Представьте, что вы строите себе дом. Даже не дом, а небольшой загородный домик со всеми удобствами. Об этом домике вы мечтали не один год... А может быть, даже с детства? Он будет стоять на берегу тихой речки/среди зеленого леса/около прозрачного озера/на солнечной поляне (нужное подчеркните). Вы предвкушаете тот счастливый момент, когда все работы будут завершены и начнется новый этап вашей жизни.
Представили? Подождите, кто-то звонит. Это бригадир строителей. Говорит, что у них кирпичи закончились, работы стоят. Сейчас не могу разговаривать, очень важное письмо должен написать. Завтра? У меня ответственные переговоры. Потом еду в командировку. После возвращения навалились проблемы. Кстати, бригадир, а что там с моим домом? Кирпичей нет? А почему ничего не сказал?! Говорил? Слушай, ты же понимаешь, сколько у меня дел, - нужно было еще раз напомнить! Звонил пять раз? По электронной почте писал? Не видел... А почему не добился своего? Ты должен был доставать меня, пока не решишь вопрос! Да, я очень занят, но ты обязан построить Дом, ведь ты за это отвечаешь!
Описанная ситуация абсурдна. Вопрос с кирпичами в реальной жизни скорее всего был бы решен быстро - либо вы лично их купили, либо дали деньги и полномочия бригадиру. А вот внедрение технологий в компании часто пробуксовывает по самым разным причинам, в том числе из-за нечеткого делегирования полномочий вкупе с постоянной занятостью руководства.
Итак, вы решили внедрять в своей компании средства для прогноза продаж (о них мы говорили в PC Week/RE, N 37 /2006, с. 43 и N 38/2006, с. 39) или поняли, что без CRM-системы не обойтись (см. PC Week/RE, N 39/2006, с. 51). Вы четко осознали, что вашей компании нужно строить Дом Новой Технологии. И возвести его надо быстро. Ситуация отягчается следующими обстоятельствами:
- в компании есть несколько ведущих менеджеров, которые являются ярыми противниками новой технологии. Расставание с ними нежелательно;
- "строить" надо там, где "живем", - новая технология внедряется при работающей старой;
- все участники процесса очень заняты текущими делами - освободить их для решения проблем внедрения новой технологии практически невозможно.
Основные обстоятельства, которые необходимы для успеха внедрения
1. Развертывание любой технологии начинается с понимания ее необходимости и активного желания использовать внедренное. При этом такое понимание и такое желание прежде всего должны быть у руководства. Почему так важен именно настрой руководства? Да потому, что в изменении принципов работы, повышении контроля за деятельностью сотрудников и снижении зависимости компании от конкретного менеджера (благодаря внедренной технологии) заинтересовано именно руководство. Со стороны персонала приход подобных технологий чаще всего вызывает сопротивление и недовольство, а иногда и открытый саботаж. А если такое исходит от значимых в компании фигур, то процесс внедрения многократно усложняется. В этом случае просто необходимо "несгибаемое и непререкаемое" намерение руководства внедрить систему, которое должно быть доведено до каждого работника.
2. Обязательно наличие одного или нескольких заинтересованных в результате (и инициативных!) сотрудников, которым будут поручены внедрение и последующий контроль новой технологии. В проекте могут участвовать как собственные сотрудники, так и внешние консультанты. Конечно же первые имеют неоспоримое преимущество, так как они находятся непосредственно внутри рабочего процесса и разбираются во всех тонкостях бизнеса. Однако полностью освободить от текущей оперативной работы толковых сотрудников весьма сложно даже для крупного предприятия, не говоря уже о компаниях СМБ. Свои достоинства есть и у внешних консультантов. Это прежде всего наличие времени, выделенного именно на данную задачу, опыт внедрения подобных технологий в других компаниях и более четкая ответственность за результат и соблюдение сроков.
3. После того как этап внедрения закончен, начинается этап контроля. Эту функцию желательно поручить ответственному сотруднику, который искренне заинтересован в поддержке работоспособности технологии и наделен соответствующими полномочиями для обеспечения контроля.
4. Обязателен отказ от всех "старых" методов работы и полный переход на новую технологию для вновь принимаемых сотрудников. При этом возражения и сопротивление "старых" сотрудников не должны мешать деятельности нового персонала. Обычно при наличии проработанной технологии и четко поставленного обучения у новых сотрудников не возникает вопросов "из прошлой жизни", и они становятся естественными носителями правильной технологии.
5. Каждый участник процесса должен понимать, какую выгоду он получит от внедрения новой технологии. При работе с клиентами всегда находятся и время, и слова, чтобы убедить их в выгодах приобретения вашего продукта. Аналогично необходимо найти время на осмысление и подготовку веских доводов для персонала в пользу внедряемых технологий.
Как быть с теми, кто саботирует процесс?
Два последних пункта частично снимают эту проблему. Объяснение четкой выгоды от внедрения может принципиально уменьшить сопротивление. А если новый персонал просто не будет знать о том, что можно работать иначе, то победа новой технологии неизбежна.
Для наиболее ценных сотрудников компании, работающих "по старинке", можно сохранить на некоторое время привычный уклад работы либо выделить для них личных помощников, которые будут приводить их действия в соответствие с новой технологией.
Важно не допустить проникновения любой "саботирующе-развращающей" информации к новому персоналу, работающему по внедренной технологии. При наличии сотрудников, привыкших к старым методам работы, эту задачу можно реализовать путем территориального отделения от них новичков (если это возможно) и четкого объяснения всему персоналу существующих функциональных разграничений и правил работы.
Когда и как начинать внедрение новой технологии? Сколько времени допустимо потратить на это?
Многое зависит от того, насколько четко проведены подготовительные работы и выбрано время для начала внедрения. Хорошим моментом для старта может быть начало года или период сезонного спада продаж.
После осуществления подготовительных работ накануне внедрения очень полезно провести общее собрание всех участников процесса. На нем нужно четко объяснить цели и выгоды предстоящего проекта (как для фирмы, так и для конкретных сотрудников), обозначить его основные этапы и методы контроля работ на каждом этапе.
По нашему опыту внедрение таких технологий, как прогноз продаж или CRM-стратегия, обычно занимает от двух недель до трех месяцев.
После развертывания технологии обязателен период жесткого контроля над ее использованием (не менее одного квартала).
По завершении внедрения очень полезно провести закрепляющее праздничное мероприятие. Это может быть просто собрание сотрудников, сопровождающееся благодарностями, подарками. А можно добавить и чего-нибудь вкусненького... Ведь успешное строительство Дома обязательно знаменуется новосельем.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
