ИНТЕРВЬЮ
Каждая крупная территориально распределенная компания имеет свою специфику, определяемую прежде всего характером бизнеса. Тем не менее у ИТ-служб таких компаний немало общих проблем, связанных с формированием единой ИТ-инфраструктуры предприятия, обеспечением поддержки удаленных филиалов, развитием ИС компании. О том, как эти проблемы решаются в ОСАО "Ингосстрах", в беседе с корреспондентом PC Week/RE Алексеем Ворониным рассказал директор по информационным технологиям этой компании Андрей Харитонов.
PC Week: Для начала поясните, пожалуйста, как устроена ИТ-инфраструктура "Ингосстраха".
Андрей Харитонов: ИТ-инфраструктура нашей компании полностью централизована. Вся информация хранится в базе данных на высокопроизводительных серверах IBM, оснащенных процессорами Power 5 и Power 5+, которые размещены в головном офисе. Для хранения информации задействована дисковая система Symmetrix компании EMC, база данных организована с помощью средств СУБД Oracle. Учет страховой деятельности, бухгалтерский учет в головном офисе и сводный учет по компании в целом ведется в автоматизированной информационной системе (АИС) "Ингосстрах", разработанной собственными силами. Эта система обеспечивает как основную деятельность компании (полный цикл учета договоров страхования, перестрахования, в том числе связанных с ними убытков), так и вспомогательную (учет хозяйственных договоров, т. е. договоров гражданско-правового характера, а также связанных с закупкой техники, материалов и т. д.).
Андрей Харитонов
Для связи с регионами ("Ингосстрах" имеет 87 филиалов по всей стране) в компании развернута собственная виртуальная сеть (VPN) на базе магистральных каналов провайдеров. Пользователи как головного офиса, так и филиалов работают с центральной системой по каналам связи в режиме online. Страховой блок интегрирован с блоком бухгалтерского учета, что позволяет формировать и получать в автоматическом режиме установленную нормативными актами и инструкциями отчетность, в том числе рассчитывать страховые резервы. Бухгалтерский учет деятельности филиалов ведется в программном комплексе Master Insurance фирмы "Диасофт".
Сложность и многофункциональность АИС "Ингосстрах" вызывают определенные проблемы с ее сопровождением и развитием. Поэтому для упрощения сопровождения системы, формирования отчетности по международным стандартам с использованием передового опыта было принято решение модернизировать финансово-учетную часть АИС с помощью ПО фирмы Oracle и сосредоточить усилия собственных разработчиков на сопровождении и развитии страхового блока АИС*1.
_____
*1 Подробнее о проекте модернизации ИС компании на основе продуктов Oracle см. PC Week/RE, N 35/2006, с. 46. - Прим. Ред
PC Week: Как решаются проблемы интеграции работающих в компании программных продуктов в рамках единой ИС?
А. Х.: Если посмотреть на проблему интеграции с методологической точки зрения, можно отметить следующий концептуальный момент. Если бизнес-процессы (в частности, те, что сейчас модернизируются у нас с помощью продуктов Oracle) разбивать на отдельные подпроцессы (бухгалтерия, АХО, маркетинг и т. д.) и под каждый подбирать специальный программный продукт, то их интеграция станет задачей невероятно сложной. Создать нужный интерфейс в общем-то довольно просто, но если интерфейсов становится слишком много, перекрестные связи, как паутина, опутывают бизнес-процессы "по рукам и ногам". Любая попытка заменить отдельный модуль приводит к переписыванию огромного количества интерфейсов, в результате чего развивать ИС становится очень трудно. А вот если учесть сквозной характер бизнес-процессов (например, бухгалтерская часть бизнес-процесса взаимодействует и с маркетинговым, и с административно-техническим управлением), то во многих случаях стыки между различными программными модулями делать не придется. Для этого на стадии проектирования необходимо прорисовать бизнес-процессы компании, получив в результате некую таблицу, в которой должны быть отражены, с одной стороны, бизнес-процессы, которые надо поддерживать, а с другой - элементы ИС. И вдруг оказывается, что, как ни странно, в любой компании все бизнес-процессы в большинстве своем увязаны с некой основной системой (в нашем случае до недавнего времени это была АИС "Ингосстрах", в других компаниях это, как правило, какая-либо ERP-система). Кроме того, в организациях, которые достигли определенного уровня развития, очень много завязано на хранилища данных, которые позволяют делать отчеты на определенных срезах, готовить регламентную отчетность. Оба компонента КИС вместе (некая учетная система плюс хранилище данных) являют собой в общем случае интеграционную платформу. Все остальные программные модули так или иначе завязаны на нее. В идеале архитектура КИС должна быть выстроена по типу "звезда", т. е. интеграционная платформа в центре, а все остальные программные модули "общаются" только через нее (некоторое строго ограниченное количество связей между периферийными модулями все-таки оправданно, поэтому получается "как бы звезда"). В этом случае проблемы интеграции решаются через определенные стыки, шлюзы интеграционной платформы и больших проблем не возникает.
PC Week: Как организовано взаимодействие ИТ-департамента головного подразделения "Ингосстраха" с ИТ-подразделениями филиалов компании?
