4 - отстающим".
На практике чаще происходит наоборот: "больному ребенку" уделяется гораздо больше внимания, чем "здоровому". И если в повседневной жизни это оправданно, то для бизнеса такой подход очень часто приводит к потере "звезд" - либо они утрачивают со временем свои "звездные" качества, либо уходят из организации.
Увольнение любого сотрудника означает для компании потерянные средства, в том числе и инвестиции в работника на всех этапах - от первоначального поиска до последнего курса повышения квалификации, который он прошел. Чем выше статус сотрудника, тем больше потери. Для оптимизации расходов, связанных с поиском и удержанием персонала, очень важно с самого начала определиться, сотрудник какой категории требуется для той или иной позиции.
Конечно, ответить на этот вопрос должен прежде всего руководитель, ведь именно он, составляя запрос по новой вакансии, должен сразу планировать свои ресурсы, которые могут быть задействованы в работе с новым подчиненным.
Все земные пути я готов обойти...
В мировой практике существует несколько разновидностей классификации сотрудников по категориям. Например, по Джеффри Фоксу, это классы A, B, C, D; существует также деление на "звезд - середнячков", "лидеров - подчиненных" и т. п. Как вариант можно использовать следующие категории.
- "Звезды". Это талантливые люди, которые обладают настойчивостью в достижении цели, способностью проявлять инициативу, талантом руководить коллективом и умением увлечь за собой других. Они умеют добиваться значительных результатов. "Звезды" особенно важны в компаниях, быстро развивающихся и ставящих перед собой сложные цели. Именно такие люди обычно добавляют к основной прибыли "сверхприбыль", но работать с ними и удержать их надолго очень сложно. Поэтому, принимая решение об открытии очередной "звездной" вакансии, следует помнить, что регулярный бизнес нельзя строить только на выдающихся личностях, нужна еще и "движущая сила".
- "Движущая сила". Обычно это профессионалы, которые приносят компании основную прибыль. В большинстве случаев они предпочитают стабильную работу. Со временем из них могут вырасти "звезды", но стремятся к этому далеко не все. Чтобы надолго удержать в компании этих сотрудников, достаточно обеспечить им стабильность, хорошие условия труда и оплаты, признание и эмоциональное поощрение их работы со стороны руководства.
- "Исполнители". Здесь имеются в виду исполнители в самом лучшем понимании этого слова. Практически в любой компании требуются такие работники для реализации повседневных задач, для обеспечения жизнедеятельности организации. Безусловно, для сотрудников этой категории обеспечить благоприятные условия труда проще, чем для тех, кто относится к двум предыдущим, однако для эффективной работы "исполнителей" очень важно, чтобы в компании была налажена правильно функционирующая система делегирования полномочий и контроля.
- "Недоросли". В эту категорию попадают работники, которые либо не способны, либо не хотят развивать свои навыки, квалификацию и корпоративное сознание до требуемого уровня. В большинстве случаев работодатели предпочитают избавляться от них. Однако на практике это получается не всегда, так как связано с целым комплексом проблем, начиная с правильной диагностики возможностей персонала и заканчивая банальной загруженностью руководства "текучкой". Понятно, что при формировании запроса по новой вакансии эта категория сотрудников никогда не будет указываться :), но избежать появления человека данного типа в компании практически невозможно. Главное - его вовремя заметить и избавиться от него.
Многие руководители, да и сами менеджеры по персоналу, могут привести резонные доводы против введения предложенных категорий на стадии объявления набора. Ведь если вводить, то надо их использовать, а как, например, задать требования по вакансии, если нужен специалист категории "движущая сила" или даже "исполнитель"?
Кроме того, введение категорий означает дополнительные расходы, связанные с набором сотрудников, особенно "звездного" статуса. Придется выделить ресурсы для планирования регулярного взаимодействия со "звездами", обеспечить интеллектуальный подход к отбору кандидатов и учесть необходимость более качественного собеседования.
Однако следует понимать, что деление на категории перед началом поиска заставляет более взвешенно подойти как к самой вакансии и методам ее поиска, так и к дальнейшему взаимодействию с конкретным человеком во время испытательного срока и в ходе рабочего процесса.
Так, анализ ресурсов для поиска персонала позволяет понять, что найти "звездных" специалистов проще всего либо с помощью кадровых и рекрутинговых агентств, либо используя "элитные" ресурсы Интернета (Headhunter.ru и, возможно, E-xecutive.ru). При поиске "исполнителей" эффективность "элитных" ресурсов падает, и более оптимальными будут ресурсы типа Job.Ru, Joblist.Ru, Rabota.Ru, а при большом количестве открытых вакансий можно использовать ярмарки вакансий.
