Как оценить готовность предприятия к внедрению EAM-системы

УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ

Сегодня много говорится о том, что в целях повышения фондоотдачи, поддержания основных фондов в максимальной готовности, сокращения времени простоев и снижения издержек на ремонты оборудования надо использовать современные методологии управления основными фондами и реализующие их информационные системы (Enterprise Asset Management, EAM). Однако к внедрению новых ИС, равно как и к применению новых методологий управления, следует подходить ответственно: чтобы минимизировать риски в ходе внедрения, предприятие должно быть подготовлено к таким изменениям.

Его руководству необходимо понять, стоит ли внедрять EAM-систему, готово ли предприятие к внедрению на текущий момент, какие подготовительные мероприятия нужно провести, чтобы проект был реализован максимально безболезненно и принес реальную выгоду. Именно поэтому нам хотелось бы заострить внимание на методах оценки готовности предприятий к развертыванию EAM-систем и обсудить, какие подготовительные мероприятия нужно провести, прежде чем приступать к осуществлению проекта.

Оптимизация управления ТОиР (техническим обслуживанием и ремонтами), как, впрочем, и любых других бизнес-процессов, направлена на решение глобальных, стратегических целей, к которым можно отнести сокращение затрат, повышение конкурентоспособности, рост прибыльности предприятия.

Однако если перед его сотрудниками, отвечающими за внедрение ИС, поставить цели в таком широком виде, вряд ли они будут достигнуты. Для того чтобы проект оптимизации бизнес-процессов, имеющих отношение к управлению основными фондами, действительно принес результаты, требуется провести серьезную подготовительную работу, конкретизировать задачи, которые необходимо решить предприятию, дабы добиться этих глобальных целей.

Постановка задач

Процесс постановки задач, предшествующий проекту внедрения системы управления ТОиР, складывается из следующих мероприятий: оценка текущего состояния основных фондов, анализ деятельности по управлению ими, выявление слабых мест, расстановка приоритетов и собственно формирование задач.

Оценка текущего состояния основных фондов, анализ деятельности по управлению ими и выявление слабых мест. С чего следует начинать оценку текущего состояния и анализа деятельности в области ТОиР? Понять, какова на предприятии ситуация с управлением основными фондами, невозможно, не проанализировав следующие моменты:

- текущий уровень учета основных фондов предприятия;

- работа службы снабжения;

- эффективность планирования ремонтных работ;

- согласованность действий ремонтных подразделений между собой и с другими подразделениями предприятия;

- контроль и анализ выполненных работ.

Чтобы классифицировать сильные и слабые стороны предприятия, необходимо выявить нерешенные проблемы и определить, какие методы оценки целесообразно использовать для анализа глубины этих проблем по каждому из вышеперечисленных пунктов.

Динамика затрат на ТОиР в ходе реализации проекта внедрения системы EAM

В приведенной таблице собраны "классические" проблемы, которые должны содержаться в check-листе при оценке деятельности предприятия в области EAM, и показатели, расчет которых позволяет более наглядно отразить актуальность тех или иных вопросов.

Приоритеты в оптимизации. Следующим шагом в подготовительной работе является расстановка приоритетов оптимизации управления ТОиР. Определение основных целей оптимизации зависит от результатов анализа действующих подходов к ТОиР. Одним из ключевых факторов, влияющих на постановку целей, является отрасль, к которой принадлежит предприятие.

Первая группа - "непрерывное производство", к которому можно отнести, в частности, добывающую, обрабатывающую промышленность, химическое производство и телекоммуникации. Отрасли, относящиеся к этой группе, характеризуются следующими особенностями: графики ремонтных работ могут повторяться из года в год, работа предприятия не зависит от сезонности и других внешних факторов и т. д. Здесь главные действия по оптимизации управления основными фондами должны быть сосредоточены в области долгосрочного планирования, учета выполнения заданий, своевременного снабжения.

Для предприятий пищевой и упаковочной промышленности, позаказного производства большое значение имеет зависимость производства от внешних, рыночных факторов. Аспектами, на которые стоит прежде всего обращать внимание при ранжировании целей автоматизации, является обеспечение оперативного перепланирования процессов снабжения и гибкости в их реализации.