А. Х.: Административно ИТ-сотрудники региональных отделений, филиалов подчинены своему начальству, но методологически - центральному ИТ-департаменту, т. е. все необходимые методические материалы, регламенты, должностные инструкции пишутся в центре и затем спускаются в регионы. Правило, которое неукоснительно соблюдается в рамках всей компании, - на любом рабочем месте должен быть установлен только определенный, регламентированный для данного сотрудника набор ПО (это особенно актуально в последнее время в связи с проведением проверок на легальность использования программных продуктов). Обновления ОС Windows на местах проводятся централизованно: загружаются в главном офисе, затем веерным способом рассылаются в регионы, размещаются там на серверах, а потом уже по локальной сети устанавливаются на каждый ПК. Делается это в первую очередь из соображений экономии оплачиваемого трафика.
Приобретение технических средств и ПО (за некоторым исключением), а также разработка АИС ведутся централизованно силами ИТ-департамента головного офиса. Таким образом, особого бюджета у ИТ-служб в регионах нет. Как правило, в региональных центрах и нескольких крупных филиалах есть небольшие ИТ-подразделения, которые занимаются установкой и обслуживанием технических и программных средств и поддержкой пользователей. В остальных филиалах зачастую имеется лишь один ИТ-специалист либо работы по поддержке пользователей выполняются сотрудниками регионального центра. Обучение и тестирование все сотрудники проходят в головном подразделении.
PC Week: С чем связана такая политика жесткого ограничения в правах ИТ-специалистов в регионах?
А. Х.: Во-первых, это делается из соображений экономии. Во-вторых, хороших технических специалистов в регионах мало (да и найти их при тамошнем уровне зарплат весьма проблематично). С другой стороны, нам и не нужно иметь грамотного ИТ-специалиста в региональном отделении - он же начнет процесс "улучшать"! Свои firewall’ы поднимать, правами доступа широко пользоваться... А это все дело опасное.
PC Week: Одну из модных тем, регулярно обсуждаемых в специализированной прессе, можно условно назвать так: "ИТ на службе у бизнеса". Сюда входит широкий круг вопросов, в частности - можно ли с помощью современных ИТ снизить себестоимость бизнес-продуктов?
А. Х.: Сегодня следует говорить не столько о возможности снижения себестоимости бизнес-продуктов с помощью ИТ, сколько о том, выживет ли крупная компания без ИТ в принципе. Во-первых, обработать огромные объемы информации, циркулирующие, например, в страховом бизнесе - а у нас количество страховых полисов исчисляется миллионами, - без использования ИТ практически нельзя. Трудно даже представить, сколько бы сотрудников потребовалось для того, чтобы вручную составить весьма сложные формы страховой отчетности или даже просто оперативно найти конкретный полис при возникновении страхового случая.
Во-вторых, использование ИТ позволяет более обоснованно подходить к вопросу установления цены. В нашей компании накоплена база данных, содержащая детальные сведения обо всех договорах и убытках за много лет деятельности компании. Анализ этих данных с применением методов математической статистики позволяет не просто оценивать и прогнозировать общий уровень убыточности, но и учитывать влияющие на него факторы (например, в автостраховании - марку автомобиля, возраст водителя и его стаж за рулем и т. п.). Оценка влияния подобных факторов позволяет обоснованно устанавливать зависящие от них поправочные тарифные коэффициенты.
Хотя, конечно, ответ на вопрос об эффективности ИТ-проектов далеко не праздный. Что лучше - внедрять систему пусть с ограниченным, но действительно востребованным функционалом, экономя на сопровождении, обучении и т. д., или же строить... какую-нибудь многофункциональную сеялку с вертикальным взлетом, которая может не только сеять, но еще, скажем, стрелять и передавать радиограммы? На Западе некоторые программные модули используются десятилетиями. Уже потеряны связи с разработчиками, а система продолжает успешно эксплуатироваться. У нас в России процесс улучшений ИС порой становится бесконечным. Отчасти это происходит в силу объективных причин (частые изменения законодательства, условий ведения бизнеса), отчасти в силу особенностей российского менталитета, одна из характерных черт которого - навязчивое стремление сделать "еще лучше". Но для того чтобы добиться эффекта, надо четко видеть перед собой цель, а когда улучшение делается ради улучшения, движение ради движения... В этом случае в движение весь эффект и уходит - в суету, в ненужные встречи, переговоры. Четкость поставленной цели, правильный подбор инструментария и, главное, выдерживание сроков реализации - вот что необходимо.
Что касается нашей компании, то эффект от внедрения ИТ в принципе можно оценить следующим образом. Если раньше определенную работу выполнял один высококвалифицированный (и высокооплачиваемый) программист, сейчас то же самое делают три программиста с гораздо меньшей зарплатой. Таким образом, может быть, расходы на зарплату и не уменьшились, число рабочих мест даже выросло, но зато резко снижены риски потери функционала в результате ухода сотрудника. Сделать же многопараметрический расчет эффекта от внедрения сложно. Как можно точно оценить эффект, если, например, отчетность в рамках разумной достаточности - это благо, а в рамках безразмерной сверхдостаточности - вред, потому что тогда анализом этой отчетности начинает заниматься слишком много специалистов. При этом возрастает и сложность принятия управленческих решений, поскольку обилие информации затрудняет выбор единственно правильного из возможных вариантов. Хотелось бы подчеркнуть - принцип разумности подхода к реализации ИТ-проектов (впрочем, как и любых других), несмотря на его некоторую абстрактность, очень и очень важен.