От категории сотрудника зависят требования к проведению отбора и собеседования. Например, если при наборе "исполнителей" можно применять "поточные" методы (отбор в несколько этапов с применением опросников, анкет и т. п.), то в случае "звезд" решение может принимать только руководство, а значит, и собеседование с претендентом должно проводиться на том же уровне. Это связано с тем, что "звезд" может принимать на работу только "звезда" более высокого уровня. Такой подход позволит избежать ситуации, когда ответственный сотрудник от подразделения, проводящий собеседование, отказывает подходящему кандидату, боясь конкуренции, которую новый работник может создать ему в будущем.
Кроме того, учитывая объективный дефицит высококвалифицированных кадров, желательно максимально отладить и ускорить процесс отбора "высоких" категорий (особенно "звезд"). На практике чаще более организованно проходит набор не столь квалифицированных кадров. Как уже говорилось, окончательное принятие решения о приеме "сложных" специалистов (опытных разработчиков, руководителей специальных проектов и т. п.) обычно принимается на высшем уровне, представители которого, как правило, очень заняты и не всегда могут найти время для решения кадровых вопросов. А ведь именно соискатели "звездной" категории имеют много предложений от работодателей, а потому вряд ли они будут долго ждать второго или третьего собеседования с представителем очередной руководящей ступени предприятия.
Буду слушать опять и опять...
Итак, для снижения рисков при наборе персонала, связанных с расхождением требований к навыкам сотрудника со стороны работодателя с реальными предложениями соискателей, перед началом поиска устанавливаем, какая категория сотрудника требуется компании для конкретной позиции. При определении этой категории учитываем особенности поиска сотрудников данного типа и планируем время на работу с ними. Объективная оценка затрат на поиск специалистов "высоких" классов и реальных возможностей руководства для работы с ними поможет либо заранее снизить планку требований к кандидату, либо правильно спланировать ресурсы для работы с кандидатами. Планирование, в свою очередь, обеспечит комфортную атмосферу для новых ключевых сотрудников и оптимальные темпы их адаптации к выдвигаемым требованиям. А это в конечном итоге сокращает расходы компании на поиск и подготовку квалифицированных специалистов.
Каким образом можно реализовать на практике предварительный отбор претендентов для определенной категории? Здесь имеет смысл делать выбор, предварительно проанализировав либо историю реализованных соискателем проектов, либо указанные в его резюме функции, которые он выполнял на предыдущих местах работы. Пример определения возможной категории сотрудника на основе таких резюме приведен в таблице.
Для упрощения отбора кандидатов необходимо составить для себя список вопросов, которые помогут более точно определить категорию претендента на этапе собеседования. Универсального опросника, конечно, не существует, но я могу предложить способ его оптимизации на основе "рецепта начинающему эйчару". Для проверки целесообразности включения того или иного вопроса в список необходимо:
1) выработать четкое понимание того, для чего нужны результаты ответа (полученная информация) и помогут ли они решить поставленную задачу. Вопросы, не преследующие своей целью решение какой-либо задачи, исключить;
2) продумать технологию не только сбора, но и обработки/представления информации. Если технология сложна или нереализуема в существующих условиях, вопрос - лишний;
3) приложить максимум усилий, чтобы составить себе ясное представление о том, кто из сотрудников компании получает обработанный результат. Это необходимо для налаживания с ним правильного взаимодействия и представления полученной информации в понятном и удобном для него виде. Определение получателя информации поможет выявить вопросы, ответы на которые не нужны никому, а также позволит сократить затраты на анализ результатов собеседования;
4) свести к минимуму затраты на получение ответа и его обработку. Если это не получается, то надо вернуться к п. 1 и соизмерить цель вопроса с трудозатратами на его обработку, а затем принять решение о включении или исключении его из списка.
Рекомендуется пропустить через данное "сито" все, даже самые интересные вопросы.
Самым лучшим мне хочется быть...
Недавно в Интернете я наткнулась на обсуждение признаков непрофессионального эйчара, в котором было отмечено, что менеджер по персоналу имеет невысокий уровень, если он просит: "Опишите себя через три года" - или спрашивает: "Почему вы хотите работать у нас?". Наверное, эти вопросы действительно звучат слишком банально и могут сильно раздражать знающих себе цену кандидатов, особенно когда приходится отвечать на них в третий, пятый или десятый раз.
Но все-таки я бы не торопилась выбрасывать их из арсенала. Конечно, можно считать, что такие простые фразы полезны для того, чтобы снять напряжение претендента и разговорить его (кстати, это неплохо для начала беседы). Однако я вижу здесь более важную задачу, которую можно было бы решить, используя ответы на, казалось бы, банальные вопросы. Более того, рискну заявить, что если ее удастся реализовать с помощью ответов кандидата, то вы получите значительную экономию средств, затрачиваемых на прием и удержание персонала.