Если приоритетом оптимизации ТОиР является долгосрочное планирование, то задачи, которые необходимо решить предприятию, - это детальная разработка классификаторов, учет состояния оборудования и формирование подробных его паспортов и т. д. Сделав это, можно строить структурные и сетевые графики ТОиР, планировать затраты, разрабатывать нормативы по расходу материалов, оптимизировать загруженность ремонтных бригад, учитывать местоположение и состояние оборудования.

Если предприятие поставило себе цель повысить эффективность оперативного планирования ТОиР, первоочередными задачами будут: оптимизация учета выполнения работ, построение иерархической структуры оборудования, обеспечение учета занятости рабочих бригад, расширение спектра поставщиков. Эффект, который будет при этом достигнут, - более адекватная паспортизация оборудования; оптимизация нормативов на сроки проведения ремонтов; формирование истории эксплуатации и выполненных работ.

Достижение цели: подготовка к автоматизации

Достижение поставленных целей в области ТОиР, как правило, связывают с внедрением соответствующей автоматизированной системы управления. Однако если внедрять EAM-решение на предприятии, не меняя принятых на нем сегодня методов работы, это не приведет к ожидаемому результату (сокращению затрат, повышению прибыльности и конкурентоспособности). К намеченным целям нужно двигаться планомерно, понимая, что одним только внедрением информационной системы не обойтись. Определенные усилия придется направить и на реорганизацию ТОиР (структуризацию бизнес-процессов), и на принятие новой методологии проведения техобслуживания и ремонтов оборудования. И лишь затем следует приступать к автоматизации этих операций, которая, по сути, фиксирует новые бизнес-процессы и новые методы работы посредством ИТ.

Какие же мероприятия проводятся в процессе реорганизации ТОиР?

Во-первых, это реструктуризация ремонтных подразделений, в частности выделение ремонтных служб в независимые юридические организации (дочерние предприятия), - если речь идет о крупной, распределенной компании с холдинговой структурой; повышение уровня централизации ремонтных подразделений (обеспечение регистрации всех инцидентов на предприятии, максимальное структурирование любых типов неисправностей, применение методик выдачи нарядов на самые разные виды работ); осуществление проактивных мер по техническому обслуживанию (анализ причин отказов, выявление ключевого оборудования и его классификация, ведение учета наименее надежных устройств).

Во-вторых, это организационные меры: выделение людских ресурсов для учета и анализа инцидентов, выполнения отдельных операций, в том числе и привлечение внешних подрядчиков (или временного персонала), например, для сбора данных по оборудованию (истории использования, паспортов и т. д.), подготовка сотрудников к предстоящим изменениям, предусматривающая разработку схем мотивации (премирование, карьерный рост, обучение), повышение квалификации (в частности, обучение базовым навыкам работы на компьютере).

Следующий этап - подготовка предприятия к внедрению информационной системы. Под этим понимается работа с персоналом, создание технической базы, решение организационных вопросов, выпуск технического задания, расчет затрат на проект.

Работа с персоналом

Для эффективного выполнения проекта по внедрению системы ТОиР в структуре предприятия необходимо учредить должность координатора (на крупных предприятиях имеет смысл создать отдел координации), на которого возлагаются следующие задачи:

- планирование работ (с доступом к технической документации);

- анализ информации (сбор сведений о невыполнении планово-профилактических ремонтов, о фактическом состоянии оборудования по критическим параметрам);

- администрирование после внедрения системы (управление данными, получение отчетности) и организация работы различных служб, имеющих отношение к эксплуатации системы.

Организация работы: общие аспекты

Отправным пунктом с организационной точки зрения является разработка последовательности действий и процедур регулярной оценки их результатов. Стратегия внедрения должна быть поэтапной, с постановкой реально достижимых целей. Любую задачу следует разбивать на определенные этапы, а результаты каждого из них должны быть измеримыми. Регулярная их оценка помогает корректировать текущие задачи и ставить новые цели, а также способствует более четкой мотивации сотрудников.

