По своим наблюдениям за жизнью продавцов в "естественных условиях обитания", то есть непосредственно в процессе продаж, могу сделать такой вывод: все продавцы в зависимости от своего отношения к составлению прогноза этих продаж делятся на две группы. Одни каждый раз испытывают сильный стресс, другие же при планировании спокойно используют архитектурные ("с потолка"), анатомические ("из пальца") или физические ("от фонаря") данные. Правда, все-таки есть еще небольшая группа продавцов, которые к составлению подобных прогнозов подходят с научной точки зрения.
Если серьезно, то все участники процесса продаж понимают, что без планов не обойтись, но большинство испытывают трудности при их составлении:
а) руководитель: существует множество показателей, которые могут быть предметом планирования. Но сколько их должно быть в обязательном списке для составления планов у продавцов? Какие планы можно и нужно требовать от них для обеспечения эффективной работы?
б) продавец: как составить такой план, который позволял бы выполнить требования руководства по объемам продаж, был реален с точки зрения исполнения, а его составление не вызывало бы постоянного стресса?
в) руководитель и продавец: как добиться того, чтобы составленные и утвержденные планы выполнялись в большинстве случаев?
Разбираем по порядку.
Сколько показателей и планов? Советы для оптимизации
1. Руководитель должен иметь четкий ответ на вопрос, что для его компании является успехом (неуспехом) на ближайшие полгода. "Четкий" означает выраженный прежде всего в количественных показателях, а не фразами типа "должно быть хорошо". Эти количественные данные, определяющие успех, сами (либо обеспечивающие их параметры) являются обязательными плановыми показателями.
2. Вопрос о включении в план каждого показателя пропускается через фильтр необходимости:
- надо четко понимать, для чего нужны результаты по конкретному показателю и в какой степени они помогают контролировать выполнение обязательных плановых показателей;
- должна быть продумана технология не только сбора, но и обработки/представления результатов по конкретному показателю. Если технология сложна или нереализуема в существующих условиях, показатель - лишний;
- нужно понимать, кто из руководителей получает и анализирует данные по конкретному показателю, чтобы наладить с ним правильные и четкие отношения и представлять отчетную информацию в понятном и удобном для него виде. Анализ по этому критерию выявит параметры, результаты по которым не востребованы, а также позволит сократить затраты на обработку требуемых показателей;
Средний цикл продаж для разных категорий клиентов
- количество плановых показателей (планов) для продавца определяется по принципу "все, что необходимо, но не более того, что достаточно";
- нужно стремиться к минимизации затрат на составление отчета по конкретному показателю и на его первоначальный анализ. Если минимизировать эти затраты не получается, то вернитесь к пункту 1 и соизмерьте цель контроля по конкретному показателю с трудозатратами на его обработку, на основании чего принимайте решение об исключении параметра из списка или, наоборот, о включении его туда.
3. Обязательные плановые показатели должны быть понятны исполнителю и прозрачны для определения. Если это не так, то в качестве плановых показателей для исполнителей выбираются более простые для понимания, но обеспечивающие обязательные показатели.
Как составить такой план, который позволял бы выполнить требования руководства по объемам продаж, был реален с точки зрения исполнения, а его составление не вызывало бы постоянного стресса?
Самый правильный инструмент для решения сложной задачи - декомпозиция на более простые. Конечно, на первых порах руководитель должен помогать своим подчиненным, особенно тем, кто не имеет опыта составления прогноза продаж.
Итак, требуемый плановый показатель количественно определен руководством.
Предварительно проведена классификация клиентов, закрепленных за каждым продавцом (о распределении клиентов по матрице критериев мы подробно говорили в прошлый раз, см. PC Week/RE, N 36/2006, с. 31).
Опираясь на опыт предыдущих продаж, для каждой категории клиентов можно определить среднюю длительность этого процесса. На основе классификации клиентов и опыта работы составляются усредненные таблицы прогнозов цикла продаж для каждого класса клиентов. Пример прогноза для сложного продукта со средним циклом продажи три месяца приведен в таблице.
Теперь можно составить прогноз продаж более обоснованно: категория клиента, история взаимоотношений с ним, средний цикл продаж для данной категории позволят спрогнозировать конкретный месяц, когда этим клиентом будет сделана покупка.
Исходя из такого прогноза можно определить реальность требований руководства по объемам продаж, какие категории клиентов должны появиться в работе для заданного объема, на какие из них надо воздействовать, чтобы поменять категорию в нужную сторону, и т. п.
Составление такой таблицы полезно еще и с точки зрения установления оптимального требуемого регламента работы с конкретной категорией клиента.
Проводя корректировки реального положения дел в процессе работы, можно постоянно уточнять прогнозы продаж и средний цикл продаж для конкретных категорий клиентов.
Как добиться того, чтобы составленные и утвержденные планы выполнялись в большинстве случаев?
На достоверность планов и в конечном счете повышение вероятности их выполнения работает следующее:
1) количество плановых показателей, по которым составляются планы и проводится анализ. Показатели должны быть оптимизированы по описанному выше алгоритму. Это уменьшает нагрузку (а значит, и стресс) продавца и руководителя, дает необходимые данные для анализа работы;
2) обоснованный прогноз продаж, который составляется не по "архитектурным" данным, а на основе постоянного анализа и понятного исполнителю механизма.
3) разумные нормативы по плановым показателям, которые устанавливаются руководством осознанно, с проверкой реальности их выполнения.
Осталось только понять, кому нужен прогноз продаж и в каких случаях можно без него обойтись. Об этом - в следующий раз.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
