Одного клиента беру, на другого смотрю, третьего примечаю, а четвертый мерещится...
Перефразировка из сказки
Валентина Катаева "Дудочка и кувшинчик"
Маленькой девочке из сказки Валентина Катаева для эффективного сбора ягод нужно было одновременно иметь и волшебную дудочку, и кувшинчик, но по условию задачи, заданной мудрым тренером стариком-боровиком, она могла выбрать что-то одно.
Так и продавцу очень часто не хватает хорошего инструмента для оптимальной работы с клиентами, подтверждением чего является печальная статистика о 50% клиентов, теряемых из-за неэффективного взаимодействия с ними.
Одна из основных проблем низкой результативности большинства сотрудников отдела продаж состоит в том, что они не могут применить к своим клиентам принцип Парето - выделить те самые 20% наиболее перспективных клиентов, которые смогут принести 80% прибыли. Из-за этого заметная часть времени продавцов уходит на работу с клиентами, не приносящими прибыли.
Плодотворная работа начинается с этапа оценки потенциальных клиентов. Этому процессу, к сожалению, многие компании уделяют мало внимания. Здесь очень важно правильно определить те критерии, по которым в дальнейшем будет происходить отбор "оптимальных" клиентов для осуществления продаж.
При поиске потенциальных покупателей сотрудникам отдела продаж нужно четко понимать, какую информацию нужно выяснить у клиентов в первую очередь, чтобы потом не тратить напрасно силы и средства компании на работу с "убыточными" клиентами.
Чтобы продавцам было легко классифицировать, а в дальнейшем и эффективно работать с клиентами, руководство отдела продаж должно предварительно разработать матрицу критериев оценки клиентов. Для этого следует подобрать такие параметры, чтобы, с одной стороны, они были необходимыми для оптимизации процесса продаж, а с другой - не требовали значительных усилий для получения от клиента соответствующей информации.
Первым принципиальным распределением будущих покупателей является классификация клиентов по потенциалу возможной прибыли (оборота) для компании-продавца.
Для получения такой информации можно использовать косвенные данные, характеризующие возможности клиента. Обычно их несложно получить из открытых источников или при первичных опросах потенциальных клиентов. Для многих продавцов таким критерием может служить общее количество сотрудников компании, ее оборот или доля рынка.
Например, если вы торгуете программным обеспечением для автоматизации деятельности определенной группы специалистов предприятия, вполне корректной оценкой возможной прибыльности клиента может служить количество работников данного типа в его штате.
Удобно взять для классификации стандартный принцип ABCD, часто применяемый в отделах продаж. В нашем случае можно использовать, например, такую классификацию:
1. Клиенты класса А (высокая возможная прибыль, обычно это ключевые клиенты).
2. Клиенты класса B (хорошая возможная прибыль).
3. Клиенты класса C (средняя возможная прибыль).
4. Клиенты класса D (низкая возможная прибыль).
Второй группой критериев оценки клиентов может быть маркетинговая ценность клиента. Наиболее разумным здесь было бы использовать следующий вариант классификации:
1. VIP-клиенты (всемирно или всероссийски известная торговая марка компании или производимых ею продуктов).
2. Амбициозные компании (еще не VIP, но ведущие активную маркетинговую деятельность и сообщающие об агрессивных планах по захвату рынка),
3. Обычные компании (все остальные).
Подобную информацию, как правило, получают на этапе выбора целевой аудитории для продвижения продукта, используя открытые или закрытые источники информации. Здесь, например, могут помочь поисковые системы Интернета: результаты обработки поискового запроса по названию компании наглядно демонстрируют маркетинговую активность клиента.
Очень важным критерием оценки потенциального покупателя является интерес клиента к покупке предлагаемых продуктов. Как показала практика, во многих сегментах совсем не сложно с помощью правильно поставленных вопросов выяснить, на какой стадии решения о покупке находится клиент:
1. Клиенту интересен продукт, он рассматривает вопрос о покупке подобного продукта (пусть даже имеются конкурирующие предложения).
2. Клиенту интересен продукт, однако в настоящий момент он еще не готов к его покупке.
3. Клиент имеет вялый интерес к продукту, на настоящий момент нет потребности в покупке продукта.
4. Клиента не интересует продукт (не осознал потребности или купил у конкурента).
Часто для первоначальной оценки потенциальных клиентов может использоваться их принадлежность к определенному (локальному или глобальному) сегменту рынка или к географической зоне.
При выборе клиентов следует обращать самое пристальное внимание на наиболее подготовленные к продаже продукта сегменты рынка (принцип "спелых яблок"). Критериями для подобной оценки могут служить такие факторы, как наличие в некоторых сегментах или географических зонах высокой конкуренции, приближение сроков замены старого оборудования на новое и т. п.
Учета приведенных критериев обычно вполне достаточно, чтобы оптимизировать количество компаний, на которые менеджерам по работе с корпоративными клиентами необходимо обращать первоочередное внимание.
В итоге
При отборе потенциальных клиентов сотрудникам службы телемаркетинга или отдела продаж обязательно следует собрать информацию, необходимую для классификации клиентов по выбранным критериям.
Например, для продажи складского оборудования потребуется выяснить следующие моменты:
1. Примерная площадь склада.
2. Маркетинговый тип клиента (VIP, крупный дистрибьютор VIP-компании, амбициозный).
3. Уровень интереса клиента к покупке.
4. Сегмент рынка, в котором работает потенциальный клиент.
Накладывая соответствующие критериям фильтры, можно более четко классифицировать компании для определения оптимального регламента работы с ними и в конечном итоге повышения эффективности продаж.
Например, сразу можно сказать, что необходимо начинать активную работу в первую очередь с компаниями класса A и B, имеющими интерес к продукту и представляющими маркетинговую ценность, особенно если эти клиенты работают в нужных сегментах рынка.
Было бы разумным вообще не вести работу с клиентами, относящимися к классу D, не представляющими для вас маркетинговой ценности и не имеющими явного интереса к продукту.
Распределение клиентов по матрице критериев способно существенно помочь не только при составлении оптимального регламента работы, но и при формировании обоснованного прогноза продаж. О проблемах планирования при проведении продаж мы поговорим в следующий раз.
С автором можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