PC Week: А как оценивается возврат инвестиций в ИТ?
А. Х.: На мой взгляд, подход к данной проблеме должен быть другим - нужно оценивать не возврат инвестиций в ИТ, а планировать развитие бизнеса с учетом затрат на ИТ. Например, если компания открывает новый филиал или новую точку продаж, то при оценке возврата инвестиций в расширение бизнеса должны учитываться затраты на ИТ - компьютеры сотрудников, каналы связи, увеличение мощности центральных серверов, расходы на лицензии и т. п. Такой комплексный подход представляется более правильным, так как без ИТ-поддержки развитие бизнеса (особенно розничного) просто невозможно. Никто же не оценивает возврат инвестиций при покупке телефонов. Другое дело - необходимо вести учет затрат на ИТ-проекты, сравнивать различные варианты решений с учетом их стоимости.
PC Week: Могут ли ИТ открыть бизнесу новые каналы дистрибуции страховых продуктов?
А. Х.: Новый канал дистрибуции - Интернет. Большинство страховых компаний уже продает отдельные страховые продукты через свои сайты, хотя здесь имеются свои сложности - продажа многих из них требует осмотра объектов страхования. Кроме того, некоторые нормативные акты предусматривают необходимость наличия подписи страхователя.
И все-таки пока в большинстве случаев речь идет не об открытии с помощью ИТ новых каналов дистрибуции, а о дополнении традиционных каналов новыми функциями. Например, многие наши агенты имеют онлайновую связь с информационной системой и возможность рассчитать тариф, напечатать полис и одновременно сохранить его в центральной базе данных. Кроме того, своевременный и оперативный доступ к информации способствует сокращению времени разбора страховой ситуации.
PC Week: С вашей точки зрения, возможна ли такая организация работы ИТ-департамента, при которой он становится центром прибыли, а не расходным подразделением?
А. Х.: В принципе да - при выделении ИТ-департамента в отдельную дочернюю компанию либо при организации внутреннего хозрасчета, когда подразделения-пользователи покупают ИТ-услуги, но у такой организации бизнеса много подводных камней. Во-первых, хозрасчет в этом случае должен охватывать все подразделения компании, а не только ИТ-департамент. Но построение глобальной системы хозрасчета - весьма непростая задача. Во-вторых, пользователи могут оказаться неготовыми оплачивать необходимые системные расходы (допустим, по созданию резервного ВЦ).
PC Week: Как организовано в компании взаимодействие бизнес-подразделений с ИТ-департаментом при решении текущих вопросов, реализации ИТ-проектов на различных стадиях (принятие решения о внедрении нового продукта, разработка ТЗ и т. д.)?
А. Х.: На практике такое взаимодействие происходит по-разному, в зависимости от масштабов и сложности задачи. В простых случаях (например, для незначительной корректировки существующего отчета) это делается путем подачи бизнес-подразделением заявки, которая реализуется специалистами ИТ-департамента. В более сложных ситуациях ИТ-департамент может согласовать с бизнес-подразделением ТЗ или принять участие в разработке методики решения проблемы. Наконец, при внедрении крупных проектов создается рабочая группа, включающая представителей ИТ-департамента и заинтересованных бизнес-подразделений.
Что касается принятия решения о внедрении ИТ-продукта, то здесь следует отметить, что конечно же ИТ-департамент не может и не должен диктовать бизнесу, чем и как заниматься. Вместе с тем мы стараемся работать с внутренним заказчиком. Есть такой новомодный термин - ИТ-маркетинг, означающий умение продвигать в массы идеи того, как ИТ способны помочь бизнесу развиваться. Этим тоже приходится заниматься. Как правило, это, разумеется, задача не столько рядовых сотрудников ИТ-департамента, сколько руководства.
PC Week: Актуальной задачей для ИТ-департамента любой компании является умение его сотрудников говорить с бизнесом на одном языке. Как решается эта проблема?
А. Х.: В ряде компаний существуют специальные технологические центры, помогающие "скрещивать нескрещиваемое" - например, бухгалтера с ИТ-специалистом. Основная задача таких центров - правильно прописать бизнес-процессы и функциональные требования к ИТ-сопровождению. В нашей компании эти задачи решает ИТ-департамент, его сотрудники досконально знают специфику работы бизнес-подразделений и способны разговаривать с пользователями программных продуктов на их языке. Отчасти это объясняется тем, что АИС "Ингосстрах" - система, на которой до последнего времени почти полностью базировались и основной бизнес компании, и ее вспомогательная деятельность, - разработана и сопровождается силами специалистов ИТ-департамента.
PC Week: Спасибо за беседу.