Пример определения возможной категории сотрудника на основе резюме
Помните требования одного соискателя из первой статьи цикла? "Мне важно, чтобы потенциальный работодатель обеспечил четкое видение моей роли в компании на ближайшие шесть, двенадцать, восемнадцать месяцев и далее". К сожалению, очень редкий наниматель при объявлении открытой вакансии ставит перед собой такую задачу.
А было бы неплохо добавить еще одно поле в запрос на нового сотрудника и заставить себя заполнить его еще до приема на работу. Назвать это поле можно так, как предложил упомянутый соискатель, а можно наполнить его немного другим смыслом, введя такое понятие, как "оптимальный конечный результат" (ОКР). Руководство может и должно задать ОКР для своей компании на ближайшие шесть, двенадцать, восемнадцать месяцев. На основании этого плана можно задать ОКР на те же периоды времени для каждого подразделения и соответственно любого сотрудника. Теперь остается только выяснить у соискателя, какой ОКР он ставит для себя на каждом из обозначенных временных этапов, и сравнить его личный ОКР и тот, что видит для него компания. А дальше действует простое правило: если личный и определенный для сотрудника ОКР расходятся, то либо обеим сторонам нужно искать компромисс, либо сотрудник уйдет из компании.
Так что, как видите, правильно заданный вопрос из серии "Чего вы хотите добиться в жизни?" может существенно повысить эффективность приема персонала.
Подобное выяснение "совместимости" личных ОКР работников и компании полезно не только для новых сотрудников. Периодически такие "сверки" надо проводить и для остального персонала, особенно для специалистов, важных для компании. Это мероприятие относится уже к фазе "закрепления" кадров, которая стартует с первого дня испытательного срока нового сотрудника.
А иначе зачем столько ждать...
К сожалению, многие компании совершают на испытательном этапе серьезные ошибки, не уделяя претенденту достаточного внимания.
Вот типичная ситуация из жизни средней ИТ-компании... Быстро нашли нужного сотрудника или долго его искали, сложно это было сделать или не очень, но наконец подобрали того, кто вроде бы подходит. Человек приступил к работе, ему объявили о начале испытательного срока, возможно, даже состоялась первая целеполагающая беседа с руководством. Что дальше? А дальше началась текучка, срывающиеся сроки проектов, бесконечные проблемы клиентов... Хорошо, если кто-то из "старожилов" вспомнит, что испытательный срок нового сотрудника закончился вчера. Часто "виновнику торжества" самому приходится напоминать о себе своему руководству. За этим обычно следует быстрая пятиминутка: что-там-с-новым-сотрудником-подходит-или-нет-как-оцениваете? Пожимание плечами: да, кажется, нормально, сидит что-то делает, на работу вовремя приходит... И испытуемому объявляется, что он принят на работу, а через три месяца или даже через полгода выясняется, что он совсем не тот, кто нужен компании...
Что дешевле - повысить зарплату старому сотруднику или взять нового?
Возможно, я немного утрирую. Однако уверена, что очень часто вопросам оптимизации испытательного срока не уделяется должного внимания. На приведенном графике показаны два варианта загрузки работой кандидата на время испытательного срока: типичный и рекомендуемый. Под загрузкой здесь понимается общий объем работ, выполняемый сотрудником, без учета соответствия должностным требованиям и уровню квалификации.
На графике рассматривается вариант с испытательным сроком в три месяца. Единица измерения времени для разных специальностей и продуктов (соответственно и величины испытательного срока) может быть пропорционально изменена.
В первом и очень распространенном случае сотрудник выходит на полную загрузку только через три месяца. Значит, и возможность наиболее объективно оценить его соответствие предъявляемым требованиям тоже отодвигается во времени, а это - дополнительные затраты компании.
В рекомендуемом варианте предлагается во время испытательного срока загрузить сотрудника больше, чем требуется постоянно. При этом должны действовать следующие базовые принципы работы с новичком:
1) обязательное назначение наставника, которого желательно дополнительно стимулировать материально и морально;
2) четкое выполнение наставником во время испытательного срока необходимых требований по работе с новым сотрудником: постановка задачи - обучение (первая неделя), контроль - обучение - постановка задачи (в конце первой недели), контроль - тестирование - обучение - постановка задачи (вторая и третья недели), контроль - завершающее тестирование (четвертая неделя);
3) постоянный контроль за работой претендента: обязательные контрольные встречи наставника с учеником с периодичностью не реже одного раза в неделю.
При обеспечении высокой загрузки во время испытательного срока предварительные выводы о соответствии работника требованиям компании можно сделать уже после первой недели. За это время как минимум можно понять, обладает ли новичок нужной работоспособностью, восприимчивостью, обучаемостью, готовностью выполнять поставленные задачи. В моей практике нередко бывали случаи, когда после первой недели сотрудник сам отказывался от дальнейшей работы, так как его не устраивали сложность заданий, объем новой информации и загрузка. Насколько дешевле для компании узнать об этом всего через неделю работы, чем спустя три месяца!