Вот некоторые критерии оценки результатов, которые целесообразно использовать на практике:

- скорость ввода и обработки данных;

- среднее время на составление отчетности (по типам деятельности);

- качество выдаваемой отчетности;

- возможность анализа деятельности предприятия в реальном времени;

- доступность информации по отделам;

- удобство использования.

Создание команды внедрения

Следующий шаг - формирование команды внедрения. Независимо от того, намерена ли компания сама развертывать EAM-систему или это будет делать внешний подрядчик, со стороны предприятия должны быть определены команда внедренцев и ответственные за проект. Даже если внедрение будет передано на аутсорсинг, залог эффективности проекта - неформальная заинтересованность предприятия в нем и осознание собственной ответственности за его результат. Формируя команду, необходимо учитывать, что все участники должны быть максимально освобождены от текущей работы. Чтобы исключить возможность того, что какой-то один отдел или сотрудник начнет "гнуть проект под себя", в нее обязательно надо включить сотрудников разных подразделений. EAM-система затрагивает интересы многих департаментов, не только ремонтных, но и производственных, логистических, и поэтому она должна в равной степени учитывать требования всех заинтересованных служб.

В проектную команду должен входить ее руководитель, сотрудники, знающие специфику разных подразделений предприятия, операторы по вводу данных, разработчики отчетных форм и средств интеграции, системный администратор.

Подготовка технической базы

Этот этап начинается с определения потребностей в сетевых и аппаратных средствах, необходимых для работы EAM-системы. Следует оценить наличие требуемого количества рабочих станций, пропускную способность каналов связи, уровень серверной инфраструктуры, перспективы выделения отдельных серверов для нового программного обеспечения, возможность интеграции с имеющимися приложениями. В соответствии с проведенной оценкой нужно сформировать (скорректировать) стратегию развития ИТ-инфраструктуры на предприятии и в случае надобности осуществить закупку и установку требуемого аппаратного и программного обеспечения.

Составление технического задания

Техническое задание (ТЗ) является основой проекта. В нем отражаются все детали его дальнейшей реализации. Составляется оно специалистами команды внедрения с учетом проведенной оценки состояния предприятия и задач, которые требуется решить в ходе проекта. Вот какую информацию должно содержать ТЗ:

- подробное описание утвержденных бизнес-процессов предприятия;

- характеристики объекта автоматизации;

- детальные технические требования к системе;

- состав и содержание работ по внедрению системы;

- порядок контроля и приемки этапов;

- требования по документированию процессов в ИС;

- требования по защите данных, содержащихся в системе.

Расчет затрат на проект внедрения EAM

Необходимо сознавать, что совокупные затраты на реализацию проекта не сводятся к стоимости программного обеспечения и услуг по внедрению (если предприятие использует внешнего подрядчика). К затратам на ПО, поддержку и услуги по внедрению прибавляются стоимость требуемого аппаратно-сетевого обеспечения, издержки, связанные с реорганизацией, затраты на привлечение дополнительного персонала, мотивационные меры (в том числе финансовые), обучение сотрудников, оплата сверхурочной работы. Все это следует учитывать при расчете будущих инвестиций в ТОиР.

Основные проблемы предприятий в области управления

основными фондами и способы оценки их остроты

В заключение хотелось бы отметить, что факторов, которые могут повлиять на эффективность внедрения, довольно много. К ним можно отнести высокую текучесть кадров, большой объем недокументированной информации, устаревшие данные, недостаточный уровень мотивации сотрудников, слабое понимание важности проекта со стороны исполнителей. Надо добавить, что ЕАМ-системы достаточно просты во внедрении по сравнению с ERP; по статистике, неуспешных ЕАМ-проектов крайне мало. Именно тщательная проработка подготовительных мер и целенаправленный учет негативных факторов являются залогом успеха проекта внедрения. Чем детальнее будет спланирован проект, тем проще пройдет внедрение и быстрее окупятся все затраты.

С автором статьи, руководителем направления iMaint компании "АНД Проджект", можно связаться по адресу: edavtyan@andproject.ru.