С другой стороны, из тех, кто выдерживает ритм испытательного срока, вырастают сотрудники, которые могут уже со второго месяца работать в требуемом режиме и с должной отдачей. Понятно, что сроки обучения и выхода на нужную квалификацию во втором варианте существенно меньше. Нет никаких сомнений в том, что при таком режиме работы по окончании испытательного срока наставник сможет очень многое рассказать о новом сотруднике руководству. Здесь пора вспомнить о "совместимости" личного ОКР работника и компании - при таком тесном взаимодействии наставника и кандидата достоверность информации будет достаточно высока.
Но сумею я любить сильнее...
Однако даже при условии успешного прохождения (и проведения - со стороны компании) испытательного срока всегда остается вероятность ухода сотрудника. Это тем более неприятно, если затрачены значительные средства на обучение и адаптацию нового специалиста.
Здесь самое время поговорить о лояльности работников. Эта тема сейчас очень активно обсуждается и в прессе, и в самих компаниях. Очень распространенное и справедливое мнение руководства: "Сотрудники должны быть лояльны, ведь мы столько для них сделали" - разбивается о не менее справедливое утверждение подчиненного: "Я вкалывал на них в поте лица и давно окупил все их затраты, поэтому ничего им не должен".
Многие считают, что в нашей стране переманить на другую работу можно любого - это вопрос чисто финансовый. В свое время меня задела такая постановка вопроса, и я провела свой мини-опрос. Разных по статусу и квалификации людей я просила назвать обстоятельства, которые смогут значительно затруднить им решение о переходе из одной компании в другую на должность с гораздо лучшими материальными условиями.
Самыми значимыми сдерживающими факторами для большинства респондентов оказались наличие сильного, сплоченного (как говорили раньше, "здорового") коллектива и отношение этого коллектива к конкретному индивидууму.
Следующим по значимости обстоятельством, которое во многих случаях заставило бы человека отказаться от интересного в материальном плане предложения, является отношение к нему и его работе руководства предприятия. Очень трудно отказаться от чувства личной ценности, ощущения полезности своих идей, своей работы, значимости своих достижений, особенно если эта оценка исходит от первого лица компании.
Так что лояльность сотрудника, а именно склонность работать в одной компании, прежде всего формируется ее руководством. Это очень трудоемкий процесс, но здесь начальству стоит внимательнее посчитать, что в итоге будет выгоднее для бизнеса: то, что сотрудник останется в компании или уйдет. Тут я еще раз напомню про ОКР. Он является очень мощным стимулом для укрепления лояльности. Нередки случаи, когда человек выбирает менее выгодное предложение в материальном плане, если имеется полное совпадение личного и корпоративного ОКР.
А если вернуться к материальной составляющей мотивации, то надо признать, что она все-таки имеет очень большое значение на начальной стадии поиска и приема нового сотрудника. При этом принципиальное значение приобретают такие критерии, как определенность и четкое планирование своих доходов во времени и в зависимости от своих трудозатрат.
Мне приходилось неоднократно сталкиваться с ситуацией, когда весьма перспективные сотрудники из множества предложений выбирали то, которое было меньшим по зарплате на первоначальном этапе, но позволяло четко планировать доходы на будущее. Обычно те люди, которые уверены в своих силах, готовы активно работать, "делая" при этом себя, выбирают варианты с более прозрачным механизмом расчета доходов, зависящим в первую очередь от личного результата.
Для таких сотрудников очень важна мотивация, однако это серьезная тема, требующая отдельного рассмотрения.
Только вечной должна быть любовь...
Конечно, в своей статье я не претендую на полное решение проблемы, связанной с высокой стоимостью подготовки квалифицированных специалистов и сложностями их удержания в компании на большой срок.
Однако возьму на себя смелость утверждать, что два обозначенных мной "инструмента" не только значительно сократят затраты компании, но и повысят ту самую вожделенную лояльность персонала.
Первое. С новым сотрудником надо активно взаимодействовать с первого дня его работы в компании. При этом идеальным вариантом является тот, при котором загрузка кандидата во время испытательного срока даже несколько больше, чем требуется постоянно, а прикрепленный к нему наставник работает с ним по регулярной схеме "постановка задачи - обучение - контроль".
Второе. Благоприятной почвой для роста лояльности персонала является совпадение личного и корпоративного ОКР, то есть жизненных приоритетов в сфере профессиональной деятельности, которые устанавливает для себя конкретная личность, и тех результатов, которых ждет от него компания.
И последнее... Как часто мы, погруженные с головой в текучку и бесконечные проблемы, не обращаем внимание на незначительные "боли" в области персонала. А что будет потом? Пройдет само или неизбежны осложнения? Все-таки лучше не запускать!
